“ 被過度服務用戶往往希望尋找性價比更好的產品和服務，而沒有被服務到的用戶往往希望尋找新的產品和服務來滿足他們的需求。”
書名：創新者的解答
《創新者的解答》管理大師克萊頓·克里斯坦森《創新者的窘境》後繼力作！這本書介紹了創業企業如何實現顛覆式創新，大企業如何實現自我顛覆式革新。顛覆式創新其實是有套路的，主要分四個方面：一是找到用戶需求缺口，二是提供差異化產品，三是選擇合適的產品架構，四是搭建靈活的組織結構。
尋找用戶需求缺口
首先企業必須理解用戶希望購買什麼樣的產品，這裡說的不是用戶正在購買的產品，而是用戶希望購買的產品，因為用戶的希望就是企業的希望，用戶希望購買的產品反映了用戶真正的需求和未來的需求。
“真正的”需求，是用戶購買產品和服務要解決的問題，而不是產品和服務本身。“未來的”需求，是現在的產品沒有辦法滿足用戶真正的需求，用戶正期待著有更合適的產品和服務來滿足自己的需求。
以前黑車之所以屢禁不止，是因為沒有能夠滿足用戶需求的替代品。政府如果只是打擊黑車，而不能提供能夠滿足需求的替代品，就不能從根本上解決這個問題。
“最後一公里”一直是一個難題，走路太遠（未滿足的需求），打車又太貴（過度服務的需求）。
沒有共享單車以前，對於原來走路或騎自有自行車的人來說，他們的出行方式可以被看做是“零消費”；共享單車的出現後，開啟了這些用戶為解決最後一公里出行問題的消費行為。
對於原來打黑車的人來說，共享單車給了他們一個更加划算的解決方案，使他們可以放棄打黑車這種不安全也不經濟的解決方案。
面對最後一公里的用戶需求，一方面，共享單車創造了一個新市場，讓那些原來走路或騎自己的自行車的人開始消費，這個作用叫“新市場創新”。另一方面，共享單車顛覆了一箇舊市場，讓那些原來開黑車的人沒了生意，這個作用叫“低端顛覆”。
這本書指出，被過度服務用戶往往希望尋找性價比更好的產品和服務，而沒有被服務到的用戶往往希望尋找新的產品和服務來滿足他們的需求。
實際上，有很多成功的顛覆式創新瞄準的就是沒有被服務到的“零消費市場”和被過度服務的“過度消費市場”。 這類“零消費市場”顛覆式創新的特點是創新產品本身從價格上就易於被接受，而且也便於使用，因此，很輕鬆地就創造了一個全新的使用人群。
同樣，日本的摩托車和汽車企業正是看準了美國這個對能源過度消費的市場，以小排量和高性價比產品切入，滿足了美國部分消費者節約能源和環保的需求，成為世界領先的企業。
想要進行顛覆式創新的企業必須理解用戶希望購買什麼樣的產品。這裡有兩層含義，一種是提供新的產品來滿足用戶沒有被滿足的需求，另一種情況是提供合適的產品甚至是“低端”產品來更好地滿足用戶原來被過度滿足的需求。
提供差異化產品
差異化的產品說的是兩個事，一個是合適的用戶，另一個是合適的產品。合適的用戶包含上面介紹到的未被滿足的用戶和被過度滿足的用戶，這些用戶購買產品的目的往往是用產品解決他們的問題，而不是擁有產品本身。
比如說，在工作和生活節奏越來越快後，人們希望能更快地獲得可口的食物，麥當勞等快餐行業出現了；希望能夠一站式購買日常生活用品，沃爾瑪等超市行業就誕生了。
克里斯滕森在2016年9月份的《哈佛商業評論》上發表了一篇題為“洞悉客戶的待辦任務”的文章，對理解用戶希望購買什麼樣的產品這個重點進行了進一步討論。
這篇文章中認為：購買產品時，用戶本質上是在“僱用”該產品幫助他們完成任務 。如果完成得好，下次遇到相同任務時他們還願意再次僱用該產品。如果完成得不好，他們就會“解僱”該產品，尋找替代產品。
想象一下這樣的場景，如果說有在餐館之外吃飯的方式來補充能量和享受美食，或者說有電腦之外的設備可以回覆郵件和辦公，用戶完全可以用其他的方式完成任務，而這些能幫助用戶完成任務的新方式可能就是顛覆性的創新產品。
在理解用戶真正需求的基礎上，企業要能夠為用戶提供合適的產品。合適的用戶有兩類，一類用戶在為沒有被滿足的需求尋找全新解決方案，另一類用戶在為被過度滿足的需求尋找替代解決方案。合適的產品也有兩種，一種是能夠解決用戶之前沒有解決方案的待辦任務的產品，另一種是能夠更好地解決用戶代辦任務的產品。
選擇合適的產品架構
找到用戶真正的需求後，當然是想辦法給合適的用戶提供合適的產品了。克里斯滕森說，企業要想有競爭力，就要選擇和用戶需求相匹配的生產架構。
現代企業產品的生產組織形式大體分為兩種，一種叫做“模塊化生產”，另一個是“交互式生產”或說“整合型生產。
模塊化生產在很大程度上提高了企業的生產效率，降低了消費者商品的價格。“交互式生產”方式大多是整合型企業，它們從事一件產品生產的大部分核心環節，甚至是全部核心環節。
