郭
初次领导团队，不知该如何下手，该怎么办？在职场上，一般情况下，初次领导团队，确实有些摸不着头脑，不知工作该如何下手，尤其是一些团队的工作，还存在着这样或者那样的问题，急需等着你去尽快解决。这样，更涉及到你的工作如何尽快打开新局面的问题。在这里，结合本人几十年职场领导工作体会，给你提几点建议供参考，希望对你的领导工作有一定的帮助。
1，先不要急于表态，要深入开展调查研究，深入全面了解情况，谋划好整体工作布局。
你作为一个没有经验的领导，来到一个新的单位，千万不要急于表态。你要给自己留出一段时间，先去熟悉新单位的工作情况，特别是摸清新单位工作存在哪些问题，急需等待解决？摸清新单位工作有哪些重点任务，需要你带领大家去完成？摸清新单位管理制度建设，有哪些成功经验需要继续执行？摸清新单位哪些管理事项，需要尽快完善管理制度？从而，在自己的头脑里，逐步勾勒出一幅完整的工作规划路线图。然后，按照这个路线图，尽快明确出自己的工作指导思想，制定出完整的工作实施规划。
2，要详细制定具体工作方案，按照工作方案，调整领导班子工作分工，做到“一层人管一层事”。
你在完成上述调查研究之后，特别是完成了自己的工作规划之后，一定要组织单位人员，帮助你制定一个阶段性的工作方案，这个方案一般以一个年度工作为好，也可以制定三年工作方案。要把你的工作指导思想、需要完成的重点工作，需要采取哪些工作措施、能够达到哪些工作目标，都要具体确定下来。然后，召开团队领导班子会议，让大家详细研究讨论这个方案。经过讨论充实后，就可以付诸实施了。紧接着，你要对团队领导班子进行分工调整，将各项工作方案的内容，分别落实到每一个领导成员头上，让他们分兵把口，分头工作。由此，你就完成了整个团队工作的具体部署。另外，在整个工作落实过程中，你的工作重点，就是管理好团队领导班子成员，千万不要事无巨细，更不要事必躬亲，尤其不要越过下属领导班子成员，去直接指挥员工做具体事情。这样的话，你就打乱了工作秩序。职场管理最根本原则，就是一层人管一层事，你要是明白了这个道理，你就毫无思想压力了。
3，要建立和完善团队各项管理制度，在管理过程中做到以制度管人，以制度管事，并且力争在制度面前人人平等。
你要知道，作为一个领导，在实施管理过程中，并不是靠自己的大脑，每天去处理各种问题，每天去应对各种事务。其实，一个团队的工作运行，主要是靠制度管理，而不是靠人为去管理。所以，你必须根据调查了解的情况，把整个团队各项管理制度，尽快健全和完善起来。而且，这些制度，要经过团队领导班子讨论，并且张榜上墙，付诸实施。你要记住，在执行制度时，一定要严格，而且做到制度面前，人人平等，由此，你才能保持整个团队管理顺畅。
4，要善于发动群众，认真宣讲你的工作理念，逐步把你的工作设想，变成整个团队的实际行动。
在搞好领导班子分工的基础上，你可以召开团队全体成员会议。在会议上，详细落实你所制定的工作方案，并且，围绕着这个目标，宣布你的工作理念，宣布你的指导思想，把你的整个工作设想，变成整个团队的实际行动，这就是你的施政纲领，也是你的施政亮相。从此，你的全面领导工作就正式开始了。
5，要善于整体调度工作，统筹解决工作中遇到各类问题，确保工作平稳、顺畅、有序发展。
在实施领导工作中，并不是一帆风顺的，保证还会遇到这样或者那样的问题，需要你去拍板，需要你去决策，需要你去解决。在这个时候，你就应该学会统筹管理，善于整体调度，善于集中解决问题，这才是领导工作的高手。所说整体调度，就是要召开整个团队中层以上领导干部会议，让大家汇报前段工作情况，同时，提出需要解决的问题，由团队领导班子集体会诊，并且提出解决问题的方案，由此，再将这些问题解决方案确定下来，直接分配给主管工作的副职，让他们去抓好落实。这样，你的工作效率就很高，不至于事无巨细、兵来将挡、水来土掩，整天忙得不亦乐乎，却也忙不出个结果。
6，要善于抓住重点工作，善于推进工作创新，力求实现重点工作有新突破。
在保持整体平稳推进的基础上，你作为团队的主要领导，就要学会抓住重点工作，抓住难点工作，并且。努力推进重点工作创新，力争使这些重点工作有所突破。这才是领导工作取得突出成绩的具体表现，也是领导团队有所作为的具体表现。我在具体领导工作中，就常常提倡，一定要争取日常工作有突破，重点工作有创新，整体工作有成绩，就是这个道理。
7，要善于借助上级的力量，借助媒体的力量，整体推进团队工作平衡发展。
在具体领导工作中，你要善于利用好各方面的有利因素，来推进自己的工作。比如说，要善于借助上级领导的指示，做好工作。这样说，就是要你经常把自己的工作向上级领导汇报，在得到上级领导的指示后，借助上级领导的尚方宝剑，继续推动相关工作深入发展。另外，你也可以借助新闻媒体的力量，去做好团队工作，一方面，在新闻媒体上搞好自己团队宣传。另一方面，根据新闻媒体推广的先进典型、先进经验，推进做好自己团队的工作。当然，你也可以借助其他部门的力量，来做好你的工作，这也是一个新的突破。
总而言之，作为一个新的领导，在开展自己的工作过程中，一定要有步骤、有思想、有方法、有措施、有效果、有创新、有突破，这样，你才是一个称职的团队领导，也是一个有发展前途的团队领导。
职场导航仪
分享一个案例
前段时间，有位网友跟我说了她的一件事。
她说去年10月，她跟另一个女生在一家外资公司做文案策划，她们俩都是大四准毕业生，来公司实习，入职的时候，主管跟她们说，三个月实习期后，两个人之中，只有一个人可以转正。
这位网友希望自己能够转正，所以她认真的做好主管吩咐的所有工作，而且主管对她的工作表现也很满意，她以为三个月后转正的人应该是她，但没想到最后转正的是那位女生。
网友去问她的主管，为什么自己不能转正？主管跟她说，因为那位女生领导能力出众，她更符合岗位的需求，所以那位女生转正了。
对于这样的结果，网友还是蛮不甘心的，所以她跟我诉苦。
我劝导这位网友，既然已成事实，就不必纠结过去的结果，可以想想工作的过程，为什么那位女生领导能力比你出众，她在工作中做了哪些事情，让主管觉得她领导能力出众。
这位网友随着我的思路回顾过去，她说，有一次主管接到一个合作，帮一款网红食品做文案策划，因为主管当时要出差，所以她把这个工作交给那位女生负责。
