偉哥大白話
在國有企業，外資企業，民營大企業的夾縫中填漏補缺，攻艱克難，有一技之長就可以貴在專業。
春山哥
您提的這個問題是一個全民思考的問題，中國至少70%-80%都是中小企業，今年的路不好走，所以要多歸納與總結，在思維上得到改變。先用二個簡單的詞概括一下：看清、思考、解決。
1、看清公司的定位
【1】看清自己所屬的行業是否有發展前景？
【2】是否有成長的空間？
【3】是傳統行業還是新型行業？
【4】是政府扶持還是政府打壓？
【5】是否可以享受政府的優惠政策？
2、思考自己在面對這些定位問題上，該如何選擇，如何管理，自己的業務範圍怎樣，怎樣去選擇自己公司的核心團隊，有沒有想過去運用資本的運做。
3、該如何去解決，分享9條企業不缺錢的秘訣：
【1】不過度投資（含對內和對外投資）；
【2】不過度負債（不大量借錢，不能頻繁運用財務槓桿）
【3】不過度運營（不要盲目擴張）
【4】不過度賒銷（有資金斷裂的危險）
【5】不過度壓貨（及時處理存貨呆滯品）
【6】防範經營不善
【7】保證融資通道（多個渠道融資）
【8】瞭解經濟形勢，對於環境危機感
【9】遵守法律法規（有可能一夜之間傾家湯產）
公司看清事實，對自己進行一個全面的剖析，才只知道路該怎麼走，怎麼走穩當，不摔跤，願看清前面的路，聚焦專注，順勢而為，一通百通，祝好運！[玫瑰] 這個是不是漏審了[捂臉]
菜菜悟
現在大家日子都不好過，有這種迷茫和糾結很正常，尤其是碰上疫情類似的情況，沒有收入，全是成本！現在大環境不好，整體經濟形勢都不景氣，大企業其實更難，小企業船小好調頭！
就小企業來說，本身業務單一，管理各方面都不完善，管理成本高，內耗嚴重，甚至主營業務定位都不準確！優秀的人才招不到，尤其是一線城市，用人成本高，光最低工資和社保公積金這塊就夠受的！
建議你少招人，能省就省，能自己幹或者外包最好，幹多少事給多少錢，你也不用管他，事做不好，就不結錢，這樣你不用管他，他為了以後還能跟你合作，反而事情乾的漂亮！逢年過節發個紅包，他開心的跟個孩子似的！
人都喜歡自由，不喜歡被約束，認為是自己的事情才能夠做到盡心盡力！未來是個體崛起的時代，僱傭制會逐漸解體，平臺+個人更為適合，個人的積極性將會極大釋放。
希望能夠幫到你，加油！未來可期！
洪鈦
通過這次疫情看出了很多小企業抗風險的能力極弱，小企業路在何方？談一下自己的觀點。
①小企業在第一產業裡，應該取自地方區域性特產，利用地方區域地理產品知名度，進深加工，像山東的龍口粉絲，浙江金華火腿等，這些區域性地理屬性產品，當地小企業佔有天時地刮的優勢，在市場推廣方面投入少，見效快，容易立足市場，例如山東招遠金華食品有限公司，靠著龍口粉絲這個區域性特產，通過幾十年努力，己經成為上市公司，成為這個行業裡的小巨人。
②小企業在第二產業裡，應該學習德國日本小企業的經驗，在某個單一產品領域深耕細作，像日本生產的高鐵螺紋佔據了世界高鐵市場95%的市場份額，成為這個行業小巨無霸。浙江義烏很多小商品企業靠著量化產品，優質低價佔領了全世界市場。
③小企業在第三產業裡，應該發揮自己獨有的專長，來鞏固市場份額，特色小吃，一個豬蹄就可以是一個招牌產品，一條物流專線就可以做到千萬以上的營業額，整合一個城市的生鮮配送業務就能解決幾十人就業，通過互聯網一個平臺，就能解決一個地方水果走向全國。
小企業不管在那一個產業領域裡，只做小池塘的大魚，地方上的著名產品。
小步特
中小企業要發展路在何方？
處於一種營銷管理者責任不得不考慮一個企業的戰略問題，雖然問題早已存在，因為先天不足形成自然了，維持原始狀態最起碼還可以暫時生存，也算是沒辦法的辦法，但我們不能視而不覺。
問題提示：
