笔者在这里先科普两个概念：
“第一曲线”：这里特指的是经营领域，具体到企业就是指的第一成长周期，通常情况下会经历培育期、成长期、稳定期和庆衰退期四个周期，用图形表示就是一条正态分布的曲线。
“第二曲线”：指的是企业度过第一周期之后，寻找到重新成长的路径，最佳的“第二曲线”是在“第一曲线”刚刚开始下滑时开始发力，顺利取代“第一曲线”为企业支撑企业新增长。
无论是“第一曲线”还是“第二曲线”，说的都是企业增长的故事，“第一曲线”代表着过去的光辉岁月，“第二曲线”代表着可以预见的美好未来。
“不增百病生，增长治百病”，事实上企业的的最大的使命和愿景就是增长，也只有不停的生长的企业才能实现自己的美好的愿景，完成作为初心的使命。
所有陷入增长困境的企业都试图找到自己的“第二曲线”，但在新的起点上实现新增长何其难哉！
在自己最熟悉的领域内找到新的增长的路径是风险最小的增长，笔者把这个叫做在“第一曲线”中长出“第二曲线”。
知易行难，那么究竟该如何做到这一点呢？笔者认为要从产品上动脑筋，创造出能顺达到达第二曲线的产品。
笔者结合目前所从事的行业给大家提供几种实用的作法。
一、分形创新
在这里还得科普一个知识：分形。
所谓分形，也就是局部形态和整体形态的相似，分形创新就是参照着原事物进行针对性的创新。
特别喜欢最近看到的一句话：在飞机飞行的过程中设计飞机。
这句话与一句名言“在战争中学习战争”有异曲同工之妙，这两句话点出了分形创新的真谛，就是在老产品还在畅销的时候，就准备颠覆性的产品，自己把自己干掉，自己革了自己的命。
乔布斯也擅长干这种事，他说当把第一代产品做出来的时候，我已经想着做第二代产品，把第一代产品给颠覆掉了。这就是分形创新的精髓，永远在过程当中，在过去的同构性之下，一代又一代新的东西出来。
在国内植保无人机行业也有典型的案例。大疆创新是该行业的姣姣者，其在营销上最为人称道的地方就是产品的快速迭代和波浪式的价格策略，在无人机行业大疆一直很寂寞，因为没有人能打败它，它总是自己革自己的命。
具体过程是这样的：2016年，大疆推出了MG-1，这是一代产品，2017年推出MG-1P，在2018年MG-1P如日中天的时候，大疆推出了T10，在2019年T10大卖的时候，大疆用T16代替了T10，进入2020年，T16开始放量的时候，大疆的T20横空出世，以上的MG-1、MG-1P、T10、T16、T20，性能和价格遵循摩尔定律，产品性能越来越强，但价格越来越低，大疆不停的用新产品革了自己老产品的命，带来的一个外部效应就是大量的竞争对手由于跟不上大疆的产品节奏而退出了市场，留下来的极飞、天鹰兄弟等公司则快被大疆拖死了。
这就是产品的分形创新，如果产品没有高质量的创新，只是改良的话就是迭代。
二、老产品找到新场景
我们为什么一定要去创造全新的产品呢？任何创造都会有成本，越是伟大的创造越是有高成本，创新更是有风险。
如果自己卖的快退市的产品找到一个新的场景，又实现从无到有的满足全新的用户和市场，相信这是很多管理者乐见其成的。
但世界上真有这么赏心悦目的事吗？有，并且还很多。
跨国公司有一种叫“撇脂”的战略，就是在产品上市初期，将产品价格定的很高，在快速撇取市场的高利润之后，逐步放低价格，通过薄利多销赚取规模化的利润，当然走到这一步的话，很多产品就走到头了，但跨国公司不一样，他们可以把在一个发达国家市场上很落后的产品重新投放到另一个不发达国家的市场里，在发达国家已经被市场淘汰的产品，在不发达国家市场里往往是最先进的产品，然后跨国公司重新开始“撇脂”，等到一个国家撇完之后，有可能会再找第三、第四个国家。
以上的行为用最通俗的话讲就是为老产品找到新的市场，或老产品找一新场景，或者叫市场转移。
针对这个话题，笔者能举出数十个例子来，并且很多都是实战实用的东西，企业学了之后马上可以在自己的产品上使用。
三、重新定义你的产品
也就是同样的产品，啥都没有变，只是换个名字，就变成了一个全新的产品，有可能还会成为一个全新的品类呢，这就象有人盗用别人的身份一样，在现实生活中本来就存在，《让子弹飞》里有人冒充县太爷的事跟这个差不多。
给大家举几个例子，很生动很形象。
第一个例子是最近防疫期间发生的事。主角是喷雾机，这种产品以前是农田里喷农药的，种类多的很，有背负式、电动式、牵引式、自走式等好几种，当然还有一种天上飞的，就是植保无人飞机。
这些机械本来用在统防统治或杀虫灭菌的，但在疫情发生之后，农用喷雾器成了防疫的利器，凡是需要喷洒消毒液、酒精的地方就能用到这种东西，这种设备从农用喷雾器摇身一变成为防疫产品，并且成为国家战略管控的物资，最近仍是一机难求。
第二个例子仍是植保无人飞机。这种产品以前就叫无人机，本来是航空爱好者的航模，后来有人用来给农业上喷药，就成为农业机械，并被重新命名为植保无人飞机，现在植保无人飞机也被人重新命名，并成为更多的新产品，比如直播无人飞机，投饵无人飞机等，大家一听就知道是干什么的了。
四、老元素新组合
关于创新，最近两年，笔者听到最有用的一句话就是“老元素新组合” ，也就是创新不是从无到有的发明出一个东西出来，而是在原有的东西基础上进行重新组合和巧妙的搭配，然后就有一个新东西，这是一种结构化的思维方式。
熊彼特在《经济发展理论》一书中说，创新就是“生产要素的重新组合”，这是直接揭示了创新的本质，纽约大学经济学保罗.罗默专门研究经济增长理论，他认为真正可持续的经济增长并非源于新资源的发现和利用，而是源于将已有的资源重新安排后使其产生更大的价值，外来学家，圣塔菲研究所的经济学家布莱恩.亚瑟专门研究技术增长的动态过程，他认为“所有的技术都来源自己有技术的组合”，撰写过《失控》和《必然》的未来学家凯文.凯利把以上的观点整个了一个叫“重混”（Remixing）.
