伟哥大白话
首先鄙人认为小企业经营困难主要来源于国内经济发展的放缓，当然还有次要哈；不存在不能发展，发展的方向可以改变下，可以走稳定目前收益的路线或者查缺补漏改善之前因为高速发展导致很多的问题，有时候你不能稳定发展是因为你走了一条错误的道路，你没办法通过市场的检验，自然就艰难了，我相信难就难在低端产业，中高端依然好做，因为有人就有需求，有需求就有生意，当需求减少了，应该反省的是为什么减的是你，而不是别人。
其次鄙人再次认为小企业可以结合线上线下开展业务，利用线上的大数据为线下服务，我觉得再好不过，毕竟趋势就是风口，渠道为王。
可离非道
您提的这个问题是一个全民思考的问题，中国至少70%-80%都是中小企业，今年的路不好走，所以要多归纳与总结，在思维上得到改变。先用二个简单的词概括一下：看清、思考、解决。
1、看清公司的定位
【1】看清自己所属的行业是否有发展前景？
【2】是否有成长的空间？
【3】是传统行业还是新型行业？
【4】是政府扶持还是政府打压？
【5】是否可以享受政府的优惠政策？
2、思考自己在面对这些定位问题上，该如何选择，如何管理，自己的业务范围怎样，怎样去选择自己公司的核心团队，有没有想过去运用资本的运做。
3、该如何去解决，分享9条企业不缺钱的秘诀：
【1】不过度投资（含对内和对外投资）；
【2】不过度负债（不大量借钱，不能频繁运用财务杠杆）
【3】不过度运营（不要盲目扩张）
【4】不过度赊销（有资金断裂的危险）
【5】不过度压货（及时处理存货呆滞品）
【6】防范经营不善
【7】保证融资通道（多个渠道融资）
【8】了解经济形势，对于环境危机感
【9】遵守法律法规（有可能一夜之间倾家汤产）
公司看清事实，对自己进行一个全面的剖析，才只知道路该怎么走，怎么走稳当，不摔跤，愿看清前面的路，聚焦专注，顺势而为，一通百通，祝好运！[玫瑰] 这个是不是漏审了[捂脸]
菜菜悟
现在大家日子都不好过，有这种迷茫和纠结很正常，尤其是碰上疫情类似的情况，没有收入，全是成本！现在大环境不好，整体经济形势都不景气，大企业其实更难，小企业船小好调头！
就小企业来说，本身业务单一，管理各方面都不完善，管理成本高，内耗严重，甚至主营业务定位都不准确！优秀的人才招不到，尤其是一线城市，用人成本高，光最低工资和社保公积金这块就够受的！
建议你少招人，能省就省，能自己干或者外包最好，干多少事给多少钱，你也不用管他，事做不好，就不结钱，这样你不用管他，他为了以后还能跟你合作，反而事情干的漂亮！逢年过节发个红包，他开心的跟个孩子似的！
人都喜欢自由，不喜欢被约束，认为是自己的事情才能够做到尽心尽力！未来是个体崛起的时代，雇佣制会逐渐解体，平台+个人更为适合，个人的积极性将会极大释放。
希望能够帮到你，加油！未来可期！
洪钛
通过这次疫情看出了很多小企业抗风险的能力极弱，小企业路在何方？谈一下自己的观点。
①小企业在第一产业里，应该取自地方区域性特产，利用地方区域地理产品知名度，进深加工，像山东的龙口粉丝，浙江金华火腿等，这些区域性地理属性产品，当地小企业占有天时地刮的优势，在市场推广方面投入少，见效快，容易立足市场，例如山东招远金华食品有限公司，靠着龙口粉丝这个区域性特产，通过几十年努力，己经成为上市公司，成为这个行业里的小巨人。
②小企业在第二产业里，应该学习德国日本小企业的经验，在某个单一产品领域深耕细作，像日本生产的高铁螺纹占据了世界高铁市场95%的市场份额，成为这个行业小巨无霸。浙江义乌很多小商品企业靠着量化产品，优质低价占领了全世界市场。
③小企业在第三产业里，应该发挥自己独有的专长，来巩固市场份额，特色小吃，一个猪蹄就可以是一个招牌产品，一条物流专线就可以做到千万以上的营业额，整合一个城市的生鲜配送业务就能解决几十人就业，通过互联网一个平台，就能解决一个地方水果走向全国。