創業原始積累了一定資本，經營遇到了狹窄瓶徑，經營管理走一步退兩步或原地打轉，管家式的經營方式呈現虛擬的管理層是中小企業多具備的通病，如何解決？
分析評估：這一切都歸結為企業經營的“精髓”、“核心”與“靈魂”無法建立起一條生命直線。這和一個品牌經營管理是一樣的，其“精髓”、“核心”與“靈魂”決定了發展的命運！
企業的精髓（也是品牌的精髓）是理性的，是看得見摸得著的人力、物力和財力。
企業的核心（也是品牌的核心）是感性的，是企業機制、企業文化和團隊凝聚力。
企業的靈魂（也是品牌的靈魂）是悟性的，是企業產品和品牌留給人們的回味（聯想和感受），是社會責任和消費著的情緒。
精髓是可以用實力數據勾畫出來的，但精髓本身到底具備了多少？
首先看人力。
一個人力就是致命點，已經成為老闆的大“難”點。我們看看多少中小企業在以人為本的口號下做了些什麼？
小企業由於內部人員流動率較低，專業人才嚴重缺乏及現有人才結構與人才儲備不合理等諸多現狀，實際上對人才的需求和渴求越來越高，那麼小企業內部對人才究竟持什麼態度呢，讓我們來看一看。
第一．人員來源不合理
1. 親戚朋友當經理。小企業成立之初，多以家族企業形式存在。企業的重要崗位多數由親朋好友來擔當。在企業成立之初，這是一個必要的而且非常有效的方法，有很強的凝聚力，效率很高，反應速度很快
2. 招聘方式不常用。對於一些需要專業技術的工種也很少通過招聘方式來獲得，通常也是朋友、親戚、股東介紹而來，試用一段時間覺得可以就留下，不可以礙於面子，就幹些力所能及的活。
第二．對人員應具備條件界定不清
企業成立初期，管理基本為零，可能連一份完整的員工合同都沒有。大家更關心的是儘快將產品生產出來，儘快打開市場，所以是全員皆兵。而管理工作則一直處在可有可無的狀態，也沒人重視。
通常都是總經理負責全部事情，既要關心產品，又要抓銷售、採購、配送和服務。事情一多，顧此失彼。難得有心思坐下來，制定崗位職責，明確每一崗位的人應具備的素質，承擔的責任。所以在招聘的時候三五個人坐一輛金盃車，扛著幾個產品簡介的牌子和幾張桌椅，對招聘崗位的陳述則三言兩語了事。對前來應聘的人基本上只要報名就面試，因為沒人知道總經理想要什麼樣的人；不是太差他願意來基本就可以考慮，所以引進一批勞動力，而少有能扛大樑的。
第三．任用前擔心過多
小企業主對自己的份量心知肚明，所以通常對外來人員的疑心很重。
下列事情是他們用人前必須考慮的
：
1．誰介紹來的，背景怎樣，不用會不會駁了某人的面子或招來不必要的麻煩；
工商局長的小舅子，國稅局某科長的大姨子等等也是來面試的，未能錄用，偶爾吃飯時聊起這事，當官的親戚們當時發下話來，你放心，一週之內讓你上班。企業這時要也不是，不要也不是。不能不給父母官面子，回頭這人還不好管，裡外為難。
2．面試時表現雖不錯，究竟有沒有能力；
小企業主們雖然不希望招到比自己水平高的人，但是水平都很差也是他們擔心的事。這意味著，自己將事事操心，沒有幾個可以撐得起來的夥計。因為缺乏招聘經驗，所以無法全面綜合的考核面試人員具有的能力，開始猶豫要不要給他個機會試試，又沒有別的辦法可行，只好是騾子是馬拉出來遛遛，放到實戰環境裡品一下，成與不成聽天由命吧。
3．對比較看重的人，擔心能幹多久；
總會碰到個把比較滿意的人。這時會擔心薪水能不能滿足他，環境他能不能忍受，周圍的人際關係怎麼處理等等。
4．能幹的人要怎麼用才能保全自己的利益不受損失；
最讓小企業主頭痛的就是這樣的下屬。能力較強，善於學習，這樣的夥計實際上是把一雙刃劍，用好了，才堪大用；用不好，掉過頭來就反咬自己一口。開始權衡自己有沒有這個能力把這個人用好。一旦他獨當一面後，會不會尾大不掉，難以處理？