那位女生接手工作以后，就迅速做出工作计划和安排，先组织大家集中开会，就网红食品的策划案构思和方向进行头脑风暴，一方代表消费顾客，说出他们对食品的关注点，要求和忌讳，一方代表食品公司负责任，就顾客的提问进行记录和回答。
通过一问一答，三个小时以后，那位女生就带领团结商量总结出了策划案的方向和思路，接着她根据每个同事的特长进行分工，有些同事负责资料收集，有些同事负责美工，有些同事负责文案编写，经过大家的努力，最后策划文案写成了。
那位女生把文案发给主管看，主管特别满意，之后又发给合作方看，结果得到的反馈了，文案一次性通过，因为这个事，主管还特别表扬了那位女生。
我问那位网友，如果当初这个策划案交给她做，她会怎么做？
网友想了一下，跟我说，她可能会自己独揽大任，强调所有工作都自己经手和决定，不会像那位女生，把团队氛围搞得这么好，能够发挥每个人的长处。
我说，这就是有没有领导力的区别。
所以提问者问的问题，初为领导，应该怎么领导团队，我认为需要做到以下三点。
1.明确领导的工作重心和职责。
当你成为一个领导，你做事的重心和职责肯定跟你之前从事工作的方式有所不同，可能你以前一直都习惯单打独斗的工作，但成为领导以后，这种工作模式肯定就不适合。
那作为领导，最重要的工作任务是什么呢？那就是领导团队，使它朝着正确的方向前进，帮助团队中每一个人实现他们的价值和理想，以此来实现自己和公司的价值和理想，这才是作为领导的工作重心。
所以，初次为领导，你首先需要转换工作思维，以前你可能想着在工作中如何实现个人的价值，但当了领导之后，你就要想着怎么帮团队中的每位成员实现他们的价值，只有当他们的价值慢慢实现，你的价值才能体现出来。
2.帮助团队成员发掘和发挥各自长处。
你要帮助员工实现他们的价值和理想，首先你要处处留心观察，发现和发掘团队中每位成员的优势条件，并根据他们的长处给他们创设相应的机会，让他们把自己的长处充分发挥出来，以此来增进员工的信心，让他们在工作找到归属感和成就感，这也是领导一项特别重要的工作。
所以在平时工作和生活中，你要多参与团队的活动，多观察，多了解每位团队成员的秉性和喜恶，如果有合适的时间和机会，多与他们聊天，除了聊工作，还可以聊生活，通过交流，你才会发现团队每位成员的内心需求，这样你才能根据他们的需求和特长为他们创设适合的机会，帮助他们实现他们的价值。
3.领导团队要有纪律意识，树立威信。
虽然倡导领导在带领团队时要深入团队，跟团队成员保持亲和亲民的关系，但这种亲和和亲民却不意味着整个团队毫无纪律可言，这显然是不合适的。
所以你作为领导，在亲民的同时，一定要树立团队的纪律意识，该认真工作就要认真工作，该遵守的纪律就要认真遵守，如果有员工违反纪律，就要做出相应的处罚，这样你才能够打造出一个强大的队伍。
当然，如果员工在某些方面做得好，领导也应该有一个奖励的机制，我认为这是跟纪律相对应的概念，领导只有做到赏罚公正，分明，这样才能让团队的员工信服和跟随，从而树立领导的威信。
总结
以上就是我对问题的看法和建议。
初为领导，应该如何领导团队，我认为需要做到以下三点。
一，明确领导的工作重心和职责。
二，帮助团队成员发掘和发挥各自的长处。
三，领导团队要有纪律意识，树立威信。
总的来说，我认为一个合格的领导，不必事事都做得比员工强，但在关键和重大问题上，一定要站到团队面前，守护好每一位员工，这才是一个领导该有的作为。
小浔姑娘
恭喜你当上领导,同时也不必手足无措，要想做好管理，只要做好升级你的思维、做好管理流程、带好团队三方面就可以了。
一、首先要升级自己的管理思维，不能以专业技术思维考虑及处理工作。
以往，你可能从事具体业务或者从事技术研发工作，面对的是具体事务，做好自己的事就可以了。
但你成为管理者，就需要围绕公司整体战略、经营目标展开分解，梳理管控整体工作流程、团队管理以及内外部沟通管理等。
二、对负责整体的业务需要做好流程管控，主要是计划、组织、领导、控制。
1)计划：确定目标并决定如何实现目标，帮助自己团队澄清目标和价值观,并确保团队成员不误入歧途和偏离目标.
2)组织：任务分配、委派相应的责任并分配相应资源
3)领导：努力培养每个成员的忠心和信心，利用影响力去鼓舞和授权他人为实现组织目标而工作
4)控制：评价绩效，纠偏调整以保证组织按照正确的方向发展并实现组织目标
对于具体业务，需要聚焦问题—制定方案—落实执行—监督反馈。
只要整体上管理流程到位，具体业务上做到责任担当到位，问题分析到位、解决方案到位、落实执行到位、监督反馈到位，你基本就是合格的管理者了。
三、做好团队管理，赋能提升团队能力，营造一致的合力。
1.赋能提升：做好团队成员的招、选、育、留，赋能发展下属，理解、激励成员；促进团队中各种技能的组合,提高团队的技术水
2.搞好内外部的关系，营造一致向前的价值观，形成合力的工作氛围，清除团队发展道路上的障碍。
3、概念抽取：亲自从事实际的工作，分析和诊断复杂情景，以了解团队需求。
总体而言，只要你围绕公司战略和经营目标，通过目标分解，传递压力；在具体事务处理上，分配好责任、权利、利益；发挥出员工价值，激发员工和团队的潜力，让管理产生绩效，那么你就是合格的甚至是优秀的管理者、领导者。
关注【管理实践课堂】 每天进步一点点，职场提升一大步。
如果喜欢我的分享，点赞、评论、转发就是最好的支持。
我是高级工程师，我是中大MBA，我是企业管理者，我有一点实践和总结，交流分享，一切正好。
管理实践课堂
遇到这个事情不要慌，每一个管理高手都不是天生的。
现在升职乐导师和你分享一下带团队的经验。
第一步 分别谈心：这一步要达到的目的是探探下属的底细。一个新领导上来，下属有三种表现。凑过来套近乎的，不吭不哈的，满不在乎的。
第二步 划分层级：团队建设123，一个领导，就是你；两个骨干，就是左膀右臂，为你挡枪扛事；三个普通群众，跟着你干随大流；一两个混球，拉后腿，惹麻烦。
第三步 工作分工：梳理部门工作，把关键内容分到核心下属手里，保证不出乱子。把工作量分配好，避免鞭打快牛。给员工以信任感和公平感。
第四步 制定规则：除了公司的规定外，亮出自己的底线，目的就是确立自己的管理风格。
第五步 杀鸡儆猴：对于不听话的刺头，瞅准时机，拉出来祭旗，否则以后歪风就刹不住。
第六步 紧锁目标：团队和部门的目标是硬道理，一切围绕目标开展工作，你才可以步步高升！