小企业不管在那一个产业领域里，只做小池塘的大鱼，地方上的著名产品。
小步特
中小企业要发展路在何方？
处于一种营销管理者责任不得不考虑一个企业的战略问题，虽然问题早已存在，因为先天不足形成自然了，维持原始状态最起码还可以暂时生存，也算是没办法的办法，但我们不能视而不觉。
问题提示：
创业原始积累了一定资本，经营遇到了狭窄瓶径，经营管理走一步退两步或原地打转，管家式的经营方式呈现虚拟的管理层是中小企业多具备的通病，如何解决？
分析评估：这一切都归结为企业经营的“精髓”、“核心”与“灵魂”无法建立起一条生命直线。这和一个品牌经营管理是一样的，其“精髓”、“核心”与“灵魂”决定了发展的命运！
企业的精髓（也是品牌的精髓）是理性的，是看得见摸得着的人力、物力和财力。
企业的核心（也是品牌的核心）是感性的，是企业机制、企业文化和团队凝聚力。
企业的灵魂（也是品牌的灵魂）是悟性的，是企业产品和品牌留给人们的回味（联想和感受），是社会责任和消费着的情绪。
精髓是可以用实力数据勾画出来的，但精髓本身到底具备了多少？
首先看人力。
一个人力就是致命点，已经成为老板的大“难”点。我们看看多少中小企业在以人为本的口号下做了些什么？
小企业由于内部人员流动率较低，专业人才严重缺乏及现有人才结构与人才储备不合理等诸多现状，实际上对人才的需求和渴求越来越高，那么小企业内部对人才究竟持什么态度呢，让我们来看一看。
第一．人员来源不合理
1. 亲戚朋友当经理。小企业成立之初，多以家族企业形式存在。企业的重要岗位多数由亲朋好友来担当。在企业成立之初，这是一个必要的而且非常有效的方法，有很强的凝聚力，效率很高，反应速度很快
2. 招聘方式不常用。对于一些需要专业技术的工种也很少通过招聘方式来获得，通常也是朋友、亲戚、股东介绍而来，试用一段时间觉得可以就留下，不可以碍于面子，就干些力所能及的活。
第二．对人员应具备条件界定不清
企业成立初期，管理基本为零，可能连一份完整的员工合同都没有。大家更关心的是尽快将产品生产出来，尽快打开市场，所以是全员皆兵。而管理工作则一直处在可有可无的状态，也没人重视。
通常都是总经理负责全部事情，既要关心产品，又要抓销售、采购、配送和服务。事情一多，顾此失彼。难得有心思坐下来，制定岗位职责，明确每一岗位的人应具备的素质，承担的责任。所以在招聘的时候三五个人坐一辆金杯车，扛着几个产品简介的牌子和几张桌椅，对招聘岗位的陈述则三言两语了事。对前来应聘的人基本上只要报名就面试，因为没人知道总经理想要什么样的人；不是太差他愿意来基本就可以考虑，所以引进一批劳动力，而少有能扛大梁的。
第三．任用前担心过多
小企业主对自己的份量心知肚明，所以通常对外来人员的疑心很重。
下列事情是他们用人前必须考虑的
：
1．谁介绍来的，背景怎样，不用会不会驳了某人的面子或招来不必要的麻烦；
工商局长的小舅子，国税局某科长的大姨子等等也是来面试的，未能录用，偶尔吃饭时聊起这事，当官的亲戚们当时发下话来，你放心，一周之内让你上班。企业这时要也不是，不要也不是。不能不给父母官面子，回头这人还不好管，里外为难。
2．面试时表现虽不错，究竟有没有能力；
小企业主们虽然不希望招到比自己水平高的人，但是水平都很差也是他们担心的事。这意味着，自己将事事操心，没有几个可以撑得起来的伙计。因为缺乏招聘经验，所以无法全面综合的考核面试人员具有的能力，开始犹豫要不要给他个机会试试，又没有别的办法可行，只好是骡子是马拉出来遛遛，放到实战环境里品一下，成与不成听天由命吧。
3．对比较看重的人，担心能干多久；
总会碰到个把比较满意的人。这时会担心薪水能不能满足他，环境他能不能忍受，周围的人际关系怎么处理等等。
