職場三哥

沒有任何藉口。對找藉口推卸責任的下屬，經教育培訓還不改，那就只能棄之[捂臉][捂臉][靈光一閃][靈光一閃]

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講一個有趣的案例：

前一段時間我們公司就發生了這樣的一個烏龍事件。

公司領導準備分一份PPT，讓隔壁小王把這份PPT檢查一下，檢查完成，如果沒有什麼大礙的話，就放在投影屏上，一會兒他需要講解。

小王根本就沒有檢查，隨便應付了事，然後就把這份PPT放在了投屏上。

然後講解的時候就出現了意外，比因為公司領導在講解的時候有一個經典案例，那個經典案例是小明的，結果當時公司領導手一抖，沒有寫成小明，而且寫成了老明。

這一下子可就炸了鍋，公司領導指著隔壁小王說這個人名應該是小明，不是老明，你為什麼沒有幫我改過來呢？

隔壁小王說：你寫的是小明，誰知道你寫的是老明啊，再說了這份PPT就是你給我的，憑什麼要讓我認錯，憑什麼要指責我？

就這樣，雙方之間的矛盾愈演愈烈，在長達三天的爭吵之後，公司領導終於意識到自己的錯誤了，不應該和一個犟驢吵架。

來具體分析一下這件事

其實在公司當中，在職場的辦公環境當中，哪有什麼一定意義上的對與錯，哪有什麼一定意義上的真與假。

有很多情況下大家都是難得糊塗，你好不好大家好應付應付就過去了。

在職場辦公當中，如果非要較真的話，其實是一種非常不負責任的現象，也是一種非常不負責任的表現。畢竟較真往往就意味著公司當中的效率會下降，較真往往就意味著公司當中絕大多數情況下都會走向一個極端，這樣的極端對於公司的發展而言沒有好處。

針對於此，我們更建議大家這樣做：

1.員工及時認錯。

無非就是認個錯的問題，沒有大家想的那麼嚴重，也不會影響仕途，該認錯的時候就認一下，沒有必要在這一直擠兌，擠兌來擠兌去，可能就把自己擠兌進去了。

這個時候我們更建議員工趕緊認錯，畢竟員工在公司當中他的話語權比較低，他的威望也比較低，如果非要跟公司領導搞起來了，讓公司領導針對自己，讓公司領導不給自己發言權，讓自己沒有發展前途的話，對於自己的發展而言是有很大壞處的。

2.認錯道歉之後的補救。

首先，如果這件事情真的不是自己的錯，在當時迫於形勢道歉的話，我們需要抓緊時間補救，而具體的補救措施就是第一時間給我找到領導，並且以私下會談的方式告訴公司領導自己沒有錯，當時是為了顧全大局才認錯的。

有的時候這些領導他們就是腦子一衝動，其實他們也知道自己做錯了，但是面子在這擺著，他們也不好意思下臺，我們在這種時間節點給公司領導一個臺階下，在之後的時候他們也會給我們一個臺階下。

公司領導和公司員工順著這個臺階慢慢往下走，早晚會走到底的。

作者：職場全能王，優質職場領域創作者，職場速成師，企業管理諮詢顧問，擅長職場問題指引和輔導。歡迎大家贊、轉、收、評，期待大家的關注~~~

職場全能王

這是很多員工常有的一種心態。明明是領導安排出了問題，卻讓我承擔全部的問題。也讓員工內心憤然。但是在職場大多數情況下，很難有認錯的領導，卻有大把委屈求全的員工。

有一次，我的領導在會議上指責我沒有做好工作。他了解的並不全面，卻武斷的下了判斷。我當然也不甘示弱，也當場指出了他的問題。我做為一名下屬讓領導下不來臺，後來想想實在不是高明之舉。事實證明果然如此，這件事之後領導就再也不分配給我工作，開始進行“冷處理”階段。後來工作越做越沒意思，只好辭職了。

通過這件事發現 領導和員工在處理問題上都有不妥之處，現在分析如下：

1、領導處理問題的方面過於官方，不顧員工感受.

領導發現問題可能是著急或急於解決問題吧。一方面他沒顧及到員工當眾被批評的心理感受，或者是不在乎員工的任何心理波動吧。但他這樣做的結果並沒有解決實質的問題，反而招到員工激烈的反擊。這並不是領導想要的結果。他肯定也會事後反思自己的不當行為。通過管理學的角度重新審視自己處理問題的方法的。

2、員工過於玻璃心，遇事不夠冷靜.

