廣州市歐弘企業管理
[精益到家]為你解答：原材料對於產品生產的重要性如下：
- 原材料是生產計劃順利實施的保障，是生產經營活動運行的必要前提；
大多數製造型企業，原材料的成本佔產品總成本的比重超過50%，甚至更高，原材料成本的降低對於產品總成本降低意義重大；
原材料供應的及時性和品質的穩定性直接影響到產品生產效率和產品交付；
文章內容主要分為兩部分，
1.對供應商不積極配合改善的原因分析。
2.結合原因給出解決問題的指導性建議。
第一、供應商不積極配合改善的原因
供應商不配合的原因分析從供應商和工廠內部兩方面來進行，
01.從供應商的角度分析為什麼其不配合改善供料品質
A、供應商思想上不重視
供應商不願意付出行動，不願意花費時間和精力來配合工廠進行品質改善，首先在思想上就不重視工廠，不尊重工廠，具體的原因有很多種，
供應商是大公司，工廠的採購量佔比小，門不當戶不對，
工廠訂單的利潤低，供應商賺不到錢，沒有改善的動力，
工廠在供應商處評價低，得不到供應商內部資源，
缺少對供應商的約束，完成與不完成沒有獎勵和處罰
B、供應商的品質改善制度不完善
供應商在思想上願意改善，但是沒有能力完成改善，主要原因有，
質量部人員配置不夠，缺少專職的客戶問題分析人員
質量分析設備配置不齊備，不能完成問題分析
沒有制定客戶問題分析流程，職責不明確
02.工廠內部有哪些因素影響供應商積極改善？
供應商不能積極主動的配合工廠進行品質改善，除了供應商內部因素，工廠也要反思自己存在的問題，說明如下：
A、對接窗口不能只是採購，需要增加SQE
通過採購去轉達工廠發現的來料問題的做法沒有錯，但是採購並不是專業的質量人員，會產生下面的問題，
採購對問題的描述不準確，容易忽視關鍵點
採購的問題傳達至供應商的銷售，卻沒有傳遞給供應商的品質
缺少SQE對問題改善的跟進和推動
B、沒有建立供應商考評制度，考評制度形式化
供應商的考評制度是實現供應商約束的重要手段，缺少考評，就不能給供應商壓力，考評制度容易產生三方面的問題，
工廠沒有建立供應商考評制度，考評只是憑主觀，靠感覺
供應商考評制度不科學，考評沒有數據化
考評沒有和財務掛鉤，考評結果停留在內部，推動效果差
C、無法擺脫對供應商的依賴
工廠對供應商的依賴，是供應商不配合的資本，如果工廠處於明顯的弱勢，就很難推動供應商的積極改善。依賴通常由下面因素造成的，
供應商處於壟斷地位，工廠沒有第二個選擇
供應商手裡有工廠的“把柄”，例如工廠拖欠供應商貨款
供應商物料價格有明顯優勢，工廠迫於成本壓力
第二、可以通過哪些方面的提升來推進供應商積極改善？
下面根據前面分析的供應商和工廠內部的原因，結合工廠管理經驗，分享解決“如何讓供應商積極改善”的可行性建議，希望幫助遇到類似問題的朋友。
01.開誠佈公，統一思想
如果你們的供應商根本沒有在思想上重視品質改善的問題，這時最重要的是組織和供應商的高層領導會議，工廠把來料品質問題數據進行彙報，供應商把遇到的困難進行說明，雙方在“共贏互利”的基礎上，達成品質提升的共識。
通過會議消除雙方的誤解和抵制情緒，為供應商來料品質提升定下基調，在後續的問題推進中也會容易很多。
02.充分發揮SQE職能
SQE職能主要體現在下面幾個方面，
對來料品質問題進行確認並通報給供應商
是供應商品質和工廠內部技術、品質、生產部門溝通的橋樑
協助、指導供應商品質改善
跟進供應商的改善進度
確認供應商的改善效果
03.統計供應商來料品質相關數據
在推進供應商改善的過程中，需要提供來料品質的數據，最好有數據彙總和圖表分析，具體數據有，
來料檢驗的批次合格率
物料過程檢驗合格率
改善問題的回覆及時性和完成比例
歷史來料品質問題的彙總
數據展示可以讓品質問題更加清晰化和具體化，讓雙方掌握品質水平的變化趨勢，
04.建立供應商考評制度
供應商考評制度的建立需要考慮哪幾個方面的問題？
考評的頻率：可以根據物料的關鍵程度和供應商風險來定義，不同的供應商可以一月一次，也可以一個季度一次。
供應商信息：需要包含供應商名稱，供應的物料信息，供應商代碼等
品質指標：包含來料品質合格率，品質改進與配合，
採購指標：包含價格優勢，準交率，商務配合度
其他：主要是研發和技術配合，物料送樣等
考評分級：通常分為A\\B\\C\\D四個等級，連續考評為D的供應商要考慮淘汰，
通過考評來展示供應商整體數據，考評結果不能侷限在工廠內部，要及時發送給供應商，才能起到促進供應商積極改善的目的。
05.和供應商簽訂質量協議
質量協議是雙方針對來料品質問題簽訂的共同意見，協議經過雙方簽字蓋章，質量協議中有幾個內容需要重視，
雙方責任：定義雙方責任，規定判定問題的標準
質量保證能力：規定具體要滿足的質量指標，例如，來料批次合格率>97%.
