接《保險業抗疫專題一：疫情的本質、長期應對不確定性與突發黑天鵝事件》和《保險業抗疫專題二：疫情帶來的機遇、挑戰與保險業應對策略》兩篇，這是保險業抗疫專題第三篇：保險代理人面對的困局與出路。
歷年來，對絕大部分代理人而言，開門紅決定了其一年業績的七八成，也基本上是代理人收入的黃金時段。新型冠狀病毒疫情爆發後，宅家不出、禁止聚集等特殊情形直接導致開門紅泡湯，代理人線下展業失能，像產說會模式，陌生拜訪模式等傳統使用較多的手段，全部失效。
按照鍾南山院士的推算，如果疫情控制的較好，4月底基本控制住，那麼對代理人而言2、3、4三個月份就會以零接觸告吹，但這並不代表人們就很樂意在5月份能像以前一樣若無其事的參加產說會，接受陌生人的拜訪。所以，在疫情整體控制較好的情況下，做最壞的打算：整個2、3、4、5、6、7六個月份全部報廢的打算。
基於此，我們展開今天專題的討論：疫情期間，保險代理人面臨的困局？破局的出路？以及對未來的展望。
這是IAB物智鏈《李有龍·保險業數字化升級與轉型200講》系列分享的第196講，保險業抗疫專題特輯第03期。
根據美團的一項調研，2018年，北上廣深的外賣員普遍收入接近1萬元，同樣這些城市的海底撈普通員工收入也接近該水平，部分門店甚至超過。除了外賣、服務員，還有保姆、家政等藍領在一線城市的收入水平也達到同等水平，甚至遠超同等水平。
如果你覺得藍領收入不夠，看看白領的。
根據金融學者唐涯2020年1月份的最新報告，像程序員、設計師、產品經理等典型的中產階級職業，普遍收入遠高於城鎮就業其它人口，包括我們上面提到的外賣與海底撈服務業，而且教育程度普遍在本科以上，這群人普遍都很講究生活品質。
說這段話的意思是，六個月的時間，可以讓任何學歷的代理人通過互聯網學習到一門新的技能，並拿到敲門磚，進入一份新的人生職業生涯。
但我們為什麼一定要賣保險呢？
我們再來看一組數據：根據中保協《2018年保險中介市場生態白皮書-保險營銷員調查報告》的數據，保險營銷員工作日的營銷時間多集中在6小時左右，超過8小時的只佔13%，平均每天拜訪次數集中在1~3次左右，佔比72%。同時大部分代理人在遭受顧客3次左右的拒絕之後，會選擇放棄。
同樣是中保協《2018年保險中介市場生態白皮書-保險營銷員調查報告》的這份報告的數據，客戶是代理人工作的核心，營銷員獲客的主要渠道是緣故，即身邊的熟人，這個數據超過80%。另外，約40%的保險營銷員年完成保單數為12-24件，佔比最大。從收入上看，約一半的保險營銷員月收入在6000元以下，月收入2萬元以上僅佔9.2%。
前後兩組數據一對比你就會明白：如果你為了收入做保險代理人這份職業，如果你沒有能力進入月收入2萬元的9.2%，那麼從單純的“賺錢”這個角度看，你就不應該賣保險。
換句話說，肺炎疫情，帶給你的更多的應該是對職業生涯的重新思考，如果不是因為愛或者興趣，僅僅是為了謀生，那麼你應該有多種選擇：
1、賣保險，三年內一定要做到月收入2萬元以上的那9.2%。甚至，在這一賽道上，我還要做出更多成績、成就。
2、放棄賣保險，換賽道，但不管在哪個賽道，勤勉努力上進內驅都是必不可少的品質。
今天的主題，是第一種選擇下，遇到黑天鵝事件後的困局、出路與未來展望。
一、大背景
我們以壽險營銷員為例，從2018年開啟所謂的換擋之後，整個行業進入一個長達十年期的轉型期，這個轉型一方面從量到質，從銷售到服務發展，另一方面從傳統模式到數字網絡融合模式，從純線下轉換到線上線下完全融合的模式。
無論你從事什麼職業，哪怕只有想賺生活費的目的，都應該從更高維度瞭解一二宏觀大環境，然後清楚自己選擇的行業大發展方向以及對自己未來職業的影響。
前幾天，我在代理人學習知識分享交流群裡看到這麼一段表述，我把它轉換成了圖片，大致如下圖，他能很好地表達為什麼宏觀和趨勢如此重要。
圖01：保險代理人的層次水平劃分
來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
因此，想要真正搞明白代理人在疫情期間會面臨那些困局，我們首先要明白兩件事：保險商業或者保險行業發展模式的演化方向、宏觀大背景。
1、瞭解我們所處的商業模式階段
麻省理工斯隆商學院教授Peter Weill 與Stephanie L. Woerner在他們合著的《What’s Your Digital Business Model》一書中，分享了一個數字網絡時代的商業設計模型，英文的模型如下圖。
圖02：Digital Business Model Framework
來源：《What’s Your Digital Business Model》
可惜該書出版多年，國內並沒有翻譯版，我們把它簡單的翻譯成漢語，大致模型如下圖：
圖03：數字網絡商業模式設計
來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這是一種自然演化的趨勢，包括公司，企業這樣的組織結構，都是歷史長河中的階段性產物。