員工在面臨領導的指責，也沒有做到冷靜處理，而是先想著維護自己的自尊心。因此不顧上下級關係，當眾跟領導爭吵，雖然讓領導下不了臺，也為自己以後的工作埋下了危機。

當時完全可以聽領導批評完，事後再找領導解釋，這樣做還給領導留下一個顧全大局的印象。

3、私下解決問題，都能達到滿意的結果。

領導和員工面對非原則性問題時，當面指責，只會激化矛盾。最好的方式是能私下詢問情況，私下解決問題，還能達到解決問題的目的。員工更能心存感激，對工作也會更加用心。

虛度時光讀吧

我曾經經歷過的真實故事：我與z是公司下屬兩個分公司的經理。有一天，我外出辦事歸來，發現庫存商品變異，原進價1450元一臺設備，新進價為2100元收貨入庫，急問主管怎麼回事，主管說是z進的貨。於是，我對總經理反映說：一是z無權經銷，二是價格高出我的進價，三是z的銷售合同本身就是我前期說定的客戶。

可是，後來的結果證明我錯了，因為z的銷售也是為了公司、而且還是賺了錢。老總對我說：過去的事情不要再說了！

誰能說老總有錯呢？因為都是員工的錯，領導的錯不是員工執行力的藉口，領導的問題只要領導自己知道就可以了。

天邊的雲彩68408499

作為領導，都被下屬指出問題了，那當然得改呀。記得在剛畢業的時候，我還沒有什麼工作經驗，經常會出錯。有一次，領導要我緊急地把一份文件給寫出來看一下，下午15:00有客戶見面，需要用到。 而那個時候因為工作量大且緊急，所以我做起來出現了一個小細節錯誤。然後最後被領導發現了，導致他需要重新修改，延誤了我們和客戶見面的時間。

我覺得這件事情我自己是有錯，我會反思，但是，領導沒有錯嗎，他為什麼不能夠把這件事情提前告訴我，或者換一個人完成呢，畢竟我沒經驗他知道我會出錯的呀？

我認為，如果我是領導，面對這樣的下屬，我會這樣做。

一、反思自己工作的問題。

如果的確是由於我自己在工作協調上出了錯，那麼我一定會把過錯攬下來，並且自己來反思，是在哪裡出現的問題，為什麼會出現這一次的問題，以後該怎麼樣去改正？

作為領導，我的作用是要安排好員工每一個人的工作。領導的指揮和安排嚴重影響到員工的工作進度和質量。員工要開始工作一定是在有明確目標，有領導指揮下來執行的。

而且領導要為員工做好帶頭作用，所以我會反思自己的一些問題。

二、找員工溝通。

向員工承認錯誤，但同時要指出，我把任務佈置給了他，那麼他就有責任要把事情都做好。這才是體現出他能力的地方，下級就是要把領導安排的事情都做好。

一定要讓他知道，他做錯了事情，首先要承擔的責任是他。這不僅僅是作為員工，作為普通人也是一樣，如果出錯了，我們首先要做的是反思自己存在的問題，而不是把所有的過錯都推到別人身上。

第三，觀察此員工的工作情況。

我認為出了事情把責任推卸給人，是一個人的人品道德問題，如果我的員工是這樣的話，我會認為他是一個喜歡推卸責任的人，以後也不敢把重要的任務交給他。

我會在接下來仔細觀察他的工作，看他平時是怎樣對待工作的，對責任他是否願意主動承擔。

如果表現一次又一次讓人失望，那麼我可能會直接予以勸退。

簡屋

領導者不能礙於情面，對員工一些不合理的要求也予以答應，這樣，會給你的管理工作帶來一定的麻煩。當你發現員工的要求不合理時，你要敢於拒絕，這也許是領導者最難做到的事情之一。否則，一旦你被別人抓住心理上的弱點後，會很難開展工作，後患無窮。

