騰訊又雙叒叕玩“封殺”了，這次，遭殃的是飛書。
事情的經過就不再贅述了，輿論的譁然也終將漸漸平息，然而，騰訊這套常規操作的背後，暴露出的自身弊端和社會問題，卻不會消失。
欲加之罪 何患無辭
騰訊10年封殺史：
2010年封殺360（3Q大戰）
2011年封殺盛大
2013年封殺來往
2013年封殺易信
2013年屏蔽淘寶鏈接
2014年屏蔽快的打車紅包
2015年屏蔽支付寶紅包
2015年封殺網易雲音樂
2016年封殺易到用車
2018年封殺今日頭條
2018年騰訊主導沃爾瑪封殺支付寶（讓沃爾瑪不支持支付寶支付）
2018年封殺抖音
2019年分別封殺多閃、馬桶 MT、聊天寶三款APP
2020年封殺飛書
細數十年來遭到騰訊封殺的產品，從最初通過QQ和微信進行一些功能上的屏蔽，到後來直接對競爭產品的整個平臺進行屏蔽，騰訊已經從一開始的小打小鬧升級為現如今的全面封殺。而慘遭騰訊封殺的產品，要麼被騰訊歸化，要麼遭到遏制，要麼形同消失。
當然，在弱肉強食、適者生存的資本市場，在騰訊的地盤上搶騰訊的肉吃，無疑是在太歲頭上動土，可以理解。但是否是在維護自身合法權益，還是藉由自身優勢刻意打壓競爭對手，那就是另外一回事兒了。
就拿最近封殺飛書一事來說，騰訊給出的理由是“誘導分享”（飛書通過微信違規分享拉取關係鏈，已違反《微信外部鏈接內容管理規範》）。為此，筆者還專門去下載了飛書，可通過飛書“我的二維碼-分享-微信/QQ/微博/支付寶（更多）”這一流程不難看出，這是很正（平）常的一個分享操作，飛書也並沒有強制要求或通過利益誘導用戶去硬性分享，何來“違規”可言呢？
或許，此時要問：諸如微博、支付寶等其他分享平臺，你們怎麼看？要知道，支付寶屬於阿里巴巴，而阿里巴巴旗下的“釘釘”和“飛書”以及騰訊的“企業微信”一樣，同屬在線辦公產品。截至目前，阿里巴巴等並沒有封殺飛書，但飛書卻偏偏在騰訊的框架下違了規？甚至連報道封殺事件的相關媒體都遭到連莊，敢問，還有誰？
回頭看看那些年被騰訊封殺而倒下的英魂，再看看價值數十億美元的新興企業協作市場，或許騰訊可以理直氣壯的說：我就是這麼過來的（你能把我咋滴？）。換句話說，但凡有騰訊當頭的相關領域，只准我吃肉，休想你喝湯。於是乎有網友調侃：中國企業必須面臨的三件事——生、死、騰訊。
被騰訊支配的懊惱
都知道，於公於私，在使用某企業的某產品時，會要求同（遵）意（守）該產品的使用規範或操作法則，否則用戶將不能全面體驗甚至無法使用該產品。但話又說回來，這些規定終究是企業自身定的，是“家法”，至於這“家法”到底合不合理，沒有專業機構/人員的評審，用戶更多也因為條條框框太多而選擇直接忽（免）略（讀），最後的結果只能是“一個願打，一個願挨”。
此外，沒有太多選擇餘地的“不得不”，導致了諸多侵犯用戶隱私的霸王條款的出現。於是，企業可以拿著雞毛當令箭，打壓競爭對手的同時，也在肆意妄為地置用戶體驗甚至利益於不顧。
回想當年的“3Q大戰”，一覺醒來，打開電腦，登錄QQ，突然收到來自騰訊的“一個非常艱難的決定”：但凡裝有360軟件的電腦將停止使用QQ軟件。不覺明歷的我們一臉懵逼，什麼鬼？彼時的我們，不關心商場上的爾虞我詐，只關心自己的生活、工作、學習等是否受到影響（能否正常開展），而這，在QQ絕對主導網絡即時通訊的年代，何嘗又不是呢，心中一萬匹草泥馬奔過卻又無可奈何。
忍了，過了，就好了。不曾想，這只是個開始。接下來10年間，騰訊封殺的腳步非但沒有減輕，反而越發應用的爐（肆）火（無）純（忌）青（憚）。