上圖橫軸表述商業模式的設計方向，縱軸是企業對客戶（用戶）洞察的深度，也可以翻譯成佔有度，佔有的深度，這個可以通過LTV（點擊瞭解LTV：客戶終生價值 LTV）在客戶終身消費量的佔比來衡量。
例如 ，一個人一輩子花了1000萬，但他在你公司的LTV只有10萬元，那麼這個比值就是1%。如果只計算行業比值，假如還是該客戶，他保險消費總共50萬，那麼這個比值就是20%。也就是說，你只獲得了其20%的保險價值。當然實際計算的時候，還要計算貨幣的時間價值、通脹的部分以及你的CAC（具體點擊：客戶獲取成本 CAC）與PBP（具體點擊：成本回收期 PBP），比這個稍複雜一些。
Peter Weill 與Stephanie L. Woerner兩位教授把客戶佔有方式劃分成了四類，分別是：
- 通過供應商的模式獲得數據，進行洞察與佔有；
- 通過全渠道的模式的獲得數據，進行洞察與佔有；
- 通過產品的模式獲得數據，進行洞察與佔有；
- 通過數字網路生態驅動的模式獲得數據，進行洞察與佔有。
其中，全渠道模式和數字網絡生態模式屬於全面佔有的一種形式，供應商和產品模式屬於部分佔有。
如果從商業模式設計，也就是決策權歸屬關係的橫軸來看，供應商模式和全渠道模式都屬於價值鏈驅動型模式，而產品模式和生態模式屬於生態網驅動模式。
最關鍵的結論來了：所有的模式，都不約而同的向著更高級的模式在演化，目前人類史上設計出的最高級的形態就是：數字網絡生態模式。
注：這並不代表未來一定沒有更先進的模式出來，因為演化的過程還有跳躍式進化發生。
所以，這部分的結論：生態化是趨勢，未來無論是企業或者個人，都應該在數字網絡技術主導的生態裡，保險代理人也不例外。
如果要記住一個關鍵詞，就記住：
生態化。2、認知我們所處的國際宏觀大背景
2020年，是我國進入人均GDP1萬美金社會的第一年，GDP總量除了決定了國家實力，消費者消費動力和投資總量外，更重要的一個，它與人的平均壽命息息相關，具體你可以閱讀上一節《保險業抗疫專題二：疫情帶來的機遇、挑戰與保險業應對策略》。我們直接說結論，如果這次疫情導致我國直接經濟損失為14萬億的話，相比於2019年的人均GDP，2020年我國居民人均GDP會減少為14%。也就說說我國居民人均壽命會因為此次疫情減少140天左右。14億人口就是1960億天，7.4億年。如果把這7.4億年換算成人均壽命80歲這個維度來計算，除了疫情期間幾千生命損失外，還有超過925萬（9250000人）人的計算壽命損失。
這就是總賬，全國人民為此付出的代價。
1萬美金社會的第二個難點是：全世界都會重新審視對我國的經濟貿易政策，除了喪失之前美國對待發展中國家的一系列優惠政策外，全球經濟運行模式都會隨之發生變化，這時候，我國要想經濟發展按照之前的總規劃不變，從1萬美金社會邁入1.5萬美元的高階層社會，那麼，有且僅有能選的方向不多。大概有三個：
創新經濟、速度經濟、數字化大基建。（1）創新經濟。過去四十年，中國經濟的紅利主要源於我國世界工廠的角色。這個要從1994年分稅制改革說起。
分稅制是按稅種劃分中央和地方收入來源的一種財政管理體制。實行分稅制，要求按照稅種實現“三分”：即分權、分稅、分管。所以，分稅制實質上就是為了有效的處理中央政府和地方政府之間的事權和財權關係，通過劃分稅權，將稅收按照稅種劃分為中央稅、地方稅(有時還有共享稅)兩大稅類進行管理而形成的一種財政管理體制。
分稅制改革後，各地方政府為了政績，開始通過土地拍賣提振業績，這就讓我國各地城市發展有了極大的活力。一方面，我國區別於歐美髮展國家的工業化先於城市化的發展模式，而是走出了完全相反的模式：城市化先於工業化。
這個也好理解，城市要想發展，必須要創造財富，工業時代創造財富最大的就是所謂的工業化。但我國完全不同，分稅制讓各地政府為了業績開始賣地，並建設了大量的空白經濟開發區。
前面說過，由於西方發達國家在這個階段進入創新經濟，創新經濟要求什麼？
圖03：創新經濟時代的微笑曲線
來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
創新性企業主要集中資源做研發設計和品牌運作，而將其中創造價值不高的部分外包出去，交由世界工廠的企業去製造。
這時候，由於創新經濟的特性，上游發包方發佈任務後，什麼樣的企業才有能力承接任務呢？這樣的企業或者供應鏈必須同時滿足靈活性、專業性。專業和靈活往往非常矛盾，專業主要表現在上游發包發的設計發生一點點改變，就很可能更改整個供應，這時候靈活性就發揮了作用，承包方必須迅速對此做出改變。
解決這一對矛盾的唯一辦法就是規模，如果供應鏈同時出現數以十萬計的中小型供應商，每一家供應商只負責最小顆粒的零部件生產，那麼專業與靈活的矛盾就隨之被解決。
這時候，我國才真正有能力成為世界工廠。
但是，全球的需求量有限，世界工廠的角色對中國經濟的貢獻已經消耗殆盡，那麼下一步對中國而言，更重要的就是從世界工廠的角色進入到創新經濟的角色。