賠償說明：規定具體賠償金額，賠償條件，
爭議的判決：約定爭議的解決方案
質量協議是約束供應商的法律武器，但是處罰並非最終目的，但是也不能讓質量協議變成形式，需要和財務付款進行掛鉤，真正推動供應商積極改善。
06.對供應商進行品質稽核
對供應商的稽核是推進供應商內部改善的重要手段，通過現場審查，幫助供應商發現存在的問題，推動供應商改善。
對供應商的稽核可以採用定期稽核（年度稽核）和不定期稽核（發生重大品質問題）的方式。
通過稽核發現供應商存在的問題和推動供應商提升品質才是最終目的。
07.評估備用供應商
要擺脫對供應商的依賴，導入新的供應商是必經之路，特別是關鍵物料，必須有備選供應商，才能降低來料品質風險，保證物料的及時供應。
導入新的供應商可以給供應壓力，讓供應商清楚，如果不積極配合改善，就會被競爭對手淘汰。
總結
文章從供應商角度和工廠角度深入分析供應商不積極配合改善的原因，給出七個方面的可行性建議，要遵循“共贏互利”原則，具體使用過程中要結合工廠的實際情況進行適當調整，希望文章對遇到“如何讓供應商積極改善？”類似問題的朋友有所幫助。
我是精益到家，十年以上運營管理經驗，歡迎關注我，為你分享工廠問題的解決方案。
如果對你有幫助，歡迎點贊、轉發進行分享！
精益到家
感謝您的提問！我本身在一個三萬多人的跨國集團擔任採購主管超過15年， 剛好借您的問題總結一下我自身的經驗，供您參考。
從個人角度來說，首先要確認「自己」在採購部門中的「地位」。十多年前我剛從事採購工作時，經常感到困擾的就是廠商“不鳥我”，當時剛出社會也比較單純，搞不明白其中的奧妙，只是單純的認為我們公司是花錢買貨的，作為供應商不是“本來”就應該主動積極嗎？後來，隨著社會經驗增加才明白了一個道理，就是一個採購部門中必然存在幾個「關鍵人物」（Key man），這樣關鍵位置的人，有權力決定一樣東西在哪一家廠商買？而廠商的眼睛都是雪亮的，這些「關鍵人物」說一句話，抵得上小採購們說破唇舌，所以第一個關鍵就是誰來發話？
從這裡引申出一個話題，現在很多品牌商都有自己指定的供應商，對於工廠來講並沒有更換的權力，這種情況供應商便很難被要求，因為他們很清楚主導權並不在工廠，此時只能追求一種正規化流程的公對公作業，在業界合理的單價交期品質要求標準下，和對方做生意；其次也要很快認清「發話」的人是在品牌商客戶，要善用與客戶關係，聯合客戶來制約廠商，才是聰明的做法。
第二，從供應商結構的佈局來看，在我開始掌握了一定的採購選擇權之後，我便貫徹「貨比三家」的原則，任何採購原物料都必須保持2到3家左右的供應商，絕對不可有一家獨大的情況發生（除非全世界只有他能做，但實務上這種情況極少）。供應商的數量也不是越多越好，2到3家是比較恰當的，供應商太多的話，僧多粥少，大家蛋糕分得太小了，便失去積極性了。策略性的將供應商結構做一佈局，甚至“刻意”讓他們知道彼此的存在，便能創造一種良性的競爭氛圍，而作為採購者便可坐收漁翁之利。
第三，要認清自家公司對於供應商生意上的“吸引度”到底有多大。不要有花錢就是大爺的心態。做生意就像談戀愛一樣，是你情我願的。當你的訂單量或者是利潤對於廠商有足夠的吸引力，自然能提供它們源源不絕的動力自我改善，以上是從「戰略」層面來做一個採購策略的分析。