当然更浅显易懂的还是“老元素新组合”，当然还有更容易操作的“老产品新组合”。
假设你是个多元化经营的公司，你有联合收获机、打捆机、旋耕机、播种机、液压翻转犁等产品，当然这不是假设，在现实中大型农机企业都是这种产品组合，如果你能把两种老产品给组合到一起，或把他们的一部分功能抽出来组合到一起，再把这种产品卖给你的老用户，市场培育的成本为零，你认为这种产品会不会成功？
事实上这就是“生产要素的重新组合”或“重混”，我举一个非常成功的例子，帮助一个企业找到了“曲线”，这家公司是湖南的一家企业，以前是生产履带式联合收获机的，并且生产水田旋耕机，在企业隐入经营困境时，企业里有人突必奇想，在履带底盘后面挂了水田旋耕机，做成一体化的，本来是两种产品，集成之后，体积变小，工作效率提高，于是成为一种新产品，这种产品帮助这家企业走出了困境，成为新品类的开创者，现在每年全行业有50000台的销量。
这的确是一种非常棒的创新手段，谁都能用，遍地的材料，只要你具备这种思维方式，就有无限的创新可能。
五、后向创新
在产品创新上一个最大的误区就是永远向前。
在我们说产品创新的时候，潜意识里说的是用更先进的技术，更多的功能，更快的速度和更高的效率，但这种理想化的产品往往超出了用户的需求，由于功能太多，技术太先进，不可避免的问题会很多，而超出用户购买能力的产品是没有市场的，所以在创新不是永远向前，富裕或超前的创新是没有意义的，与此相反，人们应该逆向思维，“退一步海阔天空”，这就是后向式式创新，也可以叫“逆向创新”。
因为是反其道而行之，所以这种案例在很多行业内并不多见，但也可以找的到。
比如在农机行业里，在国内乘坐式高速插秧机都是6行、8行，另还有少量的7行和9行，但国内很多小地块里这些大家伙施展不开，但手扶机又效率太低，所以今年浙江星莱和公司的推出了全新设计的“mini”型乘坐式插秧机，这款产品只有4行，体积小、个头低，但底盘离地间隙并不低，直观的看，这款产品大大的简化，取代了多余的功能就是把高端的插秧机进行了非常适合南方小地块插秧作业，其卖点是手扶机的价格和高速机的效率，相信这将是一款革命性的产品，有可能手扶插秧机的命运将被会这款产品所改变。
六、产业链上下游角色切换
这事实上就是产业延伸，就是向后或向前进入与企业经营相关的环节，比如经销商向后进入制造环节，实现产销一体化，或生产企业进入自己建设销售渠道，也实现产销一体化。
从风险角度考虑，产业链上下游角色切换是在自己熟悉的领域内的业务创新，风险要小的多。
在国内农资行业，有这么一家企业，已经成功的完成了产业链上下游的角色切换，这个案例非常有价值，该企业的价值被何帆写在《变量》一书里，这家企业就是广州极飞科技。
这家企业原来是搞植保飞防服务的，最高峰的时候有1000多人的飞手团队，他们打算通过自己搞植保服务以培育植保无人飞机的作业服务市场，间接的加快国内植保无人飞机行业的发展。
但在行业不成熟的情况下，用户并不认可植保无人飞机作业服务，所以该公司一度出现了巨大的亏损，也疲投资方质疑，2015年之后极飞科技果断的放弃了自己做植保飞防服务，而是向上延伸进入植保无人飞机制造，并在短短一年时间内成功转型成为国内第二大植保无人飞机的制造商。
最近20年的时间里，笔者一直关注的是企业的增长和创新，我们看到过很多国外专家或学者写的书，但这些书的背景都是在成熟的发达国家的环境中的企业，并不具备普适性，中国企业该有自己的增长理论和增长的路径。
这是在今日头条的第一篇文章，希望能给增长乏力的企业有所帮助。
閱讀更多 德魯克的信徒 的文章