但創新經濟一直是美國的比較優勢，這時候經貿摩擦出現。
我國近幾年的政策，無論是一帶一路，還是供給側結構性改革，或者後面和明天重點討論的數字經濟建設規劃，都是衝著後者去的，也就是說中國未來幾十年經濟增長的動力主要取決於創新的能力 ，這勢必會對美國造成極大的影響。
（2）速度經濟。創新經濟能一直解決這個問題嗎？能，但是創新經濟也分階段，早期競爭較少的時候，大家一起慢慢創新，因為市場足夠龐大，誰都能獲得不錯的收入。
例如製藥公司，像輝瑞(Pfizer) 這樣的企業，一直以來他的競爭力並不是創新能力，也就是新藥的研發能力，而是銷售能力，就像保險公司一樣，只要你有十萬甚至幾百萬銷售人員，你的競爭力就會非常的強。輝瑞要做的是盯著市場上的小型製藥公司，如果哪家公司研發成功立馬收購。對被收購的小公司而言，鋪設醫藥銷售網絡對他來說時間成本太高，賣給輝瑞也就自然成為最好的選擇。
現在很多大公司依然是這種“神操作”，例如，中國平安在宣佈進入科技領域的時候，收購了全球排名第一的人臉識別創業公司和區塊鏈公司，然後他就可以宣佈自己的人臉識別全球第一，區塊鏈技術全球第一等等。但事情並不會一直這樣，同樣的手段也並不會一直有效果。
原因是現階段大公司不少，你能收購，別人也會收購，你有錢，別人比你更有錢。那麼這條路自然就會失效。
所以，創新競爭進入第二階段：比拼速度。
你看看阿里、華為和騰訊這樣的企業創新，和平安完全不是一類路數，因為他們普遍採用的策略是：比拼創新的速度。這個速度主要是自己研發，雖然也有少量的收購，但更多的是防禦性收購，並非研發創新為目的的收購，這完全是兩碼事。更重要的是，如果一項業務在內部驗證有價值，他們會用最快的速度剝離出去，讓內部業務外部化。一個項目或業務，什麼情況下他才真正有價值？那就是放到外面的競爭環境中，不但能活下去，還能獲得不錯的增長與收入的才是好業務。
反觀我們保險行業的數字化路程，2020年我們看到國字頭保險公司的大動作都在收購外包公司，例如國壽控股萬達信息，這是非常危險的信號，如果未來國壽將自己數字化建設全部交由萬達信息承接，那麼是不會造成系統的封閉和熵的大量增加，這對企業的害處是大於收益的。
圖04：國壽控股萬達信息
小結一下：創新經濟從創新效率的比拼進入到了速度效率的比拼，速度既要快還要有效率，也就是質量，這時候對企業而言，是否具備創新產生的組織、文化和機制就尤為重要。
這個速度，現在看主要集中在數字網絡建設的進度與速度上。
（3）數字化大基建。由於2020年新冠病毒疫情的爆發，打亂了我國經濟發展的原有節奏。和2003年非典疫情相比，這次危害將超過非典疫情同期的至少三倍。
清華大學國家金融研究院院長朱民博士認為，根據黨中央對2020經濟要求不變的前提下，我們需要10倍於平時的努力，才能真正推動經濟反彈。其中最為關鍵的一項就是：人為製造的爆發性的大規模消費。
這種大規模消費可能來來源於三個：房地產、居民除房地產以外的其它消費、國家牽頭據全國之力進入大規模數字經濟基礎建設。
房地產和居民消費可以通過政策與央媽放水來刺激，例如北京的限購放款、首付比例降低等等，例如新能源車牌不做限制，例如像2008年一樣4萬億補貼小家電，但無論怎麼樣，以我國目前的市場形式來看，短期有效，長期疲軟。
這就需要找到更為長期的手段，那就是開啟基礎設施建設2.0階段：數字化大基建時代，我們下一篇專題重點討論這部分。
小結一下，這部分重點有三：第一，我國宏觀環境進入1萬美金到1.5萬美金高收入階段，2020年是開局之年，經濟增長刻不容緩，疫情決不能耽誤經濟增長。第二，短期經濟增長的動力主要是消費刺激，央媽已經放水了，後期樓市和車、家電等市場也會相繼出現放寬政策。第三個，長期經濟的向上動力主要是創新的速度，這方面尤其以大規模的數字化和智能化創新為主，我國將開啟基礎設施建設2.0階段，也就是數字化大基建時代。
二、代理人在疫情期間的困局
瞭解清楚了企業演化的方向是生態化、我國宏觀環境長期以數字經濟基礎建設為主，再結合新型冠狀病毒疫情帶來的為期六個月之久的“宅家不出、禁止聚集”實際情況，我們再看代理人面臨的困局，就非常簡單明瞭了。
1、銷售困難：開門紅完全錯過，今年收入夭折
歷年開門紅佔代理人收入的七成左右，疫情導致2、3、4、5、6、7六個月的線下展業全部報銷，這部分今年將全部損失。
2、考核困難：考核目標難實現
對很多代理新人來說，原考核目標肯定無法完成。但不管企業怎麼做，那怕是降低考核標準，但前面提到的大環境在，國家的要求是“疫情決不能耽誤經濟增長”，經濟增長特別是GDP，最直觀的反應就是工資，要想發工資，就要有業績。
3、落地困難：職業習慣被顛覆、心理承壓
居家不出，對習慣於線下做銷售的人員而言，如坐針氈，長時間入不敷出的狀態會嚴重影響代理人隊伍的心理狀態，進而完全顛覆這個群體對職業的敬畏與習慣。