在某個極度繁忙的下午，我司女職員秀文突然要求請假兩個小時回家，因為傢俱店將送一批傢俱到家裡，她必須回家開門並驗收，當時領導拒絕了秀文的要求，讓她先把工作做好。但是，秀文很生氣，完全不想再理會工作，還跟其他人投訴領導不會安排工作，明知道突然有事都不能好好安排。領導這邊也很生氣，明知道項目進度急，還要請假回家，這不是添亂嗎？

面對這種情況，一般無經驗的領導者通常會採取下面兩種對策之一：第一，斷然拒絕這種不合時宜的要求，而不理會她的感受。第二，因擔心觸怒她，或是想充好人而勉強接受她的要求。以上兩種對策都是不妥的，因為前者將引起主管與下屬的摩擦並降低下屬的士氣，後者將妨礙工作的進度。倘若領導者客觀地權衡當時的情況，大概都會認為在那個時候不應准假。

但是，領導者應如何拒絕才不至於產生不良後果或使不良後果減至最小呢？

領導者可以說：“我知道，當貴重的物品運到而無人在家開門，是一件令人擔心的事。因此，只要有可能，我很願意放假讓你回家。但問題是，我必須在明日之前交貨。倘若我們無法按約定的時間交貨，那將損失一位大客戶。不過，我倒有個建議，你何不打電話給傢俱店，請他們明天下午再送出傢俱？到那時我已交了貨，會給你足夠的時間回家處理私事。”

所有人都想順人意、討人愛，但在工作中難免要拒絕別人的一些要求，因為有的要求合情合理，有的要求卻可能十分過分。拒絕得當，拒絕而又不得罪人，並不是那樣容易做到的。

有兩種情況：一是你的下屬沒有按照安排休假計劃的規定辦事；二是這段時間已經安排給其他員工休假了。

要是前一種情況，就應該讓下屬知道他沒有遵守制度。你應該這麼對他說：“不好意思，我們打算在那個星期盤點存貨，一個人手也不能缺。要知道，正因為這樣我們才規定每年的一月安排休假計劃。”

有時，員工的請假要求與別人預先計劃好的休假有衝突。遇到這種情況，你要讓他明白，批假的原則是“先申請先安排”，所以不能批准他的請求。不過，可以准許他與已安排休假的那個員工協商調換休假日期。

遇到那些特別盡職盡力的員工請求加薪或升職時，要開口說“不行”，實在是一件很為難的事。

特別是有時員工的職位、薪酬早該變了，但預算緊縮，生意清淡，或有其他因素使你無法對他們的勤勞予以獎勵，要說“不行”，更是難上加難。

這時，簡單的處理方法是如實相告，說清楚為什麼不能升職或加薪。

處理這類問題時，切忌做超出你職權的承諾。即便你說你承諾的事要視將來情況而定，如等生意出現轉機，預算鬆動之後等，員工仍可能把它看成是正鬆動之後等，員工仍可能把它看成是正式的承諾。

如果是一個可有可無的人請求調動，那就趕快批准，你還應該慶幸自己的運氣，但要是單位最得力的員工要求調動，而且是在繁忙時節，或在一時找不到人頂替的時候，千萬不要斷然拒絕，因為那樣會使一個好員工消沉下去。

你應該跟他坐下來談談為什麼要請調。你會發現促使他請調的原因可能與工作無關。可能是他與某位同事關係緊張，也可能是由於一些通過調整工作可以解決的問題，通過交談你才會發現問題在哪裡。如果談話毫無結果，沒有什麼能使他改變調動的想法，你也只能拒絕，但要儘可能減少給他造成的消極影響，儘量給他一線希望。比如可以說：“現在不能調，過一兩個月再看看有沒有機會。”

這樣做不僅為你贏得了考慮其他可能性的時間，而且在這段時間裡，員工的想法也可能發生變化。不管怎樣，對員工的調動要求表現出關心，有助於減輕拒絕其請調要求對員工造成的傷害。

總之，領導者掌握了以上拒絕下屬不合理要求的方法，在處理問題時，你就不會再猶豫，當斷則斷，不受其亂。

令狐開講了

這個問題讓我想起了多年前EMC的“秘書門”事件。EMC大中華區總裁陸純初回辦公室取東西，到門口才發現自己沒帶鑰匙。他的私人秘書瑞貝卡已經下班，總裁聯繫多次沒聯繫上。