表面看，騰訊是在通過市場的方式，打壓競爭對手，甚至將潛在的威脅拍死在沙灘上，實則是在遏制產品創新，乃至剝奪用戶選擇的權利。這就像買衣服，不同的人喜歡不同的品牌、不同的款式，但在騰訊觸手能及的領域中，只允許他家的品牌、他家的款式；用戶想要的是“百家爭鳴，百花齊放”的局面，騰訊想要的卻是“一家支配，唯我獨尊”。
MHT一邊高喊“科技向善是騰訊新的願景和使命”，一邊卻打著“涉嫌侵權”、“違反平臺規定”等幌子，肆意支（綁）配（架）十幾億用戶的生殺大權，如此強取豪奪，何來善意？
只要（競爭對手的）產品合理合規，企業就應該尊重用戶的選擇。通過市場反饋不斷改進自身產品並提升用戶體驗，進而獲得更多用戶的認可，而非通過封殺等方式來鞏固自己的（壟斷）地位，強行將自己的產品形態灌輸給所有用戶，屏蔽用戶選擇的權利。（話說，這是對自己的產品不自信？）這既損害了用戶利益，也破壞了市場規則，是霸道且自私的野蠻行為。
騰訊的尷尬
近十年來，國內的（移動）互聯網市場風起雲湧，從最開始的BAT（百度/阿里巴巴/騰訊）,到後來的JAT（京東/阿里巴巴/騰訊），再到現在的MAT（美團/阿里巴巴/騰訊）……號稱“互聯網第一梯隊”的企業換了一波又一波，唯有騰訊和阿里巴巴亙古不變，甚至愈發的堅如磐石。
事實上，人們這種習慣上的稱謂應該改變了，如今穩居中國互聯網企業第一梯隊的，只有“AT”，無論是產品質量、還是市值規模、乃至後續的發展潛力，騰訊和阿里巴巴都是遠超同行的巨人般的存在。當然，彼此的競爭也無處不在，或許這才是一場“平等”的戰鬥。
然而，最近兩年，細心的人們發現，騰訊在與阿里巴巴的競爭中，境地有點尷尬。早在2018年，騰訊在市值、業務規模、營收三個核心指標上，就已被阿里巴巴超越，伴隨著阿里巴巴戰略轉型的不斷推進，二者的差距也在逐漸拉大。
那麼，是什麼導致騰訊在與阿里巴巴的競爭中漸落下風呢？很重要的原因之一，便是上文提到的：戰略轉型。
進入21世紀的第二個10年，騰訊和阿里巴巴因為自身業務發展瓶頸，亟需突破原有格局，尋找新的增長點，來一次戰略轉型。彼時，恰逢移動互聯網崛起，騰訊和阿里巴巴都準確嗅到了其中的商機，並幾乎同時在2010年，著手各自的戰略轉型。
不同的是，阿里巴巴在王堅博士的帶領下，堅決地選擇了“雲計算”這個業務——後來的“阿里雲”（值得一提的是，這是馬雲在阿里巴巴內部力排眾議爭取來的結果，馬化騰、李彥宏等諸多互聯網大佬都不看好“雲計算”）；而騰訊則依然選擇了遊戲，只是將戰場轉向移動端，徘徊在消費互聯網領域。
王堅
選擇不同，結局自然不同。
一開始，騰訊是國內社交領域的龍頭，而阿里巴巴是電商領域的霸主，各自引領著屬於自己的輝煌，甚至在進入移動互聯網時代後，騰訊依靠微信一度被看作是移動互聯網時代的象徵，相比之下，阿里巴巴移動互聯網化的淘寶則是對互聯網時代的一個延續，騰訊對阿里巴巴形成超越之勢。
然而，隨著兩大巨頭戰略轉型的深入，彼此的差距亦逐漸明朗化。事實證明馬雲獨具慧眼，阿里巴巴的雲計算業務取得了巨大成功，還順水推舟，成立了達摩研究院，並對更高階的芯片業務有所涉獵。可以說，阿里巴巴藉此顛覆了自己傳統的業務能力，成功從一家互聯網公司向一家技術型公司轉型。
反觀騰訊，騰訊力推移動互聯網遊戲，並通過“王者榮耀”等賺得盆滿缽滿，但互聯網本質上是一種輕技術型的業務，太容易被複制，也太容易被他人顛覆（從淘寶-京東-拼多多的誕生及發展不難看出）。加之近年來政策因素對遊戲的限制，騰訊也在“可替代性強的輕技術領域”面臨著前所未有的窘境。
當然，一個國家的市場也就那麼大，一家企業想要謀求更高的發展維度，往往就看它的國際化程度了。