5．會不會是競爭對手派過來的密探；
對於重要部門，比如出納、銷售、售後、採購等崗位的人員招聘是大意不得的，一旦內部有了競爭對手的人，自己的企業機密就無從保留，會遭到競爭對手有針對性的打擊，可能是致命的。
6．他會不會成為自己將來的競爭對手；
總工把握著產品的所有技術資料，一旦自立門戶，馬上就成了自己的敵人。銷售掌握著公司的價格機密與渠道策略，並對公司的運營情況有清楚的瞭解，一旦被挖走，自己瞬間被瞭解個底兒掉。企業最頭痛的事就是和自己親手培養出來的人唱對臺戲，既被動又無奈。
第四．對人員考察期過長
由於小企業內部沒有績效考核制度，所以對人的評價相對要一個較長的時間才能做出，對一個人的瞭解要看他碰到各種情況時的反應才能比較全面地獲得。通常試用期會是半年或更長。而這常讓員工不解，你一個小企業招人本來應該越快上手越好，你卻閒著不肯用，真不知道是怎麼想的，於是有了離開的念頭。企業那頭還在想，你看經不起考驗吧，才幾天就熬不住了，幸虧沒讓你接觸到實質性內容，否則後果不堪設想。
第五．不敢輕易委以重任
小企業老闆用人時有一個非常矛盾的心理：既希望他有一定的能力，能夠獨立做事，甚至撐起一攤，又擔心他能力較強，而自己沒了解清楚，很快掌握了企業內部的核心技術，為自己培養競爭對手。所以用人時常是慎之又慎，寧肯浪費一個能人，也不能錯用一個能人。小企業起家時多經不起風浪，對風吹草動特別敏感，這也許是小企業主階段性的特徵之一吧。
第六．責權利定義模糊
用人時顧慮太多，所以不太敢授以實權。通常做法是先給你一個崗位，然後你自己去處理相關問題，沒有授權，也沒說沒有權，自己去爭取。責任是明確的，但權力是模糊的，財權是斷然沒有的。這種狀態其實是很難做事的。你要做一件事，卻調動不了相應的人。只能去求他們配合一下，為了公司著想支持一下吧。久而久之便出現了一種怪現象：幹具體事的操作人員比經理還要牛，凡事得哄著、求著、催著才有結果，否則你先等著吧，跟大型國營企業如出一轍。
第七．用了也不放心
一旦決定授權了，事情又來了：既擔心做不好，影響士氣及公司發展，又擔心做好了，難以駕馭。擔心他利用職務之便徇私舞弊、中飽私囊、假公濟私。所以委以親信來負責財務，起到一個警鐘長鳴甚至反腐倡廉的作用。所以小企業中的經理都要面對這樣一個讓自己很壓抑的極不爽的事實：老闆既殷切希望自己幹出成績，又時刻擔心自己捲款失蹤。可以想象，老闆的無奈與渴望，怎一個難字了得。
第八．對人才的妒忌
不過確實有傑出者，在上述壓力重重，監督遍佈的環境中做出不俗業績。銷量、回款、利潤節節攀升，團隊信心十足，上下一心。其本人在公司很有威望，深得眾人認同。俗話說槍打出頭鳥，你一個外人乾的再好，還是外人。而外人最難相處的就是與公司中老闆的親朋好友之間的關係，他們具有根深蒂固的關係網，把持著公司幾乎所有重要部門，如果他們有心掀翻你的位置，那很可能是十拿九穩。玩一場不見硝煙的戰爭，僅僅是因為妒忌，把自己比了下去，讓自己變得不再重要，這種人豈能容得？
還有就是老闆本人對人才的妒忌也是一種常態。親戚親信常在自己耳邊吹風說某人如何恃才傲物，目中無人，就取得那麼點小成績就不把您放在眼裡了。於是老闆心生擔心，有種壓力感和失落感。自己的江山可能不穩，自己的能力可能遭到質疑。於是說換個人做做看吧。老闆有時甚至可以犧牲企業利潤來做一個違心的調整，其想法僅僅是出於耳根清靜。
這實在是小企業中夭折的人才的悲哀！
第九．承諾不能兌現
由於前期對於責權利界定的不清楚，到了年終論功行賞時就缺少了剛性的佐證，甚至全憑老闆當時的心情。老闆要考慮少撥多留，又要考