這件事情讓總裁特別生氣， 於是在凌晨1時13分通過內部郵箱給秘書發了一封措辭嚴厲且語氣生硬的“譴責信”，同時抄給了公司幾位高管。在郵件中，總裁表達了以下意思：

秘書收到郵件後，覺得受到了不公平待遇，對此郵件進行了回覆：

這件事在網上鬧的非常厲害，多數人都是支持秘書的，覺得她捍衛了自己的權益。同樣，我是站在你屬那邊的。

01客觀看待員工的態度

任何事情都有因果鏈，如果我們要解決問題，當然需要分清楚直接原因、間接原因、根本原因等。員工非常客觀的說明了因果先後關係，並且坦然的承認了自己的錯誤。

讓你覺得不舒服的，應該是他同時指出了你工作中的不足。作為領導，被下屬指出自己的錯誤，確實是一件很難接受的事，但是這也是難能可貴之處。

如今職場，大家為了自己的發展，都抱著“多一事不如少一事”的心態，很少有人願意說內心真實的想法。我覺得你應該覺得慶幸有人願意指出你工作的中不足，並且如果你願意改進，這不僅有益於你自己，也有益於團隊工作。所以不要以“我是領導，他是員工”的姿態來看待這件事情，客觀的評價員工的工作態度。

02 從結果出發，考慮整件事情的影響

我想你之所以在意這件事情，是因為你覺得員工的做法挑戰了你的權威性。但是你可以嘗試著從事情的結果來看到整件事情。什麼意思呢？就是權衡不同的處理方式，哪一種獲得的利益更大。

第一中處理方式，員工指出說“領導安排協調有問題在先”，能讓整個團隊知道問題的本質原因在哪兒，以後應該怎麼改進。第二種處理方式，員工忍氣吞聲的承擔了責任，保全了表面的一片祥和。這兩種方式，你自己權衡一下，你內心更希望哪一種。

03 私下找員工詳談，制定一個兩人認可的溝通方式

只是要工作方法和溝通方式等相關問題，我覺得都不是大問題，都是可以相互協商的問題。如果你介意員工的態度，或者說話的方式，可以直接跟員工溝通。告訴對方，你更傾向於哪一種方式。

協商一個你們都可以接受，且能夠談論一些具有衝突性話題的溝通方式，而不是直接打壓員工，讓他以後不敢說“心裡話”。

學習委猿

“我是有錯，但也是領導安排協調有問題在先”，面對這種工作態度的下屬，你該如何？

這個問題的視角是站在領導的角度，面對下屬犯錯狡辯找藉口的情況，那麼我們就不談員工角度的問題。

從問題可以瞭解到，下屬首先是犯錯了，我們首先需要面對的是他犯了什麼錯誤，這個錯誤對工作目標的完成是否有影響或者有多大的影響？是否需要立刻更換人員去處理這個工作任務，如果需要，那麼就要考慮安排誰去。這些考慮是基於大局方面，完成既定的各項工作目標，這是首要任務，不能影響整個工作的推進。

再來分析這個員工的錯誤。從題目看，員工承認了自己有錯，卻有狡辯，將責任推卸到領導頭上，那麼可以看出，其認錯也是敷衍，並沒有從內心意識到自己究竟錯在哪裡。既然他藉口說是領導安排協調有問題，我們又可以推測幾種情況。

1、這個員工不會做，這個任務超出了他的能力範圍。那麼可以教他，帶他，告訴他這歌工作應該如何處理，身為領導也有培養指導下屬的責任。但是同時也要教訓他，不會做不是工作不做的理由和藉口，可以尋找幫助，找領導、找同事尋求幫助，不是每一項工作都是每個人之前都做過都熟悉的，總會有陌生的工作任務分配到不同的人身上，要加強自身的學習提升。

2、這個員工不想做。也許這個工作不是其職責範圍內的工作，也許工作的激勵效果不夠，這個員工不願意承擔更多的事務。每個人都有自己的一個基本的工作職責，也有相互協調配合各項工作的義務，許多工作也許並不是自己那一紙崗位說明書上明確的範圍，但是從理上說，每個人的崗位說明書都有“完成領導交辦的其他各項工作任務”，從義上說，工作的協調配合，承擔一些額外的工作任務，是職場責任，工作時需要靠團隊的，每個人都會遇見需要大家支持配合的工作，那麼你也需要他人完成額外的工作來支持配合你，這都是相互的。至於後面一個原因額外承擔很多工作任務，那麼在領導角度考慮，是偶發性質的還是長期性質的，如果是偶發的臨時性的，就和工作的協調配合一併處理。如果是長期的，要考慮人員配置問題或者提高激勵的問題。