在這方面，阿里巴巴通過速賣通、阿里雲等，將業務觸角伸向全球，拓展自己的國際化市場並贏得了一席之地。阿里巴巴的宗旨是：讓天下沒有難做的生意，阿里巴巴的國際化之路就是去幫助別的國家的中小型企業將產品賣出去，與任何國家的大多數企業都是合作關係而非競爭關係，換句話說，是“我幫你賺錢，咱們一起賺錢”。阿里巴巴的國際化之路因此順風順水，馬雲的國際影響力也非同一般。另一個角度講，這往往能贏得國內用戶的好感，畢竟，自主品牌走向國際化，且能夠為國家創造更多外匯收入，更像是一種“民族英雄般的存在”（例如華為）。
而在國際上影響力方面，騰訊取得了一定的成就但與阿里巴巴的差距明顯。核心社交業務在國際上遭到Facebook、Twitter、WhatsApp等強勢狙擊，步履維艱。近年來，通過不斷地收購或入股韓國/歐美遊戲公司，騰訊順利坐上了“全球最大的遊戲公司”的寶座，但也因為這一身份而被一些人看作是禍害人尤其是廣大青少年的“吸血鬼”，換句話說，是“你幫我賺錢，只能我賺錢”。 看看這些年騰訊給人留下的印象，似乎並不那麼好。
格局不同，結局也會不同。
騰訊的堅守
面對發展過程中面臨的問題，騰訊也曾想通過涉足其他行業，來彌補自身的不足，增強自身的實力，例如近年來大火的直播、短視頻等，但都有點生不逢時，今日頭條、抖音、快手等互聯網新貴來勢洶湧，搶先一步佔據了相當的市場份額，騰訊雖跟風及時卻依舊被“群攻”地難以招架。 沒辦法，在這個極其講究效率的時代，慢人一步或許就地等於慢性自殺。
於是，我們是否可以這樣認為：騰訊的戰略轉型沒有阿里巴巴那麼成功，國際化的道路也不明朗，騰訊目前最大的也是唯一可控的陣地，便是國內市場，騰訊怎會輕易地拱手讓人？這就不難理解，這些年，騰訊為啥如此頻繁，甚至不惜“自損八百”也要強勢封殺那些（潛在）競爭對手，因為，唯有通過死磕自己人，才能鞏固自己的霸主地位。
企業終究是企業，是資本推動的，其本質也是逐利的。在殘酷的資本市場上，奉行“適者生存”，你死我活的血腥爭鬥每天都在上演，身處如此環境還能真正做到“嚴於律己、寬以待人”的，幾乎沒有。
但這，不能成為企業病態發展的藉口，更不應被表面的市場繁榮所掩蓋。
騰訊很大，但還談不上偉大。固然擁有高達十幾億數量的用戶支撐（衣食父母），
也不能為所欲為，群眾的眼睛是雪亮的，好與壞終究分得清，如果贏得市場卻失了人心，遲早會受到相應的懲罰。
寫在最後
我國的互聯網市場發展迅猛，然而，寬鬆（不成熟）的監管環境並未換來一些互聯網企業的自律，相反，從“3Q大戰”至今，“二選一”、“不兼容”、“侵犯用戶隱私”、“數據安全”等問題反而越來越多、愈演愈烈。在少數行業巨頭面前，絕大多數中小企業被迫選邊站隊，新生企業創新受到壓制。
筆者認為，做企業和做人是一個道理的，成就別人，終究會成（回）就（報）自己。在這方面，不得不提一下華為。當前華為面臨的（國際）發展困境眾人皆知，但即便是在最困難的時刻，華為也得到了來自各方兄弟企業的廣泛支持，甚至部分他國的企業在自家政府的嚴格禁令下依然保持對華為供貨，這背後，不僅僅是一條船上的難民共風雨，更多的，是華為領導者的格局，以及企業多年發展過程中積累下的信譽、責任和人品。試想一下，如果華為是依靠排擠、打壓甚至扼殺等不良方式成長起來的，在遭遇今天這種局面時會面臨怎樣的尷尬？
在如今這個講究互動合作和資源整合的時代，一家企業的成長和發展，僅憑單打獨鬥、逞能個人英雄顯然是不合時宜的，求生存的小企業需要報團取暖、共謀發展；而那些已經成長起來的（超）大企業，在尋求更高維度發展的同時，順手拉扶小企業一把，盡一份大哥之責，畢竟，江山代有人才出，“老一代”扶持“新生代”，就是在最好地回饋社會、創造未來。
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