每一个真正的元帅都是从研究刺刀开始的，树立信心，相信你一定能行。[赞]
升职乐
管理者大多由骨干员工转化而来，很多人走上管理者岗位后，由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。也有的管理者不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。那么新晋管理者该如何走好第一步呢？
一．完成角色转变
要想顺利实现从骨干员工到管理者的转型，首先就要明确这两者之间的特质要求和区别。骨干员工有些什么特质呢？管理者身上又能看到哪些特质呢？他们在个性、特质、思维习惯、工作风格方面到底有哪些相同和不同之处？对此，经过调查研究我们可以了解到以下的特质区别：
骨干员工更多的是关心“事”，关注工作是否顺利完成，是通过自己的成功来体现自身价值；而管理者更关注是否充分挖掘了每个员工的最大价值，团队成员是否已经尽了自己最大的努力，是通过团队的成功来体现自身价值。
二． 做好你的形象设定
当你走上中层管理者岗位，成为领导时，你首先想到的不应该是自己的权力有多大、职位有多高，而应该想到的是如何设定自己的形象。因为领导者的形象不仅会对组织成员产生重要的影响，而且关系到自己的工作能否顺利开展。
什么是领导形象呢？通常来说，领导形象就是领导在生活、工作中表现出来的个性特征、心理品质、行为方式以及组织成员对其形成的总体印象和评价。领导者的形象表现在两方面：一是外在形象，是领导者的外貌特征。二是品质形象，是领导者的内在品德修养和能力素质。一般来说，人们提到领导者的形象时，大多指的是品质形象。
作为中层管理者，手里多少有了点权力、但切不可以“官”自居，在下属面前摆架子、显威风、发号施令、盛气凌人。中层管理者虽然是管理者，但是也是被管理者，在这个位置上很容易陷人两难处境，因为上有压力，下有阻力，并且权力有限，在工作上极有可能造成费力不讨好的局面，甚至会造成上级不理解、下级不支持的局面。
中层管理者如何避免陷入这样的尴尬境地呢？中层管理者要做好自己的形象设定，自身的形象好就会产生影响力和感染力，进而形成领导力，这对工作的开展是很有帮助的。作为中层管理者面对的不仅是下属，而且有上级和同事，那么中层管理者如何设定自己的形象呢？中层管理者所处的位置决定了中层必须灵活应对自己的角色，所以，中层管理者可以从以下三个方面设定自己的形象。
1．面对上级的形象设定
中层管理者在上级面前是下级，并且工作也需要上级的支持。所以，中层管理者应该主动接触上级，一方面是为了加深双方关系，促进交流，给上级留下好印象，另一方面也是为了顺利开展工作。作为中层管理者应该服从上级的领导，但是服从并不是盲从，服从不仅是对上级的尊重，更是工作中必需的态度和方式。如果中层管理者对上级盲从，就会给上级留下没有能力、没有头脑的印象。
所以，中层管理者要具备独立思考的能力，对上级的指示要与实际情况相结合给出正确的意见和建议，而不是一味地唯唯诺诺地服从。当上级犯了错误，中层管理者要以合理的方式指出来、井帮其修正。总之，中层管理者在上级面前要展示出自己的能力，而不是对上级阿谀奉承、须拍马，这样不但会损害自己在下属面前的形象，而且得不到上级的尊重。
中层管理者在上级面前进行形象设定，也要根据不同的情况采用不同的方法。采用什么样的形象设定方法，主要是看上级是什么样的人和自己与上级的关系如何。如果自己与上级的关系密切，在达到上级基本要求的同时可以随便一些，但是也要做到相互尊重，不能损坏彼此的形象。如果与上级的关系一般，则要严肃一些，不能刻意追求与上级交朋友，而是要给上级留下可信赖的印象。需要注意的是，在上级面前进行形象设定时，要充分考虑到上级的性格特点。如果上级性格宽厚，喜欢有个性的下级，那么就要把自己设定成正直的形象；反之，就要把自己设定为善解人意、关心上级的形象。
2．面对下级的形象设定
中层管理者直接面对下属，和下属相处得好坏关系到工作能否顺利进行。中层管理者能否调动下属的工作积极性、能否让下属发挥作用、能否让下属帮助自己把工作干好，与中层管理者在下属面前树立的形象息息相关。
对员工来说，中层管理者是他们的直接上级，他们希望看到一个公平无私、以身作则、勇于担当、关心下属、不争功诿过的领导。所以，中层管理者就要在下属面前表现出这些特质，这样才能得到下属的支持和拥护。这样做不但有利于维护自己的地位和权成，而且有利于工作的开展。
3．面对同级的形象设定
中层管理者与同级之间是平等关系，与同级相处和处理日常人际关系类似。但是同级之间要互相尊重、维护好彼此的形象，不能因为不拘小节而损害对方的尊严，进而引起同级之间的不愉快。
与同级之间相处要做到：在工作上积极配合，不斤斤计较、互相推诿；向优秀的同级学习，而不是贤妒能：；当同级需要帮助时，要积极帮助，而不是袖手旁观看笑话。同级相处也是一门艺术，与同级相处得好，对自己工作的开展也是很有帮助的。
以上三个方面是中层管理者面对不同的人所进行的不同形象设定，这种形象设定不是说你做人圆滑世故，而是说明你深谙为人处世的道理。因为一个人随着身份地位的变化，他所扮演的角色也在变化，并且与不同的人相处也需要不同的技巧。而中层管理者的身份地位决定了其必须以好的形象展示在不同的人面前。所以，中层管理者一定要做好自己的形象设定，良好的自我形象不仅有利于维护自己的地位，也有利于工作的开展。
三. 确立你的领导风格
1. 指挥型领导风格
指挥型领导风格就是通过指探员工来完成工作。这种领导风格被很多中层管理者所采用，他们以这种风格对员工下达命今，让员工按指令工作。这领导风格适用于新员工。由于新员工刚入职，没有工作经验，但是他们有工作的意愿。这时需要中层管理者通过下命令的方式指挥员工完成工作，同时这种方式也适用于能力较弱的员工。
但是这种领导风格如果运用在老员工或者能力强的员工身上就不合适了、因为他们有工作经验或工作能力，他们知道工作应该怎么做。如果你指挥他们，他们就会认为你是在指手画脚，甚至会引起他们的反感，这对于工作的开展很不利。对于这样的员工，中层管理者要秉持授权型领导风格。
授权型领导风格就是对员工进行授权，让员工自主完成工作任务。这种领导风格就是要发挥员工的主动性和积极性，放手让他们在授权范围内完成工作任务。授权型领导风格不仅体现出了对员工的信任，而且有利于密切与员工的关系，提升员工的自尊心和自信心，进而让员工能更加积极主动地进行工作。