當整個採購與供應商之間的勢力或籌碼大致底定之後，不管最終態勢是供應商很積極或者是不積極，接下來都要落實具體的採購管理流程，我認為應該在單價、交期、品質上的管理流程設計上，都要「從嚴」設計。當然，所謂的嚴格並不是無限上綱，而是評估過整個業界的行業標準之後，定出一個“合理並且略偏高”的標準。過度嚴格的標準並沒有意義，如果全世界的廠商都做不到，那這個標準就形同虛設。而嚴格管理流程的意義，也可說是一種“心裡戰術”，當供應商預期你們家要求的品質非常嚴格時，他們自然會修正自己的行為去盡全力符合標準，以免受到客訴和處罰；若你給外界的印象就是很寬鬆的，廠商就會越做越爛，這是人之常情。當你的標準定在100分，他們可能可以達到90分，如果你的標準是80分，那可能他們的績效會只剩下60分。以上便是從「戰術」上的考量。
與供應商之間的博弈，正如孫子兵法《勢》篇所揭示的：“善戰人之勢，如轉圓石於千仞之山者，勢也”，善於創造局勢，利用採購優勢的採購者，才是最聰明的，真正能做到“不戰而屈人之兵”。
以上是我從事採購工作15年來的一點淺見，僅供參考，謝謝。
Eric職場沉思錄
這個問題說簡單其實也難！
主要需要確認幾個問題：
1、同種物料有幾家供應商？
如果只有一家，現狀下別的都沒他做的好，那就別指望了；
如果有多家，配合不好的，改善慢的，直接淘汰或者降低下單量，自然會改善到位；
2、訂單量的多少？
如果你一年下來下的訂單量只有供應商整年銷售額的3%以下的話，拿就沒啥用了，因為覺得多你一個不多，少你一個不少，一點點訂單還那麼多要求；
尤其是哪種，你訂單很少的那種，人家許多供應商都是要求你先打款過去再發貨給你，這種的情況更沒戲。
以上兩種情況是常見的難處理的問題，這個就主要需要對對方的負責人搞好關係，能漸漸的有所改觀，不要認為自己是採購的，就是上帝了！
本人從事質量管理10多年，每天和許多的供應商打交道，任何一個公司的願景都是想做好產品和服務，都想做出自己的品牌，因此，許多很難處理的事情，溝通最重要，具體的事情具體分析，找到根源，總會有解決的方案！
滑溜溜先生
一，建立思想：供方互利的思想。
二，提供方法：通過培訓現場指導團隊建設，提高供方管理團隊解決問題的能力。
三，定期追蹤，建立績效考核機制。
四，及時溝通，提高歸屬感，促使其願意繼續改善，並培養其自主改善之意識。
雪映燈飛
1，建立思想：供方互利的思想，沒有合理利潤，供方不可能與你談任何改善2，提供方法：可能是培訓、現場指導、挑揀、提高供方管理團隊解決問題的能力；3，定期追蹤，建立績效考核機制；4，及時溝通提供本公司產品、技術進步之信息給供應商，提高其歸屬感，促使其願意繼續改善，並培養其自主改善之意識......
15546113364
制度，或者用錢
旅遊博主雄雄
用制度去考核他們！最好一個品類有兩家以上的供應商
豫言宛聚鄧你
針對你說的問題，我認為應積極找供應商溝通，自己溝通不了的可以讓公司領導找他們上級反應，如果還是解決不了，那麼應考慮更換供應商
啟文877
建立月度/季度評分蘋果樹機制，優勝劣汰，激勵廠商改善～