慮全體員工的情緒及反應。為了不讓基層員工有太大的心理落差，給表現突出者以較高的獎勵的想法看起來很對，但實際並不可取。工作是大家做出來的嘛，你一個人拿這麼高的獎金，今後怎麼服眾，也不利於團結。這無疑再次激化了老闆與核心員工間的矛盾。
第十．一拍兩散
同老闆一樣，員工的忍耐也是有限度的。複雜的人際關係，老闆用人且疑的用人原則，同事漠不關心的處事態度，加上辛苦的工作結果得不到應有的認同，開始心灰意冷，逐漸到麻木，跳槽也就成了不得已的選擇。
一個人走掉，二個人走掉，很多人走掉，我們有沒有回味一下，究竟發生了什麼事，何以他們來時動力十足，走時意志消沉？何以小企業常常抱怨人才難尋？
是提供的條件太苛刻嗎？是環境太惡劣嗎？是缺乏人才培養機制嗎？是對人才要求過於嚴格而期望過高嗎？是開出的薪水太少嗎？
我覺得是企業文化的缺失，是信任的缺失，是機制體制的不完備造成的。人才最希望得到的是什麼？是自我價值的實現，是同事、企業甚至社會的認同。老闆應該牢牢抓住人才的需求，為其提供一個寬鬆的環境，同時建立健全監督機制、養成定期溝通的習慣，給予相應的授權和充分的信任，讓人才充分發揮自己的智慧，獨立解決難題。
小企業老闆應該放棄自己與企業之間的父子情結：你愛你的孩子，就培養他獨立的人格和愛的天性，放手讓其去飛吧。到時候你會發現，原來下一代比自己更聰明，他們能把工作做得更出色而完全不用自己擔心。
其次看物力。企業的物力歸結為樓房、設備和產品，其中產品是中心，起初開發一個產品是模仿的，不是創造創新的，當遇到市場競爭嚴酷洗禮的時候就只有招架之功，沒有還手之力，想創新又沒有研發團隊。創新不是一個工程師也不是一個老闆的問題，
美國輝瑞瑞公司為了研發一個產品“偉哥”，聘了120名博士專家，用了10年時間，花掉了10億美金，申請了全世界專利保護，談何容易！我們一個小企業試圖找一兩個專家就把產品在短時間內開發出來了，那不是妄想也是賭博。
因此，在中國的一些大企業也不乎先從概念創新到引進創新最後達到自行創新，所經歷的時間也是10幾年（如娃哈哈集團）。
小企業不一定做到大企業那麼完備，最起碼也要堅持不懈努力爭取，產品研發創新不象要做大投資項目風險過大事倍公半，產品在概念上的研發和創新不需要大投資，是企業最基本的投入，研發不是別人做過的事情，世界上已經有的東西就不叫研發，叫拓展，研發必須是創新別人沒有的沒做的事情。我們雖然沒有研發團隊，我們可以找人代理研發，找戰略性的合作伙伴，不要怕技術的獨立擁有，只要研發成功花大價錢買來就是捷徑。腦白金成功案例就花了100萬買的技術。這筆帳老闆都會算不用人教，買到一個獨家擁有的項目技術比自己開發所付出的要少的多，但是一旦動真個的就不敢下這個決心，往往把100萬用在擴建資產購買實物上也不敢買一個自己認為沒底的虛擬資產。這可能就是眼光問題。
再次看財力。
資金往往捆饒小企業求大發展的主要障礙，但實際上重要問題並不出於資金，所謂的資金捆饒是做了自己控制不了的事情，導致資金嚴重短缺，束縛了目標計劃的實現。有句話叫“不做自己控制不了的事”，其實是說做自己力所能及的事，這個道理不說那個老闆都明白，但在當局者迷的時候卻糊塗起來了，用50板打100板做目標計劃是創業中多數老闆的心態（賭的心態），導致不闖南牆不回頭的悲慘。用100板打50板是保險心態並不是保守心態，這已經是多少企業從沉痛中解放出來的教訓和經驗總結。另外，企業沒有成本中心，肉爛在鍋裡，反正跑不了別人的口袋。從我親自做過的幾家民營企業當中都是出於一樣的問題。其實財務不僅要會融資，還要提供可靠真實的成本，管理控制成本，不能把成本看做秘密，用天之眼看市場的道理告訴我們，競爭是創新的競爭，是成本的競爭，掩蓋創新和成本等於此地無銀三百兩。
核心是不可以用數字多少來描述的，它如同心臟不在多在於精。