4．能干的人要怎么用才能保全自己的利益不受损失；
最让小企业主头痛的就是这样的下属。能力较强，善于学习，这样的伙计实际上是把一双刃剑，用好了，才堪大用；用不好，掉过头来就反咬自己一口。开始权衡自己有没有这个能力把这个人用好。一旦他独当一面后，会不会尾大不掉，难以处理？
5．会不会是竞争对手派过来的密探；
对于重要部门，比如出纳、销售、售后、采购等岗位的人员招聘是大意不得的，一旦内部有了竞争对手的人，自己的企业机密就无从保留，会遭到竞争对手有针对性的打击，可能是致命的。
6．他会不会成为自己将来的竞争对手；
总工把握着产品的所有技术资料，一旦自立门户，马上就成了自己的敌人。销售掌握着公司的价格机密与渠道策略，并对公司的运营情况有清楚的了解，一旦被挖走，自己瞬间被了解个底儿掉。企业最头痛的事就是和自己亲手培养出来的人唱对台戏，既被动又无奈。
第四．对人员考察期过长
由于小企业内部没有绩效考核制度，所以对人的评价相对要一个较长的时间才能做出，对一个人的了解要看他碰到各种情况时的反应才能比较全面地获得。通常试用期会是半年或更长。而这常让员工不解，你一个小企业招人本来应该越快上手越好，你却闲着不肯用，真不知道是怎么想的，于是有了离开的念头。企业那头还在想，你看经不起考验吧，才几天就熬不住了，幸亏没让你接触到实质性内容，否则后果不堪设想。
第五．不敢轻易委以重任
小企业老板用人时有一个非常矛盾的心理：既希望他有一定的能力，能够独立做事，甚至撑起一摊，又担心他能力较强，而自己没了解清楚，很快掌握了企业内部的核心技术，为自己培养竞争对手。所以用人时常是慎之又慎，宁肯浪费一个能人，也不能错用一个能人。小企业起家时多经不起风浪，对风吹草动特别敏感，这也许是小企业主阶段性的特征之一吧。
第六．责权利定义模糊
用人时顾虑太多，所以不太敢授以实权。通常做法是先给你一个岗位，然后你自己去处理相关问题，没有授权，也没说没有权，自己去争取。责任是明确的，但权力是模糊的，财权是断然没有的。这种状态其实是很难做事的。你要做一件事，却调动不了相应的人。只能去求他们配合一下，为了公司着想支持一下吧。久而久之便出现了一种怪现象：干具体事的操作人员比经理还要牛，凡事得哄着、求着、催着才有结果，否则你先等着吧，跟大型国营企业如出一辙。
第七．用了也不放心
一旦决定授权了，事情又来了：既担心做不好，影响士气及公司发展，又担心做好了，难以驾驭。担心他利用职务之便徇私舞弊、中饱私囊、假公济私。所以委以亲信来负责财务，起到一个警钟长鸣甚至反腐倡廉的作用。所以小企业中的经理都要面对这样一个让自己很压抑的极不爽的事实：老板既殷切希望自己干出成绩，又时刻担心自己卷款失踪。可以想象，老板的无奈与渴望，怎一个难字了得。
第八．对人才的妒忌
不过确实有杰出者，在上述压力重重，监督遍布的环境中做出不俗业绩。销量、回款、利润节节攀升，团队信心十足，上下一心。其本人在公司很有威望，深得众人认同。俗话说枪打出头鸟，你一个外人干的再好，还是外人。而外人最难相处的就是与公司中老板的亲朋好友之间的关系，他们具有根深蒂固的关系网，把持着公司几乎所有重要部门，如果他们有心掀翻你的位置，那很可能是十拿九稳。玩一场不见硝烟的战争，仅仅是因为妒忌，把自己比了下去，让自己变得不再重要，这种人岂能容得？
还有就是老板本人对人才的妒忌也是一种常态。亲戚亲信常在自己耳边吹风说某人如何恃才傲物，目中无人，就取得那么点小成绩就不把您放在眼里了。于是老板心生担心，有种压力感和失落感。自己的江山可能不稳，自己的能力可能遭到质疑。于是说换个人做做看吧。老板有时甚至可以牺牲企业利润来做一个违心的调整，其想法仅仅是出于耳根清静。
这实在是小企业中夭折的人才的悲哀！
第九．承诺不能兑现