3. 教练型领导风格
中层管理者首先应该是个教练。中层管理者之所以能走上中层的岗位、是因为其在工作经验或能力方面有过人的地方。员工的工作能力大部分是上级领导培养出来的、中层管理者作为员工的直接领导，有教授员工的责任。中层管理者的教练引导，能使员工成长起来。教练型的领导风格就表现为在工作中对员工进行指导，告诉员工应该怎么做。教练型的领导风格适合于那些有了一定的工作经验或技能，但是还不能独立完成工作的员工，这种领导风格有利于员工能力的快速提升。
4. 支持型领导风格
这种领导风格是指对员工进行支持，而不是对员工进行指挥。作为中层管理者应该支持自己的员工，这样员工オ能全力去做好工作。在工作中，中层管理者应该对员工提出好的意见或建议，而不是直接的指挥或命令。对于下属遇到的问题或提出的建议，要认真对待，可行的建议要予以采纳，不可行的建议就给予解释，而不要轻易地否定下属的建议。
以上四种领导风格没有优劣之分，在合适的环境下都能达到好的效果对中层管理者来说，具体确立什么样的领导风格要根据所在组织和员工的实际情况来确定，合适的才是最好的。
四. 树立你的威信
所有的管理者都希望自己有威信，能够做到令行禁止、一呼百应。很多新上任的中层管理者，都想尽快树立威信，但又不知道从何做起，于是就通过摆架子来树威信。殊不知，这样反而会体现出你缺乏自信的一面，下属员工不但不会尊重你，反而会疏远你，对你敬而远之。当你一个人感觉自己高高在上的时候，其实你已经成为了一个孤家寡人。那么如何树立自己的威信呢？
1. 以身作则
孔子说过：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”“其身正”就是要以身作则、只要领导以身作则，自然会影响到下属。
2. 要表现出自己的能力
作为中层管理者，要想得到下属的认可和服从，领导能力和才干是征服下属的关健。能当上中层管理者的人都是有一定能力的人，把自己的能力发挥出来，下属就会对你刮目相看。
3. 要关心下属
中层管理者和下属员工接触得最多，因此，中层管理者要了解下属员工的需求，帮他们解决困难。人都是有感情的，你真心为员工着想，员工怎么会不感激你、不服从你？
4. 言出必行
中层管理者要信守承诺，对员工承诺过的事情一定要办到，做到言必信、行必果。员工是相信值得信赖的领导的，所以，中层管理者要么不做承诺，承诺了就要做到。
以上几个方面是中层管理者树立威信的方法。其实树立威信的方法有很多种，需要我们在不断学习中进行体会实践。作为中层管理者，树立威信是必需的，没有威信就不能很好地开展工作，而树立威信不等于摆架子。
HR聊职场
走上管理岗位是所有员工都期盼的，这代表着一个质的飞跃。走上了管理岗位，从一定意义上来讲，也就真的走上了职场平步青云的道路，未来的发展前景也是不可估量的。初次走上管理岗，有点迷茫是正常的，凡事开头难。但调整起来，也并不难办，从自身成长因素考虑，主要是抓住三个关键点。
一是要保持自信。
没有自信的领导者是不可能带好团队的，更何况领导者是需要承担责任的，没有自信就没有承担的勇气。当我们对自己的信心有所怀疑时，可以试着问自己两个问题：
1.领导为什么提拔你而不是其他人？提拔你当管理者，其实就是对你能力的认可。哪位领导也不会把自己所负责的工作交给不放心的人来做，没有值得提拔的潜力也不会得到上级的肯定。所以，要注意挖掘自己与他人的不同点，寻找突破的契机。
2.你有什么特长是他人所没有的？想明白这一点，也就是对自己的能力有了冷静的分析和判断。在此基础上，可以有针对性地固强补弱，用自己擅长的来应对繁杂的工作，培养足够的信心，相信一切都能应付自如。
二是要提高自己的综合能力。
走上了管理岗，并不意味着你在所有的方面都比别人优秀，此时要做的都是将优点发挥好，将弱点恰当地进行弥补，也就是用好人。具体讲可以注意三个环节。
第一是利用好人才。所有管理者干好自身工作，没有下属的支持和付出，是不可能战胜竞争者的。因此，选拔和培养人才是极为关键的，在日常工作中就需要注意对下属进行详细了解，掌握他们的性格特点和能力长处，用人所长，补己之短。
第二是塑造公平的工作氛围。职工最怕的就是不公平，因此在自己管理范围内推荐人才、分配工作、实施奖惩时，都要充分考虑到公平公正，真正将有能力的部属用起来，将混队伍、混业绩的人淘汰出去。
第三是构建和谐的人际关系。一个团队，即使领导个人能力再强，没有其他人努力付出时，也必将一事无成。构建和谐的人际关系，就是要发挥团队的整体力量。这时，要注意的就是刚柔并济。“刚”就是制度，“柔”就是人情，具体把握需要根据实际情况来进行衡量。
三是加强同上级领导干部的联系。
对上情研究的透，了解的清，才能够使自己的工作更加主动。如果总是停留在自己的圈子里，不注意和上级融合，就容易偏离中心，即使工作做得再出色，也未必会有好的结果。在保持和跟进上级决策时，应当做好三个方面工作。
1.请示汇报要及时。对于上级安排的任务，不一定要做到时时汇报，但是必须要做到事事有回音。每项工作完成的情况、进展程度以及最终的结果都要适时向上报告，这既可以实时掌握上级对自己工作的满意度，又可以及时得到上级的指点，纠正工作错误，提高工作成绩。
2.新想法要沟通后再执行。有些时候自己有了新奇的想法，感觉会取得好的效果，但却因为自己没有达到领导的层次，考虑问题不够全面，如果贪功冒进，结果可能会适得其反。因为领导会考虑单位的整体利益，而我们底层管理者考虑的相对会片面，就此，要事前沟通，事后执行。
3.有了问题要敢于承担。所有的员工最怕的就是领导不担责任，什么问题都由实行者来承担过错。而作为领导，对于部属不愿意承担责任也是不能认可的。因此，当团队出现问题时，要主动承担责任，向上级进行检讨。检讨要讲实情，要分析问题产生的原因，应对策略以及下步防范措施。也就是争取将坏事变好事，通过主动担责，赢得上级的谅解，争取下属的认可。
无悔在青春
先转变思维，随后梳理日常工作的几个核心点就行了。年前公司缺人，老板从杭州调过来一个老部下，到这边直接做经理。刚开始这经理还踌躇满志，满心欢喜，但后来磨合了一段时间发现根本没有一丁点的管理手段在里面，反而他自己都做不好日常工作，搞得几个员工怨声载道，老板也数次表达失望之情，可见领导不是那么好做的。