企業機制就是心臟，它是產生動力的源泉，機制不好，渾身無力。主要表現在企業的整體槓桿，說了容易做了難，難就難在改革觸傷了自己，先要產生劇烈的痛疼，忍受不了就縮了回來，既然短痛忍受不了還不如長痛著死不了就可以生存。企業機制是要企業文化來支撐的，就象機器的燃料，文化好的企業可以產生能動力，就是說除本來的動力外可以發輝更大的動力，是動力產生動力，沒有文化的機制，即使你有一千條好的規章制度也等於是抽象的法律，只有制裁沒有鼓勵。
心胸狹窄的老闆和空虛的企業都沒有企業文化，表現為不願意學別人之長，克己之短，怕丟面子，於是企業自身也就沒有學習和培訓，開會就是命令和要求。團隊凝聚力是文化基礎上的體現，沒有文化的團隊是一支衝向戰場的機器人，只會被動的力量沒有主動力量，甚至各顧自己無法捆在一起產生爆破力。
靈魂是不可模仿的也不能獨立創造出來的，如果說精髓是軀體，它就必須附載在軀體之上，讓軀體活下來，活的更健康更延長。它就是一個企業、一個產品、一個品牌形象。人們去吃麥當勞並不是因為它是垃圾食品，而是它帶給兒童或著成年人的一種安寧的感受和想象，這就是麥當勞的靈魂。
企業的產品是個實物，食物的靈魂就在於帶給消費者的一種念念不忘的感受，如果沒有回頭客，就不要埋怨好東西沒人認可，好的東西是內在的本質，但本質只有真的不一定就是好的，只有本質給人留下良好的感受才是具有靈魂的產品。
分析評估一個企業和分析評價一個人一樣，也是通過“精髓、核心和靈魂”這三點來衡量的，如人的精髓就是這個人看上去所具備的能力，核心是素質和所作所為，靈魂是思想和氣質留給人們的印象。由此，我們來計劃一下，企業要達到高目標和長足發展就必須好好的掂量一下，應該做什麼，不應該做什麼？怎麼做？中小企業也經常要做上市目標打算是好事還是壞事？從發展和融資的角度考慮自然沒錯，但是當不具備條件的時候只是一種想象。一個企業求發展缺資金不一定必須通過上市才能達到融資目的，大企業想上市是為了在發展的堅實平臺上求得更大的發展，小企業沒有資金試圖探索包裝上市來解決資金這恐怕難上加難，等於告訴大家我沒錢，我有好項目要股東來集體投資發展事業。這樣不僅達不到目的而且會招徠走彎路的融資渠道成本。沒有一個融資操作機構說我先幫你運作，等你融到資金再付給我費用的。更加嚴重的是：招募股東的依據是什麼？投資人憑什麼要加入？投資人歸根結底要看上述三點“精髓、核心和靈魂”。國家硬性規定具備上市的條件企業可以報名不等於能上市，這是為什麼？簡單比喻，就等於具備生產條件的企業可以生產產品，但不等於把產品在市場上賣出去。可見，如果生產了產品賣不出去還不如不生產，因為可以避免不應有的浪費和損失。不然，即使有人包裝，有證卷公司代理代銷，空殼上市也可能會遭到滅頂之災！
綜上所述，企業的戰略是非常重要的，戰略不是制定目標、制定制度、準備一些紙上讓別人看的東西，一定是結合實際邁出塌實的步伐！企業管理方方面面固然重要，但都是在戰略“三點”指導下的產物，否則管理制度只是應付的一紙空文，總是頭疼醫頭腳疼醫腳，甚至欺騙自己！不要期望請醫生治本，本是治療不好的，只是緩解，最好的途徑是建立不產生病或少產生病的核心機制！
閱讀視頻聊聊
企業的出路，在於消除同質化，保持特色優勢，才能活的長久。遍觀今天我們國家的產業機構，很多企業一擁而上高科技，鄙人以為，短期看是好事，培育了新的經濟增長極，或許潮水退了，能出現一批有實力的骨幹企業。長遠看，行業之間細分是必然趨勢，小而專是生存之道，一擁而上只能死的更快。
我們現在很多傳統優勢，因為耗時耗力，很多人已經不做了，並不是沒有需求，而是我們追求速度，把質優價廉的商業本真丟了。這幾年媒體宣傳的風投啊天使投資啊，都是直衝著迅速佔領市場然後回本盈利去的，這樣都企業是為利潤存在的，能活多久不好說。反倒是一些蒼蠅館子和老店，一直不溫不火的活著。