更惡劣的是，我國保險公司的數字化程度普遍太低，具體可閱讀《保險業抗疫專題二：疫情帶來的機遇、挑戰與保險業應對策略》，就算線上產生交易意向，絕大部分保單依然需要面籤，從而導致簽約率大大降低，保費收入遭嚴重影響。
4、增員困難：隊伍大面積脫落難以阻止
如果真出現長達半年之久不能線下展業，代理人隊伍勢必會出現大規模的脫落，保險公司業績必遭重創，即便是六個月後市場行情恢復超越預期，也難以挽回全部的隊伍損失。
5、員工困難：員工忠誠度再次受考
這個非常關鍵，既是保險公司的危機，也是代理人的危機，一般經驗超五年的代理人對公司產品的忠誠度並不會太高，疫情發生後會進一步促使其降低忠誠度，特別是作為不大的保險公司。
6、團隊長困難：大將或將帶團隊流失
隊伍收入無法保證，團隊建設無法展開，隊伍流失，對團隊長而言，壓力更大。除了在疫情中染病犧牲的大將，這次長達六個月的危機還會導致團隊長這種大將的流失。有能力的大將不愁出路，特別是責任心較強的大將，一定會帶著整個團隊另謀出路，一旦有一個團隊摸索出新的方式，多米諾骨牌效應就會出現。這時候對全國保險代理人隊伍都是致命的。
7、培訓困難：如果不習慣遠程培訓或者在線培訓，那麼禁止聚集必然會導致培訓非常難。
由於大家都在居中，其它各種問題我們就不詳細一一描述了，上面7個危機較為嚴重，提出來即可，也不做過深入的探討。
三、代理人在疫情期間的出路
2003年六月份，非典疫情結束的標誌性事件是2003年6月20日，小湯山醫院最後18名患者出院。我們看看非典期間全國壽險增長的環比增長率。三月份是開門紅期間，27.6%的增長並不亮眼，4月份和5月份為-37.4%和-18%，直到六月份出現大規模反彈。
圖05：2003年非典疫情期間全國壽險保費環比增長率
來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
但是，前面說過，這次疫情和非典疫情還不一樣。
- 第一個是2003年前後全球經濟，特別是我國經濟處於高速增長的階段；
- 第二個是2003年前後，我國壽險發展剛開始高速增長階段；
- 第三個是非典期間並沒有封城、遠程辦公一說，而現在是很多企業停工停產一月之久。
- 第四個是專家學者估計這次疫情的損失是非典疫情的至少3倍起。
- 第五個，非典疫情期間我國並沒有遭受如此大規模的經濟貿易摩擦，但現階段的貿易摩擦非常嚴重。
- 第六個，非典雖然致死率高於新型冠狀病毒，但傳播性並沒有這麼強。
如此一來，你再推斷此次疫情的嚴重性。在這種情況下，代理人以非常積極的心態，嘗試任何手段尋找任何可能的一線生機，就尤為重要了。
強調一遍：如果你選擇繼續賣保險為職業發展，那就必須以非常積極的心態，嘗試任何手段尋找任何可能的一線生機。
以下內容分為兩部分：理論部分與實戰部分。
1、理論部分
圖06：理論
來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
在正式討論具體怎麼做之前，我們先討論兩個商業認知（概念）：分別是凱文·凱利的1000名鐵桿粉絲理論和時間販賣模式VS產品槓槓模式。
（1）1000名鐵桿粉絲
凱文·凱利有一個著名的“1000鐵桿粉絲原理”：大意是一個“藝人”只要有1000 名鐵桿粉絲，就可以衣食無憂。可見，粉絲的貢獻力是驚人的。到了互聯網時代，這個概念經由YY創始人發揚光大，現在的粉絲普遍指：你的支持者，是與你有情感連接的人或者組織。放到營銷領域，就是“粉絲營銷”。
1000個鐵桿粉絲讓你衣食無憂的邏輯非常簡單，我們做一個計算你就會明白：1000個鐵桿粉絲，每人每年貢獻200元收入，一年就是20萬，足夠任何一個人，在中國絕大多數城市獲得不錯的生活了。而這個“鐵桿”的意思也是保付費，有收入貢獻。
那麼，什麼是鐵桿粉絲呢？一般，我們將粉絲分為五個層次，以一個明星（藝人）為例，ta的粉絲大致可以分成五個層次：
圖07：粉絲的五個層次
來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
第一層：付費粉絲，無論你做什麼ta們都會支持你。他們會付費買你的產品，驅車幾百上千公里參加你的演唱會，買印了你頭像的T恤、杯子，在社交媒體主動推薦你，為你建立各種粉絲群並持續花精力維護等等。
第二層：腦殘粉，不分對錯都支持你，無論你是幹啥，說啥，ta們都毫無條件支持你維護你。
第三層：內容粉絲，喜歡你文章，視頻，遊戲，周邊等等，但並不一定喜歡你這個人。雖然你內容優質，但廣告太多或者有不盡如意的地方，依然會離你而去。
第四層：圍觀粉絲，一不小心關心你，偶爾看看你的內容，對於是否加了你自己都不清楚。
第五層，殭屍粉，說白了就是機器，死賬戶，背後不是真的人，不能算作粉絲。
這裡的鐵桿粉絲就是第一層的付費粉絲中，人均貢獻的純利潤超過200元的粉絲。
（2）產品槓桿VS販賣時間模式
在《為什麼麥肯錫進不了500強 | B端賦能的本質（四）》一節中，我們分享過產品思維，目的是為了打造產品槓桿。這裡面有一個關鍵認知：你的業務模式是產品槓桿模式，還是賣時間的模式？