從事交互式生產的整合型企業在創新方面往往有優勢，而從事模塊化生產的分包型企業往往在降低成本方面有優勢。
在智能手機行業，蘋果是整合程度最高的企業，不僅有自己的全球零售店，核心硬件和軟件都是自家設計，而且蘋果還運營數字內容平臺。正是因為整合型的生產架構，蘋果公司才能比競爭對手在產品體驗和核心技術創新方面做得更好。
和蘋果不同，其他智能手機大多用的是安卓操作系統，用的是ARM設計的芯片，模塊化生產雖然可以降低成本，但也讓這些手機大同小異，缺乏差異化的競爭優勢。而現在，智能手機競爭太激烈了，光靠模塊化生產已經沒什麼錢可賺了，於是，華為、小米等一些有實力的手機廠商開始進行整合型的嘗試。
實際上，在什麼情況下選擇模塊化生產架構，什麼情況下選擇整合型生產架構，克里斯滕森認為，在需要全新解決方案的情況下，整合型生產架構更合適；在需要更高效的替代方案的情況下，模塊化生產架構更合適。
縱觀產業發展的歷史，採用整合型生產架構的企業和採用模塊化生產架構的企業總是你方唱罷我登場。這兩類企業一起推動了產業的進步和產品的創新。
在這兩種生產架構中，很難說一種比另外一種更好，就像很難說專業化人才比綜合型人才好，或者綜合型人才比專業化人才好一樣。
模塊化生產適合在消費者需求被過度服務，消費者在尋找更經濟的替代方案的情況。整合型生產這種形式更有利於進行突破性創新，滿足用戶未被滿足的全新需求。
搭建靈活的組織結構
靈活的組織機構就是運用好資源、流程和價值觀來引導創新。克里斯滕森認為，大部分企業不能實現顛覆式創新的一個重要原因在於：
企業的組織結構和能力不行。他認為，實現顛覆式創新要求企業具備三個要素：資源、流程和價值觀。資源就是企業要有進行創新的人力、物力、財力等有形和無形的資源。
流程是企業要有高效使用這些資源的規章制度和實施保障。
而價值觀說的是企業要把創新作為企業的核心理念，並且能夠貫徹實施下去。
克里斯滕森所說的這三個要素缺一不可。
首先說資源，現在有很多小企業天天喊著顛覆式創新，在自己既無糧草也無人馬的時候就想顛覆大企業，實際上是痴人說夢。小企業的優勢在於靈活性，劣勢在於缺乏資源。
對小企業來說，只有把有限的資源集中應用到適當的地方，才有成功的可能性。這個“適當的地方”在顛覆式創新理論來看，就是用戶被過度服務的地方 。因為大企業有很多資源，所以它們持續在產品的某些方面進行投入，時間久了，這些產品的性能遠遠超過了用戶所需要的性能，用戶就被過度服務了。
這個時候，小企業集中資源，給這些被過度服務的用戶提供他們所想要的適當的服務，就很容易成功。克里斯滕森總是強調顛覆式創新是從低端市場開始的。
再看流程，流程說的是企業能不能把顛覆式創新的理念落實到日常經營中。流程和企業的組織架構密切相關，小企業和新企業的架構通常比較簡單、靈活，因此，它們通常能夠在顛覆式創新中取得成功。
克里斯滕森認為，如果大企業也想進行顛覆式創新，就需要進行組織架構的改革，創建新的獨立的部門或分公司進行顛覆式創新。
最後，價值觀如何在顛覆式創新中發揮作用。如果說資源和企業“能不能”進行顛覆式創新有關，流程和企業“會不會”進行顛覆式創新有關，那麼價值觀，說的就是企業“敢不敢”進行顛覆式創新的問題。
昨天分享的《創新者的窘境》中提到：不少大企業在面對顛覆式創新機會的時候，往往會出現一系列問題，比如“看不見用戶、看不起需求、看不懂模式、學不會組織、跟不上市場”——造成這種局面的根本原因，其實是這些大企業不願也不敢進行顛覆式創新。
因此，有沒有敢於自我革新的勇氣，並且保持組織的靈活性和成長性，決定了大企業是否能夠抓住創新的機會。
而有沒有挑戰大企業的勇氣，則決定了小企業能否實現顛覆式創新。
選擇合適的組織結構，保持組織的靈活性和成長性，對比用戶、產品、市場，企業能否實現顛覆式創新，最終還要回到組織本身。
企業要有足夠的資源，要有適當的流程，更要有合適的價值觀才能識別用戶需求，才能提供有競爭力的產品，也才能在市場上取得優勢。
在《創新者的窘境》書裡，克里斯滕森主要表達的是：大企業必須從價值網的全局考慮，綜合考慮用戶、組織、產品和市場等多種要素，才能理解顛覆式創新的本質，才能防範其他企業利用破壞性技術對本企業的顛覆。
在這本《創新者的解答》中，克里斯滕森主要從小企業的角度，分析了企業應該如何找到用戶需求缺口，提供差異化產品，根據市場情況選擇合適的產品架構，並搭建靈活的組織結構。
在這兩本書中，克里斯滕森本質上都是從用戶、組織、產品和市場等四個方面，分析了大企業為何面臨被創新者顛覆的窘境和小企業如何顛覆跟不上時代的大企業。
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