由于前期对于责权利界定的不清楚，到了年终论功行赏时就缺少了刚性的佐证，甚至全凭老板当时的心情。老板要考虑少拨多留，又要考
虑全体员工的情绪及反应。为了不让基层员工有太大的心理落差，给表现突出者以较高的奖励的想法看起来很对，但实际并不可取。工作是大家做出来的嘛，你一个人拿这么高的奖金，今后怎么服众，也不利于团结。这无疑再次激化了老板与核心员工间的矛盾。
第十．一拍两散
同老板一样，员工的忍耐也是有限度的。复杂的人际关系，老板用人且疑的用人原则，同事漠不关心的处事态度，加上辛苦的工作结果得不到应有的认同，开始心灰意冷，逐渐到麻木，跳槽也就成了不得已的选择。
一个人走掉，二个人走掉，很多人走掉，我们有没有回味一下，究竟发生了什么事，何以他们来时动力十足，走时意志消沉？何以小企业常常抱怨人才难寻？
是提供的条件太苛刻吗？是环境太恶劣吗？是缺乏人才培养机制吗？是对人才要求过于严格而期望过高吗？是开出的薪水太少吗？
我觉得是企业文化的缺失，是信任的缺失，是机制体制的不完备造成的。人才最希望得到的是什么？是自我价值的实现，是同事、企业甚至社会的认同。老板应该牢牢抓住人才的需求，为其提供一个宽松的环境，同时建立健全监督机制、养成定期沟通的习惯，给予相应的授权和充分的信任，让人才充分发挥自己的智慧，独立解决难题。
小企业老板应该放弃自己与企业之间的父子情结：你爱你的孩子，就培养他独立的人格和爱的天性，放手让其去飞吧。到时候你会发现，原来下一代比自己更聪明，他们能把工作做得更出色而完全不用自己担心。
其次看物力。企业的物力归结为楼房、设备和产品，其中产品是中心，起初开发一个产品是模仿的，不是创造创新的，当遇到市场竞争严酷洗礼的时候就只有招架之功，没有还手之力，想创新又没有研发团队。创新不是一个工程师也不是一个老板的问题，
美国辉瑞瑞公司为了研发一个产品“伟哥”，聘了120名博士专家，用了10年时间，花掉了10亿美金，申请了全世界专利保护，谈何容易！我们一个小企业试图找一两个专家就把产品在短时间内开发出来了，那不是妄想也是赌博。
因此，在中国的一些大企业也不乎先从概念创新到引进创新最后达到自行创新，所经历的时间也是10几年（如娃哈哈集团）。
小企业不一定做到大企业那么完备，最起码也要坚持不懈努力争取，产品研发创新不象要做大投资项目风险过大事倍公半，产品在概念上的研发和创新不需要大投资，是企业最基本的投入，研发不是别人做过的事情，世界上已经有的东西就不叫研发，叫拓展，研发必须是创新别人没有的没做的事情。我们虽然没有研发团队，我们可以找人代理研发，找战略性的合作伙伴，不要怕技术的独立拥有，只要研发成功花大价钱买来就是捷径。脑白金成功案例就花了100万买的技术。这笔帐老板都会算不用人教，买到一个独家拥有的项目技术比自己开发所付出的要少的多，但是一旦动真个的就不敢下这个决心，往往把100万用在扩建资产购买实物上也不敢买一个自己认为没底的虚拟资产。这可能就是眼光问题。
再次看财力。
资金往往捆饶小企业求大发展的主要障碍，但实际上重要问题并不出于资金，所谓的资金捆饶是做了自己控制不了的事情，导致资金严重短缺，束缚了目标计划的实现。有句话叫“不做自己控制不了的事”，其实是说做自己力所能及的事，这个道理不说那个老板都明白，但在当局者迷的时候却糊涂起来了，用50板打100板做目标计划是创业中多数老板的心态（赌的心态），导致不闯南墙不回头的悲惨。用100板打50板是保险心态并不是保守心态，这已经是多少企业从沉痛中解放出来的教训和经验总结。另外，企业没有成本中心，肉烂在锅里，反正跑不了别人的口袋。从我亲自做过的几家民营企业当中都是出于一样的问题。其实财务不仅要会融资，还要提供可靠真实的成本，管理控制成本，不能把成本看做秘密，用天之眼看市场的道理告诉我们，竞争是创新的竞争，是成本的竞争，掩盖创新和成本等于此地无银三百两。