什麼是所謂產品槓桿呢？有限的成本博取無限的收益。例如J.K.羅琳（J.K. Rowling）寫《哈利波特》所用的時間有限，但一旦完成，這套書就可以持續銷售產生永無止境的收益，這也讓她坐上了世界作家收入榜首的位置。再例如美劇《老友記》的六位主創，雖然已經拍完二十多年，但每年靠授權就能坐收6000萬美金的收入。這兩個都是典型的有限的成本博取無限的收益，他們使用的工具就是產品槓桿，J.K.羅琳的產品是《哈利波特》，珍妮佛·安妮斯頓、柯特妮·考克斯、麗莎·庫卓、馬特·勒布朗、馬修·派瑞和大衛·史威默主演的產品就是《老友記》，他們一旦創作完成，就可以近乎零成本的無限複製。
產品槓桿模式下，他們付出的有限成本是創作階段所花費的時間，收穫卻是上不封頂的。因為隨著時間的流失，他們的產品會持續不斷的被無限複製，無限銷售，從而獲得無限收入。
什麼是販賣時間的模式呢？對保險代理人個人而言，你賣保險獲得分佣金的模式，就是賣時間模式。一個人一天的時間有限，有限的時間內，你拜訪、服務和成交的數量必然有限。也就是說有限的時間決定了你有限的收入，和有限的職業發展。
關鍵是，隨著時間的流失，代理人要結婚生孩子，可能會生病、會有意外、要花時間照顧老人，會變老、會因為不穩定的收入導致服務質量上出現瑕疵等等，但每個人每天24小時的時間並不會因為時間的流失而加倍或者怎麼的，這時候你的收益會隨著時間被各種瑣碎事分攤而減少。
販賣時間模式可以稍微延伸一下，我們太多人，幾乎所有在穩定或不穩定的崗位上打工的人，朝九晚五還是996，都屬於販賣時間模式。這種模式從某種意義上，從進入社會開始工作開始，你就可以計算出你一輩子的收入、成就了，而且任何時候都不允許有大的意外發生。放到保險公司和代理人各自的身上，代理人一定要看明白：保險公司是產品槓桿模式，他的核心是保險產品槓桿+資本槓桿。但代理人卻是販賣時間模式，核心是你一天可以用多少時間賣保險服務客戶。這就是保險這份職業的風險，具體你可以閱讀這一節《反脆弱性理論，對保險代理人個人職業發展的啟示與變革思考 | 代理人變革（十四）》。
圖08：保險公司和保險代理人各自對應的模式
來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這就是產品槓桿VS販賣時間模式，各自的利弊。
理解清楚以上的兩個概念，我們開始討論今天的主題：疫情當下，保險代理人該如何突圍？
（3）保險顧問工作的本質是什麼？
在《破除千萬保險代理人困局一：持續把服務做細膩，積累個人的行業口碑 | 代理人變革（十）》一節中，我們提出，決定未來保險的兩大方向，第一個是整個社會系統的風險轉移導致保險存在必要性方面出現遷移，例如自動駕駛普及後，車險很多產品都是不需要的，至少車主不需要了。第二個是，馬克思說過，認識一切社會關係的總和，保險行業的發展，依然需要面向一個個用戶提供服務，這部分服務的質量決定了保險公司和代理人的口碑。
這就是保險顧問工作的本質：優質的服務為自己和險企建立優質的用戶口碑。因為只有專業的口碑，才能讓你從販賣時間模式的困境走出來，走到另外一個理論中，而這個理論，無論是應對未來各種不確定性，還是已經出現的肺炎疫情這樣的黑天鵝時間，都具備很強大的反脆弱能力。
這就是前面提到的1000個鐵桿粉絲的理論。如果你通過三年甚至五年的用心經營或服務，積累了1000個正著的鐵桿“粉絲”，其實這裡的重視顧客，每個顧客每年的人均淨利潤貢獻那怕只有區區200元，你也可以在普通城市做到衣食無憂。
當然，對保險行業而言，1000個忠實客戶確實有點難度，但客單價200元也確實有點低，這個數值可以換成200個忠實用戶每年人均1000元的淨利潤價值貢獻，是否合適？1000個鐵桿粉絲理論本身只是啟發，不定非要死扣1000和200這兩個假定的數字。
（4）線上獲客究竟是不是偽命題？
我們過去四年，給國內某大型保險公司的客戶App端做了一個“綁定服務經理”的功能，大致原理如下：
圖09：綁定服務經理的業務邏輯
來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
如上圖，為了避免洩密條款，我重新畫了一個粗糙版本的綁定示意圖。大致流程如下：
- 用戶。通過客戶端App，獲得附近優質代理人信息，並選擇綁定；
- 代理人。通過代理人工具App，獲得綁定消息；
- 交互。綁定後，兩個客戶端會同時出現類似微信聊天的列表，用戶和代理人可以通過聊天窗口溝通；
- 更換與解除綁定。如果代理人服務質量不達標，用戶可以隨時選擇更換或者解除綁定關係。
- 利益劃分。綁定用戶的線上交易都計算在綁定代理人身上。主要是業績、佣金、NPS和用戶互動評分。
- 其它。網絡渠道獲客，包括活動，各類分享的鏈接促進客戶端app的下載都可以作為綁定的策略，最大限度的促進線上獲客。
這個模式我們2016年前後嘗試，但是後來發現了很多問題：優秀的代理人不缺客戶，缺時間，根本沒時間做線上服務。普通甚至平庸的代理人缺用戶，而且線上服務也做不好。