新领导容易犯的错误
1.员工心态
前面刚开始就讲了，思维要先转变，思维如果不变的话位置再怎么变也白搭。员工每天干好布置的任务，把分内的事做完就可以了，其他的一概不用管，下班该喝酒喝酒该玩游戏玩游戏，这无可厚非。作为管理要考虑的事情就多了，承上启下。一方面明白上面派的任务核心内容，另一方面带领下属保质保量完成任务。不光操心具体的工作，还要时刻观察整个公司和团队各种状况，因为这些因素都可以影响你的领导结果。如果当了领导还是跟员工一样，公司有事情了你看见装作没看见，那么你相当于尸位素餐，呆在人位不办人事。
2.事必躬亲
可能没做领导前你专业技能比较过硬，不然也不会受到老板垂青。有些领导生怕员工做不好，时刻在边上指手画脚，恨不得撸起袖子自己干，久而久之员工变得不会干了，不敢干了，那么都站在旁边看你自己干。
3.没有手段
有些人当领导后总觉得自己做人实实在在，直来直去，希望下属也同样对你。这只是理想主义而已。即便是你真的不愿拐弯抹角，但也要学会有点城府，毕竟害人之心不可有，防人之心不可无啊。
建议
1.放大格局
领导要有领导的度量，不能看哪个员工不顺眼就怀恨在心，对下属板着个脸没有好话。这样员工不会怕你，而是会厌烦你。时间久了谁也不愿理你你还怎么领导。眼界放高一些，忍常人所不能容，做常人所不能做。
2.抓好核心
此外就是把自己工作做好。管理首先带领团队把目标定下来，让大家都有一个努力的方向，不至于像个无头苍蝇。周计划月计划包括季度的都拟定出来。有了计划后就安排属下按部就班的去照着执行，注意安排的时候一定要具体且详细，不能笼统，比如“小王你负责这片市场，小胡你负责那片“。这样安排的话就完了，下属只知道点头说”好的好的“，其实还是不知道自己该干什么，不能指望员工去升华思维来全盘考虑，那样的话你的位子就不保了。定好计划安排好员工，然后就是协调工作了，员工做的不到位的及时提醒，有必要的话进行培训，有错误及时纠正，有问题及时解决，这些就可以了。
3.不断学习
不管做到什么位置，学习不能停。没事多看一些管理方面的书籍，估计这方面的书能找出来差不多500种不重样的。所以找来一些多看看，吸取经验。各种网课也都可以关注一下。
最后恭喜你拿到领导岗位，规划好自己的路线，管理跟技术是两码事，找好自己的定位就好。
骛者无畏
很多人都是这样，因为业务/技术好而被升职为管理者。
这很正常。企业自然提拔表现好的人。要不，难道要提拔表现不好的？
如果之前没有学过、体验过管理是怎么回事，很容易踩到很多坑。
运气好的，抗过来了，成为优秀的管理者。
运气不好的，简直怀疑人生，严重打击自信心。更悲催的是，一旦管理路线走不下去，而公司又没有技术成长路径的话，年龄大了就容易成为公司的边缘人物（资历深，工资高，不好管）。
多数企业提拔完之后，并没有对管理者进行必要的培训，直接让他自己去摸索。这样容易走弯路，也会浪费企业的人力、财力、物力。
向每一位新管理者推荐管理大师德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》。学完自己心中有点数，有点方向感，管理会更加踏实有效。
以下，结合《卓有成效的管理者》以及人大包政教授对此书的解读，以及我自己的一些感悟，简单介绍下，新的管理者在管理岗位上应注意些什么：
要有贡献和成效意识
企业的贡献指的是对顾客的“价值输出”。
管理者的贡献指的是推动企业“价值输出”的工作成果。具体而言，包括三个方面：
1）当下为客户创造的“直接成果”
2）为客户做的有价值的创新
3）为企业未来发展培养人才
与这三个方面无关的工作叫做“浪费”。
宣称“没有功劳也有苦劳”也是浪费。
成效，则在贡献的基础上增加“投入产出比”的意识。
优秀的管理者能够将“有限的资源发挥最大的价值”这一点做到极致。这是管理者必不可少的职责。
如何才能做到贡献和成效呢？
1）通过读书、学习、思考，获得理论基础
2）通过在实践中运用理论，形成体感，强化抽象思维能力、决策能力，渐渐形成自己的管理风格。
——有耐心，脚踏实地，事上练。
——允许自己试错，在错误中总结经验教训，培养体感。
3）不要害怕管理，也不要轻视管理。
—— 管理人人都可以练就，就象学骑车游泳一样。
——但它绝不只是常识。因为常识是在日活中被动积累的，管理需要主动学习、训练。
4）聚焦未来，以终为始思考问题。谋定而后动。不急，不贪。不投取巧。不低估困难（时间的，人事的，物质条件的等等）。
5）始终以企业立场思考管理工作，不贪，不任人唯亲，不浪费企业任何资源。
6）有耐心，脚踏实地，事上练。
要有团队意识
1）团队的意义在于“互补”，而不是突出个人优点，互相拆台。要有“利他”之心—— 时刻思考我能为下道工序做什么，我能为其它成员做什么，通过成就对方来成就自己。不断磨合，优化工作流程，提升运作效率。
2）注重双向沟通，避免单独的自上而下。或者单独的自下而上。
4）注重对上司以及下属的管理沟通。打造基于工作的健康、积极、向上的团队气氛。避免平庸、懈怠、岗位退体等现象，倡导能上能下。
3）注重开会的产出、成效
——只开有必要的会，只邀请有必要的人出席。
——定好目标、流程，做好会前准备
——避免无效会议：老板自嗨，员工走神，随意附和，无反对意见，发言即吵架等等
要用人所长
1）看人看优点。只有优点才能创造价值。缺点想办法在团队中消弥掉。最大限度发挥人的长处、价值。
2）应该因事设人。避免因人设事、用人唯亲。对每个职位都设计出足够的自由发挥空间、上升潜力，以便职位成员能够有机会获得价值感、成就感。
3）考评工作绩效，着重于当下的贡献，而不是未来如何。
4）做好传帮带，时刻不忘培养未来人才。不要在急用人的时候才开始找人。
5）不用没有绩效之人。不用道德有缺陷之人。
做好自我管理
1）首先认识到，身为管理者，有以下“先天不足”，正视它，理性处理它，不要被它带偏，身不由己：
—— 管理者的时间通常属于其他人。各种各样的人要来沟通、办事、请示、汇报、指导。要在意识上从中抽身，并且坚定地为自己安排足够的思考、工作时间。