3、道理都懂，就是不想做，或者工作不盡心，效果達不到預期。這就是態度問題，沒什麼好說的，換人。

最後，碰到這種問題，身為領導，也要總結自身，是不是其中哪個環節出了紕漏，沒有考慮周全，做個自省，也助於提升自己的管理水平。如果真有員工說的在協調安排的方面出現了不該出現的問題，承認錯誤，重新安排，也不是什麼丟人的事情，員工反而認為領導敢作敢當，不推卸責任，會對你更加信服。

總結，如果是員工思想境界的問題，可以教育培訓，依然沒有長進的，不換思想就換人；如果是主管態度問題，堅決換人。

對於上來就說，身為領導，這種情況要先自我反省的觀點，不贊同。就如同孩子打架，老師說“你沒錯，他為什麼打你，為什麼他不打別人”。這都是流氓邏輯。做員工的無論你的能力態度如何，首要的就是執行力，把工作任務完成再談問題。就算領導的安排協調有問題，難道你就是傀儡？沒點自己的判斷力？不能自己做一些溝通協調變通以完成工作任務？換句話說，如果把“領導”換成“老闆”，估計這些論調又是另外一番說法。

素席子

不與斤斤計較，是處理的最好方法。因為你越是跟他計較，就會陷入他精心為你設計好的陷阱，本身計較又是他的強項，最後會讓問題變得更糟糕。

看似他承認了錯誤，實則是逃避責任。這種下屬善於在問題上偷樑換柱，趁你不備會挖坑給你跳，對付他們你應該這麼做：

1、不要質問，以免給他計較的機會

知道他是斤斤計較之人，在問題發生後，你就要直接為這個問題定性定責，不要再去質問他，讓他跟你有計較的機會。這樣他再能計較，也不敢因為事情的結果反客為主去質問你。哪怕他這麼做了，主動權也會在你這裡。因為他知道問題的原因到底在哪，之所以找你，是心理不平衡一時衝突。但凡是在職場混過幾年的人，一般都不會傻到在關鍵問題上惹領導不滿意。

2、不要心軟，以免給他做戲的準備

在處理問題上，尤其是本身就喜歡計較的下屬，一定要心硬一點。心一軟，就會被他們利用。他們會趁你心軟的那一瞬間，開始做戲，具體表現就是先主動承認自己的錯誤，然後把主要的責任推脫掉。這是他們在你這裡討回最後的尊嚴或利益，你一旦上當，就會讓他們在關鍵問題的關鍵處理上鑽了空子。到最後讓你成為問題的責任人，顯然這不是你要的問題解決效果。

3、不要重用，以免給他放肆的空間

清楚這種人善於在問題上偷樑換柱後，就徹底打消重用他們的機會，讓他們在你這裡永遠都找不到放肆的空間。那你們之間就不會發生你質問，他計較，甚至反駁了。當他真正出了問題時，直接去處理，根本就不用你出面，找個合適的人拿著相應的制度法規，一下子就把他給制住了。他要是再反抗，就是拿自己的生存開玩笑。相信，這樣的傻瓜在職場並不多。

職聊堂

這是你執行力的問題。

其一，領導安排的事務你去執行，那麼你得明確此項任務的可操作性，及時發現問題並向領導說明，工作中可能產生的結果，提出新方案供領導參考，闡述自己觀點，做為具體執行人面臨突發狀況必須要有靈活性和原則性。

其二，領導協調的事務你去執行，這個是領導層之間的問題，本與你無關，可現實中往往還真不是那麼回事，所以這個事你更要謹慎對待小心處理，因為在職場上很多狀況無法預料。

在有，對於員工在處理了領導安排和協調的事務上，出現了偏差甚至是錯誤了，還刻意強調是領導沒有交待清楚而造成的，其本質這是推卸責任的態度，不論從那方面講你是最後的執行者，不能及時準確的發現問題還強調別人的錯，這樣的員工執行力不夠，可能不勝任執行力強的工作，應予以調崗處理。

關鍵字: 協調 職場 下屬