最後每次大促，很可能就導致很多線上用戶對這一項服務的滿意度較低。這裡面有兩個原因：第一個，是舊的代理人模式和新的網絡渠道服務尚未找到有效協同的方式方法，特別是代理人線上服務培訓不到位導致後期服務能力不足。第二個，線上獲客所獲得的究竟是不是“客戶”？
懂得服務的代理人，能服務好客戶的代理人，在有限的時間裡，ta本身不缺客戶，也就不需要區分線上還是線下。不懂保險服務本質的代理人，入司不久經驗不足的代理人，就算線上獲得幾千、幾萬甚至上百萬的用戶，也很難出現在他/她的服務下，產生交易和高的NPS數值。
這種情況下，線上獲客就是偽命題，所獲非客。
當然，這次疫情可能會出現半年之久的空白期，這時候線上獲、線上養、線上轉化就一定會存在很多很多變數或機會，我們後面會繼續分析。
（5）對代理人而言，究竟什麼最重要？
代理人的服務質量，是一整套系統工程，具體你可以看前面15篇文章。對一個個代理人而言，如果出現了像肺炎這樣的疫情，導致你無法出門拜訪客戶，怎麼才能不影響生計、業務的發展得以像以前一樣有序展開呢？
除了企業的業務治理、人才培訓、組織文化、管理手段、考核等等，代理人能做的就兩點：專業、細膩。
- 專業是指你保險顧問的知識、能力和服務的方式方法，非常的專業。
- 細膩是指通過為用戶提供專業細膩的服務獲得收益。具體閱讀《破除千萬保險代理人困局一：持續把服務做細膩，積累個人的行業口碑 | 代理人變革（十）》。
通過這兩點，積累口碑，然後把口碑轉化成客戶，去經營客戶關係和客戶終生價值，也就是所謂的LTV。
2、實戰部分
圖10：實戰
來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
一切實戰的前提，都是建立在你認可我說的保險顧問工作的本質上的。如果你一味的為了分傭而混弄消費者購買保險，為了企業目的衝業績或者主力推某款保險而搪塞消費者買保險，那麼，我們的研究並不適合你。
以下就從代理人視角，並混合著保險企業的視角，分享幾個疫情期間可參考的出路，每個方向都不會講太深，否則篇幅會太長，感興趣可以自己摸索、實踐、總結、成長。
所有方向，簡單說清楚，核心目的是啟發你思考。
（1）線上會議、培訓
疫情發生後，代理人和普通人一樣，不知道具體該怎麼辦？即便想改進，想展業，想提升，也會出現無門無路的情況。我們上一篇討論過，這種情況下，信息權即主動權，代理人隊伍破局的第一步，也應該從信息入手 。
區別於非典疫情期間，現在企業內部都或多或少採購了一部分線上辦公的SaaS產品，除此之外，微信、企業微信、頭條的飛書、阿里的釘釘都能夠很好的滿足這部分需求。
線上會議，線上培訓是激發員工保持持續活躍度的有效措施。除此之外，線上培訓的內容也應該開始劃分：
第一類，常規的培訓內容，例如歷年老黃曆的部分，產品啊，銷售策略啊等等。
第二類，新增類，大量挖掘公司內外，數字化平臺銷售策略較為成熟的人才，為公司一線銷售人員進行培訓。這種措施可以總公司、分公司團隊長齊頭並進，直播+錄播的形式展開。
在培訓講師的選擇上，主要挖掘內部資源的同時，採購外部小網紅的經驗，注意我說的是小網紅，並不推崇在代理人的培訓上請吳曉波或者李佳琦，定位不同，性價比和效果完全不一樣。
講師尤其以能提供系統化知識講師為主，特別是宏觀微觀落地全部能涉及。而不是每個人說一小時，像看戲一樣，並沒有太多精華和系統化的知識在裡面，這種事在傳統培訓上尤其常見。
第三類，組建10~20人的專業專屬團隊，進行培訓內容的整合，內容來源可以是：一、全網蒐集培訓價值內容；二、存量內容價值挖掘；三、培訓內容錄製；四、向分公司團隊長有償徵集。
保險公司要有魅力，利用這個團隊，7*24小時的利用一個月的時間，打造出一整套線上展業的系統化知識，然後用其它培訓或資料做輔助，幫助外勤展業，這個尤為重要。
開會、培訓的關鍵，是在代理人不知所措的時候，勇敢的站出來，承擔責任，告訴代理人我們一起共同面對，公司告訴你我們應該怎麼做！再強調一遍，這個時候，信息權即主動權，這對任何群體都適用！
（2）線上產說會
線上產說會和線下效果幾乎一樣，你在家閒的發慌，用戶或客戶一樣，疫情之下，保險需求依然在，而且更旺盛，特別是健康險。
這時候誰能明銳的把握住這部分，誰就能獲得先機。
線上產說會就是線上直播分享保險基礎知識，風控知識等等，平時線下能說的同樣在線上，面對攝像頭也一樣的道理。
線上產說會是需要工具的，公司提供的工具一般無法支持用戶進入，所以儘可能使用公共工具，例如微信的微信群直播，釘釘，飛書，頭條，抖音等等，當然一些產品開通直播是有一定門檻的，這個要通過百度積極的瞭解各大網絡平臺的政策、優劣勢。
圖11：充分利用各平臺優勢能力：不同平臺的特點
來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