—— 管理者被迫处理很多的日常事务，而且常常遇到紧急、例外事件，一定要立刻、马上处理，打乱原来的计划。这时候一定要有清醒的判断：有多紧急？其它还有人可以代劳？不要被带偏。尽量将例外事件转入例常管理流程，减少再次被打扰的机会。
——部门墙。为部门墙留下足够的协调时间。平时多以“利他心”为对方作贡献，减少阻碍。
—— “管理成效”是一个综合多方因素的结果，不要认为自己做好的就一定好。
2）做好自己的时间管理
——树立正确的时间观：时间比钱还值钱。不可替代，没有弹性，时间面前人人平等。节约时间就是增加寿命。
——记录自己的时间，并进行分析：哪些被浪费，哪些被合理利用。不断复盘，改进。
——用好“重要”+“紧急”两个维度，将工作事件分为四个区间分别对待。重要且紧急的事项优先。其次是重要事件。紧急事件不到万不得己不放第二位。最后将不重要且不紧急事件转移给他人或者删除。
——一定要为自己的思考、工作留下大块时间，以便进行深度思考。将自己最好的精力用在最重要的事情上。
——不要让他人随意浪费自己的时间，也不要去随意浪费他人的时间。
3）诚实面对自己，认识自己的长处和局限
——自己的优点是什么？工作习惯是什么？思维模式是什么？性格是什么？
——自己的局限是什么？对工作是否有影响？如果有，如何消除？
——如何才能将自己的贡献最大化？
——先管好自己，才能去管理他人。
总结要点：
要有贡献和成效意识。
要有团队意识
要用人所长
-
做好自我管理
最后的提醒：
只是记住以上内容是没用的。就象只是阅读游泳指南而不下水一样。
结合自己的日常工作状态，对照以上每一条内容进行思考，明确自己究竟应该怎么做。并且践行之。
祝每一位新管理者都能如德鲁克所说，成为卓有成效的管理者！
达达格
带领团队，要记住这三个词：文化，资源，战略。
企业文化是最基础持久的核心竞争力，因此，每一层级的管理者都要懂得如何打造积极向上的正能量的企业文化，这是管理的根和魂。
协调资源是管理者最重要的职责，跟上级、平级、下级及各种资源拥有者的沟通协调，从而获得企业发展的资源，这是管理能力强弱的衡量标准。
战略就是方向，这是每个企业的使命，因此，各级管理者必须要学会把方向，管大局，最终确保目标不能出现较大的偏差。
其他的工作如执行力、工作计划等也都很重要，但是作为管理者，主要要把基础打牢，基础不牢，地动山摇。有了好的基础，其他工作也就顺其自然，水到渠成了！
闻于天下
职场上，基层员工突然成为团队负责人，一开始都是不大适应。原来平等友好的关系受到考验，自己和团队成员之间在心理、行为等方面的互动也变得很敏感。新手领导上任的过程，是团队秩序再造的过程；是晋升者个人职业状态重新调整的过程；更是一个管理“菜鸟”开始走向成熟的过程。
对于由基层提拔上来，初次负责团队管理的职场人来说，在心理、技能与策略等方面都会受到较大的挑战。当事人不应当急着“下手”，而是主动了解当前自己的状态，明白当前团队的状态，找出关键的突破口，最后通过系统化的举措达成工作目的。
在上任之初，新的领导不是急于出手去做“大事”，而是首先对自己有一个真正的状态了解，便于进行合理的调整与改进。
由基层提拔上来的领导，职位反差很大，一时之间不好在个人、职位与团队之间找到好的平衡点。这与自己当前的状态有直接关系。
1."菜鸟“领导状态一：自我定位不清
因为长期居于基层工作，个人在自我认知、工作思路以及心理倾向等方面不会马上脱离原来的状态。一方面，新的位置需要自己有匹配的心理及行为习惯，另一方面又不能马上摆脱原来的惯性，此时，个人容易出现定位上的模糊。一会觉得自己是领导，一会又沉溺于原来的工作思维。
A.组织定位不清
职位的改变，意味着个人岗位在组织架构中的调整。如果是层级制架构，自己的位置显然是上调了。这个时候，个人在组织中的上级、同级与下属都会发生变化，甚至组织对于本岗位的要求也和原来不一样。
能否清晰的认知到自己在组织中的位置，决定着个人后续工作中的宏观认知和思维定位。从基层提拔上来的领导一开始对这些并不是很清楚，自己具体汇报的对象、自己实际工作中协同的对象、自己与下属之间的组织关系等等。这种变化，会让新任领导有一种”没有依靠“的空落感。B.团队定位不清
很多基层新上任的管理者会出现暂时的团队认知迷茫或者定位偏差。这里有两种情况：
其一，还没有进入当前的位置角色。
觉得自己仍然还是原来的那个自己，觉得自己只是大伙中的普通一员，无需管理，只要自己带头使劲干就好了。没有认识到自己在团队中的“组织”、“协调”位置，没有真正将自己当成大家的“工作汇报对象”，没有将自己当成团队执行的“领头羊”。
其二，错误定位自己的角色
觉得自己是团队的“最高权力人”，自己一言九鼎，自己高人一头。所有人必须听从自己的“命令”。将自己与团队割裂开来，在意识与行为上形成与团队成员的“对立关系”。
无论如何，将自己在团队中的位置错误定位，都会导致后续的工作出现被动。2."菜鸟“领导状态二：具有明显的“不安全感”
“菜鸟”新领导在开始的时候，会有明显的不安全感。这种不安全感是由于面对各方面信息与问题的“不确定性”导致的。对于同事关系的尺寸不好把握，对于行为尺度的大小拿捏不准，对于自己工作的后果忧心忡忡。
A.不自信
职场上，新人领导的不自信主要来自于两方面。
其一，是经验惯性。原来没有做过，现在面对陌生的职位担当，吃不准到底该如何做。长期的基层非领导工作导致个人对自我行为与能力的怀疑。在心理上出现不安、犹豫、多疑甚至否定自己的情况。不知道自己到底能不能做得好，不清楚自己到底能不能干得了。
其二，是阅历空白。自己的某种思路或者行为到底合不合适？没有人告诉自己答案，心里没底；自己的目标设定或者管理措施是否妥当，也有待验证。管理阅历的空白，导致个人在行为、思路、目标等方面缺少基础的判断标准。自信不起来。
B.不相信他人
原来在一起的同事，按理说，自己都比较了解。但是，现在位置变了，由原来的同级关系变成了上下级关系。这个时候，自己审视原来同事的角度与标准就会发生变化。
原来同事们说的事情自己相信，但现在未必相信；原来同事们的建议，自己觉得很有道理，现在却觉得未必合理；原来的同事都很可靠，但现在会觉得一切都不好说。这并不是同事变了，而是因为自己位置的变迁导致判断依据与标准的变化。3."菜鸟“领导状态三：技能掌握不熟练
位置的变化意味着职能与工作内容的变化。现在自己成了新领导，原来的一些技能或者思维不再适用。面对工作，自己必须学习新的知识、技能，这便造成技能不熟或者策略不当等现象。