核心是不可以用数字多少来描述的，它如同心脏不在多在于精。
企业机制就是心脏，它是产生动力的源泉，机制不好，浑身无力。主要表现在企业的整体杠杆，说了容易做了难，难就难在改革触伤了自己，先要产生剧烈的痛疼，忍受不了就缩了回来，既然短痛忍受不了还不如长痛着死不了就可以生存。企业机制是要企业文化来支撑的，就象机器的燃料，文化好的企业可以产生能动力，就是说除本来的动力外可以发辉更大的动力，是动力产生动力，没有文化的机制，即使你有一千条好的规章制度也等于是抽象的法律，只有制裁没有鼓励。
心胸狭窄的老板和空虚的企业都没有企业文化，表现为不愿意学别人之长，克己之短，怕丢面子，于是企业自身也就没有学习和培训，开会就是命令和要求。团队凝聚力是文化基础上的体现，没有文化的团队是一支冲向战场的机器人，只会被动的力量没有主动力量，甚至各顾自己无法捆在一起产生爆破力。
灵魂是不可模仿的也不能独立创造出来的，如果说精髓是躯体，它就必须附载在躯体之上，让躯体活下来，活的更健康更延长。它就是一个企业、一个产品、一个品牌形象。人们去吃麦当劳并不是因为它是垃圾食品，而是它带给儿童或着成年人的一种安宁的感受和想象，这就是麦当劳的灵魂。
企业的产品是个实物，食物的灵魂就在于带给消费者的一种念念不忘的感受，如果没有回头客，就不要埋怨好东西没人认可，好的东西是内在的本质，但本质只有真的不一定就是好的，只有本质给人留下良好的感受才是具有灵魂的产品。
分析评估一个企业和分析评价一个人一样，也是通过“精髓、核心和灵魂”这三点来衡量的，如人的精髓就是这个人看上去所具备的能力，核心是素质和所作所为，灵魂是思想和气质留给人们的印象。由此，我们来计划一下，企业要达到高目标和长足发展就必须好好的掂量一下，应该做什么，不应该做什么？怎么做？中小企业也经常要做上市目标打算是好事还是坏事？从发展和融资的角度考虑自然没错，但是当不具备条件的时候只是一种想象。一个企业求发展缺资金不一定必须通过上市才能达到融资目的，大企业想上市是为了在发展的坚实平台上求得更大的发展，小企业没有资金试图探索包装上市来解决资金这恐怕难上加难，等于告诉大家我没钱，我有好项目要股东来集体投资发展事业。这样不仅达不到目的而且会招徕走弯路的融资渠道成本。没有一个融资操作机构说我先帮你运作，等你融到资金再付给我费用的。更加严重的是：招募股东的依据是什么？投资人凭什么要加入？投资人归根结底要看上述三点“精髓、核心和灵魂”。国家硬性规定具备上市的条件企业可以报名不等于能上市，这是为什么？简单比喻，就等于具备生产条件的企业可以生产产品，但不等于把产品在市场上卖出去。可见，如果生产了产品卖不出去还不如不生产，因为可以避免不应有的浪费和损失。不然，即使有人包装，有证卷公司代理代销，空壳上市也可能会遭到灭顶之灾！
综上所述，企业的战略是非常重要的，战略不是制定目标、制定制度、准备一些纸上让别人看的东西，一定是结合实际迈出塌实的步伐！企业管理方方面面固然重要，但都是在战略“三点”指导下的产物，否则管理制度只是应付的一纸空文，总是头疼医头脚疼医脚，甚至欺骗自己！不要期望请医生治本，本是治疗不好的，只是缓解，最好的途径是建立不产生病或少产生病的核心机制！
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企业的出路，在于消除同质化，保持特色优势，才能活的长久。遍观今天我们国家的产业机构，很多企业一拥而上高科技，鄙人以为，短期看是好事，培育了新的经济增长极，或许潮水退了，能出现一批有实力的骨干企业。长远看，行业之间细分是必然趋势，小而专是生存之道，一拥而上只能死的更快。