你看上圖，微信主打熟人關係鏈、頭條主打機器智能與興起推薦、抖音主導機器智能與短視頻...你可以選擇一個平臺，例如抖音，從拍攝人生第一個介紹保險的短視頻開始，獲得人生第一個贊，積累人生的第一個粉絲開始，一步步積累。
用戶或粉絲量的積累是需要時間的，這裡面策略有三個：
第一：模仿和學習。學習抖音上面已經積累很多保險粉絲的人，他們是怎麼做的，他們怎麼做你就怎麼模仿，沒必要不好意思。在模仿的過程中找感覺，積累經驗，尋找自己的風格。
但切記，不要下載別人視頻直接用，那樣積累的不是你的粉絲，會對你長期價值產生較大的負面影響。
第二：要有風格。張三人長的比較老實，每次最後會給網友鞠個躬；李四長得漂亮，眼睛在放電；王五力氣大身材好，每次都和健身話題沾邊....這裡面鞠躬、放電、健身都是他們各自的風格，有風格有特點別人才能記住你，才能脫穎而出。
第三：下笨功夫。剩下的就是下日日不斷之功力了，下笨功夫就是每天再忙再累，我要立下一個目標。例如我的目標是每天拍攝五個短視頻介紹保險，五個質量都必須過硬。那麼從今天開始，每天五個高質量短視頻，一直堅持十天、二十天、三十天、五十天、一百八十天、三百六十五天，無論發生什麼，決不能放棄，一定要下日日不斷的功力。
這其實也是學習和提高的過程，自我修煉的過程。
（3）數字化賦能
保險公司要打造數字化工具為代理人賦能。代理人自己也不能坐著等公司給你“施捨”。
你要勇敢的走出去。
例如，保險師App好用，比公司的代理人展業工具好用太多，用！立馬用！幹嘛不用！一切以提升自己、服務好用戶為目標的工具都必須用！
例如，微信好友和微信群好用，立即投入使用。
這樣的數字化工具非常的多，假如你的展業工具是保險師，你的獲客工具是抖音，那麼便可以利用微信把抖音上的客戶吸引過來，然後通過保險師生產方案，通過微信發送給用戶，然後在通過微信在線服務，一個獲客、服務、促成的線上展業閉環就形成了不是？
圖12：一個獲客、服務、促成的線上展業閉環
來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
大致思路如上圖，非常簡單，最難的第一步是抖音保險知識普及視頻拍攝。
當然，這僅僅是一個案例，有資源和想法的代理人可以繼續挖掘其它方式方法，分享給同事使用。例如我後面還會講到的，就算保險知識的普及，也分很多類型，例如：
- 簡單普及：抖音合適；
- 產品交叉對比的詳細分析：微信公眾號和頭條號合適；
- 系列課程：企業微信和慕課網合適等等。
（4）降低考核（重新設計考核方式）
放寬考核不是不考核，國家經濟增長要求的大前提在，業績該怎麼樣就應該怎麼樣，只是要針對線上展業重新設計新的考核標準。
（5）線上招募
因為增員困難，團隊流失的風險非常的高。這時候，長期且高品質的線上增員就勢在必行。線上業務員增員，其實對整個行業都是一無所知的。但又不得不開始。這時候各種自媒體渠道就有效果了。
我們在《人人都是渠道時代 | 保險新渠道（三）》一節中討論過，數字網絡時代，人人都是渠道，那麼人人都有潛力成為你的隊員的。
實際上，團隊成員的招募和你線上展業找客戶的邏輯幾乎一模一樣，而且團隊招募工作要比賣保險的流程簡化很多。例如你就不需要保險師。
圖13：線上招募隊員的閉環
來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
假如，你還是通過抖音傳播保險知識，還想招募隊員，那麼你的流程就變成這樣了。這時的流程如上圖。
（6）聚焦客戶、深挖存量
這個相當關鍵，如果你從業時間較長，一定有一定數量的存量客戶了，這時候，能否挖掘存量客戶的價值，其實從側面驗證了你日常的服務質量。
疫情期間，需求是存在並且被疫情放大了的。這時候沒有任何人可以通過線下的模式去完成投保，大家都是線上，客戶也只能選擇線上。對你而言，存量客戶的挖掘是有優勢的。
仔細分析你的存量客戶，你離職同事的存量客戶，利用你的專業性對比分析客戶極其家人在此刻的保障是否完整，然後找到突破口進行線上展業。
加油，這個最靠譜~
我記得國內頭部保險企業的存量客戶有近五億，長線存量有3.5億，多麼龐大啊，可惜沒有人有能力全部維護好，可惜可惜~
（7）及早培養線上經營經營
在《保險業抗疫專題一：疫情的本質、長期應對不確定性與突發黑天鵝事件》中我們說疫情的本質是黑天鵝事件，今年是肺炎疫情，未來指不定會發生什麼。疫情發生後阿里巴巴12萬多員工雲淡風輕全員復工復產，遠程辦公，關鍵就在2003非典期間人家就開始準備，並準備了17年。這17年的時間裡 ，阿里每年五月份都會培訓風險管理相關的內容進行團隊建設，這17年阿里為員工遠程辦公準備了必要的軟件和硬件，所以2.3復工後，井然有序。
這是保險公司，代理人自己都要學習的地方。
對代理人來說，無論公司支持與否，你自己要刻意培養自己隨時隨地遠程辦公的能力，特別是長期遠程辦公的能力。這在未來的競爭中，非常重要。
（8）培養團隊危機意識
同上。
（9）大力銷售健康險