A.出现短暂的技能空白
所谓的技能空白有两种理解。
其一，是面对自己未曾遇到的问题或者任务，没有解决的经验，也没有合适的方法。在解决思路不清晰的情况下，举足无措，不知如何是好。自己暂时没有能力或者没有什么技巧来解决。
比如，自己刚刚上任，原来的某位同事来辞职。怎么办？这个时候，一些新领导就没有什么办法了。其二，面对一些问题，有心无力。工作中出现一些问题，是自己原来遇到过但没有处理过的。原来无需自己处理，现在必须自己处理。也可能不知所措。
比如，原来和自己要好的两个同事闹矛盾，都找到自己这里，要求自己给个公断，怎么办？原来的时候可以放开了说，现在就可能不知道说什么好了。小结：长期处于基层非领导岗位的员工，突然到管理者岗位上任职，会出现暂时的不适应。这种不适应体现在个人的定位认知、心理成熟度以及技能的学习与锻炼上。这是一般新上任领导的状态，也是后续改进的认知基础。
个人由基层上升到了领导位置，原来的团队普通成员成为了团队负责人。这个时候，不仅是新手领导的状态出现了变化，整个团队也在发生变化。要想管理好团队，必须对团队的状态有清楚的认识。
原来熟悉的同事现在成了自己的领导，大家的心理、行为上也会发生敏感性的变化。
1.不确定性状态下的迷茫
新领导上任，会采取怎样的措施，是一个怎样的风格，还和原来一样吗，自己的职业会不会受到影响？这些问题，是整个团队面对新领导的心里猜测。
职场上，不确定性来自于两个方面：一方面，知道当前但看不清未来，另一方面，是看到现象但不知道背后的原因与逻辑。A.面对当前状态的团队不确定性
尽管新领导是自己熟悉的同事，但是现在位置变了。新领导每说一句话，每做一个动作或者决定，到底是什么意思？为什么要这样说?
在上任之初，整个团队的成员基本都会琢磨或者猜测领导做事的逻辑与潜在的目的。借以评测对自己或者团队的利弊。B.面对未来的不确定性
对于当前的变化与新领导的言行，大家都是看在眼里、记在心里，也正是因为这个原因，他们不但要对当前进行分析，还会基于此对未来进行判断与评估。
一方面，新领导到底行不行？能不能带领这个团队往好的方向走？另一方面，按照当前的状态，未来会是什么样子？对自己有利还是不利？
整个团队会不断猜测，而且领导做事越含糊，团队成员的不确定性越强。2.团队处于期待期
新任领导面对最棘手的一个问题，也是最现实的一个问题，就是自己团队的期待。这可能是自己走向成功的动力，也可能是自己没落失败的推手。对于新的领导，整个团队处于一种“中性”的期待状态（不支持也不反对）。
A.团队存在潜在的假设性标准
什么意思？就是说，基于团队成员个人的利益、实力等现状，以及团队与公司当前的状态，整个团队会对于未来的发展存在期望。团队成员希望未来会发展成什么样子，希望新领导能够有什么水平，能够做成什么事情，能够解决什么问题。
这种期望，是潜藏的，看不见的，但是是具有巨大的撼动力量的。B.观察领导的表现
在既定潜在期望的引导下，团队整体或者团队个体成员会观察领导的表现。一方面，看领导的行为与能力是不是符合自己所期望的，另一方面，借以判断整个团队工作的后续走势。
这个阶段，团队成员的观望心理大于配合心理，期望心理大于信任心理。3.团队成员尝试性工作
这里的尝试性有两种解读。一方面，不知道领导的标准、风格与分寸，怕自己做错事，战战兢兢，不敢做事；另一方面，作为一种试探，看领导的反应，做事的时候适可而止。
A.不全力以赴
不管原来怎么样，一旦换了新领导，尤其是原来熟悉的同级同事，团队人员的心理是比较复杂的。
这个时候，他们吃不准，也不愿意全力以赴的工作。工作上点到为止，甚至出现推脱和延误的现象。目的也很简单，就是等待领导的“明示”，怕自己做错事，也怕自己可能会“吃亏”。B.试探领导
处于观望状态的团队成员，在新领导上任后，为了自己个人或者组织的考虑，也不会“坐以待毙”。他们会利用原来的“同事关系”或者基于上下级之间的工作沟通等名义进行心理、行为、方向等方面的试探，以便做到心中有数。
我们不能说员工有问题，这是在新领导上任后，处于不确定性状态下的一种自然反应。小结：与刚从基层上任的新领导一样，团队也处于整体心理上的不确定性状态，有期待、有观察也有试探，整体上比较敏感。团队状态的了解，是管理者进行后续工作的重要基础，是避免莽撞或者错误举措的前提。
鉴于“菜鸟”新领导的特征与不确定状态的现状，新手管理者面对的问题也很明确：既要搞定团队，还要搞定自己。
处于特定敏感期，领导只考虑团队如何带领是不合适的，还要考虑自己个人的状态与行为如何调整。新领导面对两大关键问题：管理自己与基于团队的答疑解惑。
1.关键问题一：管理自己
很多管理者，尤其是新上任的管理者，一进入新的位置，马上想到的问题是如何管理或者带领团队，这是不合适的。要想有理想的结果，不是考虑如何对团队“下手”，而是如何对自己“下手”。
一个自我管理能力差的人，是做不好领导的。A.自我管理：建立信心与自我行为规则
作为领导，个人的信心状态代表了团队的信心状态，个人的信心表现决定了大家对你的认可度与信任度。一个没有信心的领导或者说一个不能给大家信心的领导，不是一个合格的领导。
领导必须在展示自己信心的同时，将自己做事的原则、风格、态度明确的告知大家。将自己在新岗位上的“画像”清晰无余的描述出来，不要让大家等，也不要让大家猜；同时，要对自我加强约束，不要膨胀、不要落后、不要懈怠，做一个自律的人。
当然，言行一致才是根本，说到做到，是建立自己形象和保证执行落地的关键B.建立团队目标与工作思路
一个团队不能没有目标，也不能没有秩序规则。尽管公司有明确的制度性目标和规章，但这只是团队活力与效率的一部分。
要想管理好团队，使其有真正的活力与效率，一个团队的负责人必须告诉大家自己对于团队的明确主张是什么，必须让大家明白以后的路应该怎样走。这些工作都有赖于负责人自己的探索与思考。2.答疑解惑
不能让团队处于不确定性的迷茫与期待中，这样会让大家举足无措，会使得整个团队的凝聚力和战斗力丧失。作为新领导要积极主动的解决员工的迷惑，建立团队工作的秩序。
A.保证新秩序
新领导新气象，你对于团队成员的基本要求是什么？你希望团队的状态是怎样的？你主张和提倡哪些团队行为？你反对或者禁止哪些团队行为?