我们现在很多传统优势，因为耗时耗力，很多人已经不做了，并不是没有需求，而是我们追求速度，把质优价廉的商业本真丢了。这几年媒体宣传的风投啊天使投资啊，都是直冲着迅速占领市场然后回本盈利去的，这样都企业是为利润存在的，能活多久不好说。反倒是一些苍蝇馆子和老店，一直不温不火的活着。
如果有建议，我真心希望一些传统的东西回归，做一个用心的小企业，节奏慢一些，利润小一些，但能活的有滋味有质量。
心聿苍狼
中小企业要学兔子不要学乌龟： 危机当头，每一个中小企业都切身感觉到了这种压力，产品滞销，市场萎缩，甚至连合作多年的供应商和合作商都在一个个无声无息的减少。这场危机开始蔓延时，我们是对美国的次贷危机隔岸观火，而现在这把火却真真切切的烧到了自己，连一些反映很迟钝的中小企业也坐卧不安。危机，的确是来了，而现实的情况是，企业面临的困境远远要大于媒体的报道和政府的救援力度，这一份承受力要每一个中小企业自己去承受，似乎大家都希望能活下来，能活下来就意味着成功。 为此，让我们分析一下企业是怎样学乌龟的： 1.乌龟求稳，不敢去冒险。 很多中小企业把“节约就是赚钱，坚持就能胜利”的口号作为企业文化的一部分，天天挂在嘴边上，他们认为，危机当头，节俭持家就行了。其实这样理解是不透的，俗话说，有能力的苛别人，没有能力的才苛自己，自己就是不吃不喝，又能产生多少利润呢？再则说节俭应当是公司发展的美德，但也不是在危机期所提倡的主要解决途径，危机时期，节俭的意思是要企业集中资源，不要做无谓的浪费。“稳”的概念是要审时度势，量力而行，适时出击，这个“稳”是要求在动态中保持发展方向稳，而不是静止不前，避难就让。只有先解决了企业的生存条件，再求发展，乃至于在“危”中见“机”。 2.乌龟前行速度慢，没有远见。 一些企业在市场推广策略上总是先尝试，再试验，推广时又瞻前顾后，投入过大怕赔，投入过小又没有效果，总是处于进退两难之间。查钢曾在国药会上接触到一家药企，拥有专利产品无数，个个都可以说是好产品，却没有一个在市场上站得住脚，好几个产品投放市场但收效甚微，于是，该企在药交会上招商，有一家同行取了一个妇科拴剂产品的全国代理权，合同一签主是十年，没有几年，该产品在全国市场上就成为了一个知名的妇科品牌，现在该药企反而要靠贴牌生产的收入生活， 3.形成乌龟壳般的技术壁垒 乌龟是有一个龟壳的，一旦有动静，它就会马上缩进壳内不敢探头。很多中小企业在创业初期都是因为拥有一项专利或是一套营销模式包打天下，随着市场竞争加剧，同行或是竞品频出，这个时候，是共同来做大这个市场还是独自发展呢？不少企业选择自主创新，只是这个自主创新是封闭式的创新，市场发展的阶段在变，消费者的需求也在变，自我感觉良好不一定消费者就感觉良好，很多企业把同行或是更先进的产品视为眼中钉，总是想要千方百计的打压，殊不知只有大家联手，市场才可以做大，只有共同竞
律科技
首先：我别提高大上了，来点落地的吧
小企业的成立架构缺陷—没有规划着运营和研发成本的居多
专业人才的缺失及环境培育
老板的认知及战略定位
产品运营的系统组织概念
市场资源的获取成本
附加值的层次化结构
发展资金
社会资源关系
管理问题
这些都会是产业饱和后导致关门大吉的因素
看那不一样的人是谁
今后的日子，小企业生存空间越来越艰难是不争的事实，小企业以后的路有以下几点方向：
1、优化业务范围，精耕细作，在某一领域内有与众不同的能力。
2、提高换技能力和人力成本控制，优化人员结构和分工明细，责任，权力，利益紧密联系关联到位。
3、管理人员的思路需要提升，不断的开拓视野放眼市场的未来尽早做好发展规划。
股市扫地僧
大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。活着的小鱼慢慢变成大鱼，大象不可能踩死所有蚂蚁，社会是个生态圈，谁在牛逼也取代不了全部