不用過於在乎公司政策，利用像保險師這樣的平臺，為存量客戶，家人，朋友大力推薦較為合適的健康險產品，優先保證能出單。
（10）險企：資源賦能、技術賦能、客戶資源賦能協助代理人線上展業
只要人的需求在，連接的本質不變，就能挖出這部分保費，只不過獲取保費的方式從線下轉向線上。
重點推薦保險公司集中力量採購優質的線上資源，賦能保險代理人線上展業。例如採購線上醫生問診服務，然後由代理人通過展業端的app或者微信端，轉發給客戶，客戶可以直接免費試用。這種單次問診一分鐘左右，成本非常低，但對用戶或客戶而言，疫情期間價值較大。這是代理人破冰或拉近客戶關係的優質服務。也是代理人協助推廣公司資源平臺的機會。
什麼是在線問診，具體可以閱讀這篇《健康服務創新產品“在線智能問診” | 保險公司互聯網平臺建設系列（十一）》。
和在線醫生問診服務類似的，疫情期間較為重要的服務還有在線口罩信息發佈，疫情信息發佈，疫區心理諮詢等等。
（11）險企：線上經營客戶培訓，積極協助代理人職能升級與轉型
前面已經提到了，保險公司要從機制、考核到培訓等等，打造整套的賦能代理人線上展業的體系，這套系統包括機制、文化、培訓體系。培訓的知識我們前面已經提到過了，主要目的是：在代理人無助的時候，站出來，共渡難關，通過成就他們來成就自己。
（12）進生態
想盡一切辦法，清空存量，從零出發，進生態。所謂的生態主要指數字化網絡生態，像微信、淘寶、都有、今日頭條等等，我們認為都是生態。
圖14：充分利用各平臺優勢能力：不同平臺的特點
來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
上圖中，有一個非常重要的觀點：你要充分的學習和了解不同平臺的特點，然後針對性展開線上展業工作。最好的方式是利用不同平臺的特性，加總後成就自己。
例如，我們前面分享過網紅品牌的例子，她就是通過微信、微博和抖音和粉絲互動，然後告訴粉絲定期在淘寶秒殺，最後利用菜鳥平臺物流發貨，這就是利用了不同平臺的優勢成就自己的過程。總結下來，各大平臺的特點和適用性簡單的講可以分為：
- 保險知識普及：抖音短視頻
- 保險產品階段：微信和頭條圖文
- 直播賣保險：淘寶、抖音、快手
我們後面代理人章節，還會詳細的介紹。
（13）團單到個人的玩法
這個時候，疫情期間企業也害怕，害怕員工出事，團單的需求在這時候就尤為突出，從贈險到保障範圍擴充，一路順理成章。
團單的玩法主要是贈送給企業，儘可能的免費贈送，然後領取方式可以通過在線，特別是代理人的微信群或者微信好友，然後由代理人跟進深入挖掘單個員工的價值。切記，關鍵是企業員工的領取方式，要讓用戶變成潛在的用戶，而不是增速了一大堆產品，真的做慈善了。
這個玩法要先通過團單，然後賺錢全靠個險，需要突破部門渠道間的壁壘。
三、展望
九個字總結未來代理人發展，它們是：
生態化
小微化
專業化
下週開始（2020年3月3日起），我們接著前面16篇，繼續研討代理人未來發展的問題，已經發布的16篇研討成果如下：
2019年11月，我們開始將研究了多年“保險代理人變革”的成果陸續通過IAB物智鏈（微信：iabwzl）分享出去，截止目前總共分享了系列內容的1/2，16篇文章，超15萬字，所有內容如下：
篇一：代理人體量排位即保險公司的市場地位
篇二：從量變走向質變，六個方面重塑保險代理人模式
篇三：什麼是真正的保險營銷員？
篇四：代理人渠道效率變革：短期提升中國壽險績效最優方式
篇五：保險業的下一波紅利：認知紅利，洶湧而來
篇六：錯誤的保險教育，正在毀掉保險業存在的根基
篇七：保險教育為什麼重要：借假修真，教育為假，企業增長為真
篇八：怎麼藉助1000萬代理人，搭建高質量保險教育的營銷矩陣
篇九：保險業1000萬代理人面臨的兩大困局：模式升級與範式革命
篇十：破除千萬保險代理人困局一：持續把服務做細膩，積累個人的行業口碑
篇十一：破除千萬保險代理人時代困局：從經營客戶入手，自我範式革命
篇十二：保險行業文化原罪：讓保險代理人活得如此卑微
篇十三：代理人機制設計：精英策略、家族模式與教練機制打造，批量化複製頂端代理人才
篇十四：反脆弱性理論，對保險代理人個人職業發展的啟示與變革思考
篇十五：為什麼保險公司代理人模式變革太難：因為人力成本太便宜
篇十六：疫情當下，保險代理人該如何突圍？| 代理人變革（十六）
因為是體系化研究，所有章節皆為系統的一部分。接下來一個月，我們陸陸續續分享剩下的一半內容，預計至少還有15篇，超過10萬字。
下一篇，是疫情專題最後一篇：《保險業抗疫專題四：長期展望，我國進入數字化大基建時代，大健康生態建設進入拐點期》
全文完，歡迎留言批評，我是李有龍，我們下一節再見。這是我們給保險行業和所有朋友們的十年承諾《這是李有龍及團隊給您、給保險業，給自己的十年承諾！》，歡迎朋友們留言批評，併為我們提供建設性建議！
文章觀點，啟發重於認同，系統大於熱點！
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