阶段目标法
第一种方法是最常见的。首先自下而上制订一个财务计划，确定在什么时间段内需要什么资源，以便实现预定的增值目标；只有达到目标，才能筹集下一轮资金或实现正现金流。预先设定的目标决定了怎么操作。如果你考虑周全，确切知道自己需要什么，并能实现阶段目标，那就表明状态良好。一方面，你可能严重低估了所需的时间和资源（类似的糟糕情况时有发生）。这意味着，无论你计算出多少资金需求，都要再增加10%到50%来预防未知情况。企业所处阶段越早，就需要越大的缓冲空间。
另一方面，不确定性的存在可能会让你倾向于获得多于实际需求的资源，并导致计划不必要的膨胀。臃肿的计划意味着烧钱更多，而烧钱越多，反过来又会降低你对不可预见挫折（比如宏观经济、融资环境或内部情绪等变化）做出反应的能力。取得正确的平衡是件棘手的事情，你如何解决这个问题在很大程度上取决于个人风险偏好及企业获得资本的途径。不管存在什么劣势，每个企业都应该有一个自下而上的资金需求详细计划，但显然利益相关者需要意识到计划会随着时间推移和形势变化而改变。
资金消耗率法
另一种方法是基于资金消耗率的方法，这也是检验业绩里程碑方式的一个明智做法。这就需要自上而下有效实施计划：设定合理的资金月消耗率，用取得有意义进展的预估所需时间加上下一轮融资完成的预估所需时间；把两者相乘，就是需要筹集的资金总额。这种方法使用时间指标而非业绩里程碑来衡量进度，往往更适用于种子期这样的创业最早期阶段的企业。
最重要的是，在使用这种方法时，你需要准确预估下一轮融资需要多长时间，并对此过程中的任何失误完全负责。设定时间会因市场状况、加薪幅度、公司认同和企业发展而有所差异——但3到6个月是比较合适的。
把资金消耗的过程想象成把钱放进两个口袋：右边口袋装着要花的钱，把这笔钱用于实现业绩和降低风险；左边口袋装着回家的车费，用于在下一轮融资前保持公司正常运作。确保将所有花费囊括在每月资金消耗中，包括工资福利、租赁偿债、固定成本（租金和水电）、可变成本（营销和销售），以及外部项目和顾问的开销。
这种方法要求你在一个固定的预算范围内运营。对早期创业而言，保持精干和节俭是很好的原则。
运营周期法
第三种方法是一个更顺畅的滚动过程，即根据行业和阶段设置特定的目标运营周期。比方说，融资过程在开始后的6个月内完成，对你来说可以接受，而且你需要始终保持不少于6个月的流动资金，那么就应该设定12个月的资金消耗量。这意味着，当你的资金消耗接近12个月的水平时，需要迅速筹集更多补充资金——最好远多于接下去12个月的消耗量。不管怎样，你总要在银行账户里努力拥有至少12个月的运营资金。如果资金少于12个月的消耗量且对下一轮融资没有把握，你就应该开始逐步削减成本，按资金需求来延长运营周期。也就是说，在资金耗尽之前可以通过管理风险来慢慢缩小组织规模，以避免出现资金链断裂的问题。
然而，这种方法对纪律和毅力要求很高。从本质上说，你的企业总会按计划逐渐调整资金消耗率，尽量不让它触底。特别是当融资速度慢于预期时，这可能是个无奈之举。不过，这确实有助于企业平稳适应现实情况，而不是在最后一刻突然削减支出。如果采取这种方法，需要尽可能使运营支出灵活可变，这样可以在不中断最重要活动的情况下不断调整支出。
摊薄法
有时候融资只取决于你和你的企业有多受欢迎。如果你炙手可热，而且身处热门行业，投资者可能会纷纷向你砸钱。如果估值足够高，你就可以采用摊薄法而非前三种方法来估算融资量。这种方法实际上分析的是计划外还能筹集多少资金，因为超额认购是件很容易的事情。这里的重点是摊薄。先设定一轮融资时你愿意摊薄的金额数量，乘以你获得的丰厚估值，那就是需要筹集的资金量。
打个比方，如果你需要100美元，并且觉得公司值400美元（前期估值，即融资前估值），打算卖出20%的股权来筹集这笔金额（20%的股权值100美元，那么100%股权值500美元，这就是后期估值，即融资后估值）。但是，如果有人觉得公司值800美元，而不是400美元，那么20%的股权摊薄可以筹集到200美元。在这种情况下，你可能会决定最多摊薄15%的股权用来筹集140美元。
来看看棘手的问题是什么。不要因为钱多于预期就接受怂恿从而扩张计划。你应该把钱存起来，这样可以得到更多运营时间，多花点钱去试验。在筹集下一轮资金前或在实现现金流收支平衡不需要再度融资前，做出更多成绩。
使用阶段目标法时，你设置了绩效限制。在资金消耗率法中，你设置每月资金消耗率定额。在运营周期法中，你设定时间限制。在摊薄法中，你通过股权摊薄解决问题。实际上，所有这些方法都互相渗透，你很有可能会使用前三种方法。如果足够幸运，在融资过程的某个节点也许可以使用第四种方法。你应该对这几种方法了然于心，知道在哪种情况下使用哪种方法。
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