作为负责人，必须在制度规章的基础上，结合团队的现实，明确提出自己的主张。让大家知道“所为”的规则与标准，“所不为”的内容与后果。这是令行禁止的前提，也是解除大家观望心理的前提。B.积极回应团队关注
团队关注的是什么？作为领导必须心里有数，知道大家对于什么有期望，对于什么有需求，对于什么有意见，对于什么有要求。在沟通、了解与思考的基础上，积极回应大家或者主动给出自己的解决意见。
不要让大家等待，也不要让大家猜测，更不要助长他人试探或者尝试的心理，这是非常关键的。小结：两大问题，是新领导确立自己位置的关键，也是建立和保障团队有序运行的关键。是开展后续具体工作的基础，是“从哪里下手”的立足点。
在知道了“从哪里下手”之后，作为一个新的团队领导，应该如何“下手”呢？
对于新领导的做事，可用八个字概括：有理有据、有胆有识。既然身在其位，就要放下包袱大胆去做。
1.新领导“下手”一：准备充足
凡事预则立，不预则废。作为领导，做任何事情之前，一定要有充分的了解和考虑。不能贸然出手，更不能胡乱出手。否则，不但会面临失败，还可能被团队成员耻笑。
A.了解自己的团队
作为长期身处基层的领导，对于自己的团队成员应该早有了解，这是一种优势。所不同的是，现在自己位置的变化会引起大家的心理波动，另外自己在用人和工作安排上的评判角度也发生了变化。
所以，应该站在团队负责人的高度，基于团队健康发展的考虑，通过复盘、沟通、观察与互动等方式再次了解自己的团队和团队成员。以便自己在后续工作上保持主动。期间，一定要注意排除个人原来的思维惯性与偏见。B.理顺个人与团队的工作思路
一方面，基于团队整体工作的考虑，明确当前阶段整体的工作目标，在此基础上认真细致地梳理出自己应当承担的职责与具体的工作计划；另一方面，基于团队的整体要求与现有成员的现状，分解目标，并梳理出团队成员整体的工作思路、工作规则、工作标准。
其中，要着重注意两件事情：首先，是预判可能出现的问题与困难，做好提前的筹划，并有预备方案。
其次，要有明确的执行策略，要能够帮助自己的团队成员，同时有有效的手段和措施保证团队工作的秩序性。
2.新领导“下手”二：定位准确
不管你准备的如何充分，不管你有怎样的才能，没有对于自己和团队的正确定位是很难将工作做好的。
A.正确定位自己
你是谁？你在整个团队中到底是怎样一个角色？你与团队成员的关系或者联系到底是什么？回答这些问题的过程，也是自我定位的过程。不同企业的实际管理环境不同，定位是不一样的。
我个人仅建议如下：
其一、领导也是服务者
要正确理解领导。企业是盈利性单位，领导倾向于团队工作的服务。
平常考虑最多的，不是如何“管人”，而是如何帮助自己的下属克服困难，如何帮助他们提升效率，如何帮助他们快速成长。其二、领导是团队的支柱
一方面，领导是整个团队的示范，是团队的精神标杆，所以必须以身作则；另一方面，领导在关键问题上必须立场鲜明，在关键责任上必须敢于担当。否则，凭什么让你做领导？
B.正确定位团队成员
团队成员和自己是怎样的关系？他们不是单纯的下属。作为领导必须有以下三个方面的基础认知：
其一，团队成员是个人工作的支撑者。没有他们的有力支撑，你只能是空壳负责人。所以，他们的配合程度、积极性与工作效率至关重要。
其二，团队成员是团队不可缺少的因素。领导不是团队的全部，团队成员也不是团队的全部，领导和团队成员的组合才是一个完整的团队。在工作上如何保证衔接的顺畅？如何保证团队理念的一致性与目标的一致性？这是团队定位的重点。
其三，其他团队成员也是自己的下属。自己对他们有基于人事、财务、行政、工作等方面的管理权、干预权。但是到底如何参与他们的工作？到底如何管理他们的工作？我想，这个要看具体的职场环境和团队特征了。
3.新领导“下手”三：出手果断
一个人做事要果断，而不是武断。做事果断代表自己有信心，代表做事的效率，也有利于问题的解决。
对于新任领导来说，切忌犹豫不决或者盲目行事，做事之前要深思细虑，一旦做出决定就要果断出手，不能含糊。否则，自己的位置永远坐不稳，自己的工作永远做不好。A.确立自信心
要知道，公司之所以提拔你到当前的位置上来，是出于信任，更是出于对你的认可。也就是说，自己能够胜任这个位置，是得到了公司的认可的。既然公司都觉得自己可以，自己为什么觉得不可以呢？自己为什么会犹豫呢？
确立信心，要做到两点：其一，是善于发现自己的优势与长处，鼓舞自己；另一方面，是从细节看自己的工作，对于自己的工作成绩进行客观肯定。信心是个人工作的最坚实依靠。
B.建立新秩序
对于团队工作，要明确合理的规则与要求。在标准、规则等方面不能含糊，更不能摇摆。一些领导，很容易在下属的不同意见面前改变主意，这并不是好事；还有一些领导，朝令夕改，这更是大忌。
要明确工作的秩序规则，同时要坚定不移的执行与实施，不马虎，不含糊。c.勇于解决员工关注的问题
一个好领导，必须注意解决员工关注。一般情况下，员工的关注有两方面。
其一，是涉及公平公正的事情。在利益、矛盾等方面，领导必须在有理有据的前提下公平处理，绝不能偏袒或者藏私。无私自然生威。
其二，公认的困难、挫折或者矛盾。在工作中，难免遇到一些比较棘手的问题或者困难。一些不负责任的领导，喜欢将责任推给下属，这样对自己是很不利的。
好的领导要勇于担当，一方面在大众关注下“露一手”，展示自己的实力与能力；另一方面，也体现出自己的担当精神。在后续管理团队的时候，效果会好很多。
总结：作为一个长期基层工作的员工，突然成为团队负责人，面对的转变和空白是很大的。这需要个人从心理、从能力、从定位等方面进行全方位的转变与调整。而要想做好这个团队负责人，绝对不能盲目行事、绝对不能犹豫或者武断，要真正站在团队负责人的立场上，以公平公正的态度，有理有据、思路清晰地果断出手。
管理好自己、解决团队成员的关切，积极乐观的管理者，一定会走向成功！
本文由今日头条号@指尖视野原创，版权所有。未经许可，禁止转载、抄袭或者洗文到其他平台，侵权必究！