如果有建議，我真心希望一些傳統的東西迴歸，做一個用心的小企業，節奏慢一些，利潤小一些，但能活的有滋味有質量。
心聿蒼狼
已註冊工商的以前一年的公司實體，環保，消防，以應急辦為首，已死一大批，我也在烈，無後臺可靠的，誰是後臺，請樓主明言，都一樣。也是世界性的，骨牌效應。先保生在。三～五年後再發展吧！講實話。
用戶6482219308574
中小企業要學兔子不要學烏龜： 危機當頭，每一箇中小企業都切身感覺到了這種壓力，產品滯銷，市場萎縮，甚至連合作多年的供應商和合作商都在一個個無聲無息的減少。這場危機開始蔓延時，我們是對美國的次貸危機隔岸觀火，而現在這把火卻真真切切的燒到了自己，連一些反映很遲鈍的中小企業也坐臥不安。危機，的確是來了，而現實的情況是，企業面臨的困境遠遠要大於媒體的報道和政府的救援力度，這一份承受力要每一箇中小企業自己去承受，似乎大家都希望能活下來，能活下來就意味著成功。 為此，讓我們分析一下企業是怎樣學烏龜的： 1.烏龜求穩，不敢去冒險。 很多中小企業把“節約就是賺錢，堅持就能勝利”的口號作為企業文化的一部分，天天掛在嘴邊上，他們認為，危機當頭，節儉持家就行了。其實這樣理解是不透的，俗話說，有能力的苛別人，沒有能力的才苛自己，自己就是不吃不喝，又能產生多少利潤呢？再則說節儉應當是公司發展的美德，但也不是在危機期所提倡的主要解決途徑，危機時期，節儉的意思是要企業集中資源，不要做無謂的浪費。“穩”的概念是要審時度勢，量力而行，適時出擊，這個“穩”是要求在動態中保持發展方向穩，而不是靜止不前，避難就讓。只有先解決了企業的生存條件，再求發展，乃至於在“危”中見“機”。 2.烏龜前行速度慢，沒有遠見。 一些企業在市場推廣策略上總是先嚐試，再試驗，推廣時又瞻前顧後，投入過大怕賠，投入過小又沒有效果，總是處於進退兩難之間。查鋼曾在國藥會上接觸到一家藥企，擁有專利產品無數，個個都可以說是好產品，卻沒有一個在市場上站得住腳，好幾個產品投放市場但收效甚微，於是，該企在藥交會上招商，有一家同行取了一個婦科拴劑產品的全國代理權，合同一簽主是十年，沒有幾年，該產品在全國市場上就成為了一個知名的婦科品牌，現在該藥企反而要靠貼牌生產的收入生活， 3.形成烏龜殼般的技術壁壘 烏龜是有一個龜殼的，一旦有動靜，它就會馬上縮進殼內不敢探頭。很多中小企業在創業初期都是因為擁有一項專利或是一套營銷模式包打天下，隨著市場競爭加劇，同行或是競品頻出，這個時候，是共同來做大這個市場還是獨自發展呢？不少企業選擇自主創新，只是這個自主創新是封閉式的創新，市場發展的階段在變，消費者的需求也在變，自我感覺良好不一定消費者就感覺良好，很多企業把同行或是更先進的產品視為眼中釘，總是想要千方百計的打壓，殊不知只有大家聯手，市場才可以做大，只有共同競
律科技
今後，所有的小企業全部脫離不了這幾個方向：
（1）20%仍舊有機會走向前方，但是走著走著，其中的20%繼續走向前方，剩餘的，會駐足迷茫，不知所向；
（2）80%的小企業就是為了試錯或者刷一個存在感，來也匆匆去也匆匆，死也很匆匆！
拍腦袋創業，撐死膽大的，餓死膽小的時代一去不復返啦！創業現在基本上都是腦袋別在褲帶上的選擇，九死一生的營生。
煙臺恆恩冷暖室內氣候
首先：我別提高大上了，來點落地的吧
小企業的成立架構缺陷—沒有規劃著運營和研發成本的居多
專業人才的缺失及環境培育
老闆的認知及戰略定位
產品運營的系統組織概念
市場資源的獲取成本
附加值的層次化結構
發展資金
社會資源關係
管理問題
這些都會是產業飽和後導致關門大吉的因素
