引言：苟且的生存只需要应激反应，不需要什么规划。远大的战略抱负一定是以超常规的增长为目标的，超常规增长的目标一定是与企业现有的资源和能力不对称的。
什么是战略？
从企业管理的角度来看，战略是在特定的环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施的有效的配置和组合。企业战略管理的鼻祖伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）认为战略，就是连接现在与未来的纽带，战略行动就是不断地弥补现有资源能力和战略目标两者之间的差距。
战略就是连接现在与未来的纽带
制定战略的目的，是为了实现企业发展的长期目标。而长期目标的设定，则取决于企业家对于一个或几个战略周期内市场发展终局的准确判断。
战略制定者需要有终局思维
终局思维这个概念，最早是由中欧商学院教授、阿里巴巴湖畔大学教育长曾鸣教授提出来的。终局思维理论认为：所谓战略，即不是机会主义，也绝非随波逐流。战略是企业为未来而进行的投资筹划。敢于投资于未来的人，是“因为相信，所以看到”。（马云）
阿里巴巴的“产业终局思维”是非常强的。对于阿里巴巴这样的企业而言，所有的当下都是在十年前已经布局好的，而所有的规划都是为了十年之后准备的。如果说腾讯是一家依靠产品驱动的企业，阿里巴巴则是一家依靠战略驱动的企业。
1999年的时候，没有人相信电商，马云相信，马云看到了，做了阿里巴巴和淘宝；
2004年的时候，没有人相信互联网金融会兴起，马云相信，马云看到了，做了支付宝；
2009年的时候，没有人相信云计算，马云相信，马云看到了，做了阿里云。
2009年的时候，没有人相信“双十一”能做起来，当时只有十几个商家参与，当年的营收是5200万，而2019年“双十一”的营收是2684亿，马云相信，马云看到了，马云把“双十一”这件事做成了。
阿里巴巴湖畔大学教育长曾鸣说：阿里巴巴永远是自己去创造风口，引领风口，而不是去跟随风口。我们对于战略一直是三分看出来，七分做出来，看十年做一年。
企业战略是面向未来的，企业必须以终为始，从终局倒推布局。从终局看布局的企业就是有战略，从布局看终局的企业就是没战略。
诸葛亮在《隆中对》中明确的告诉刘备说："三分天下就是终局！
毛泽东在《论持久战》中明确告诉所有的中国人：抗日战争必将以日本失败而告终，日本战败就是终局!
任正非告诉华为人：华为手机全球出货量第一就是终局！
拥有终局思维，才知道以什么样的姿势入局。
华为2010年毅然选择进入消费电子市场，开始生产手机的时候，任正非看到的是传统通讯设备市场的衰落与手机市场高速发展的未来图景。
2016年，小米开发手机投入的开发人员大概有200人，而华为在2016年在手机业务上投入了1.2万人。华为进入手机行业不是冲着短期利益去的，任正非开始决定做手机的时候，就是奔着参加最后的大决战去的，就是为了终结这场战争去的。
任正非在开始为自己选定的对手就不是小米，而是苹果和三星。战略不同，入场的姿势就不一样，投入的资源也就不同，最终的结果自然也就不同。
2020年2月25日，华为消费者业务CEO余承东宣布2019年华为智能手机发货量超过2.4亿部，市场份额稳居全球第二，接下来他们的目标就是冲击全球手机第一厂商的位置。
不想超常规增长，没有必要定战略
在过去，企业战略目标的设定依赖于过往的业绩、现有的资源和现有的能力，基于这些要素推导出来的战略计划，基本上就是营销计划和财务预算简单相加。
而今天，在这个不确定（uncertain）\\不稳定（volatile）\\复杂（complex）\\模糊（ambiguous）的UVCA时代，制定战略一定要摆脱现有资源和现有能力的限制。不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么新资源、新能力来实现战略。
苟且的生存只需要应激反应，不需要什么规划。远大的战略抱负一定是以超常规的增长为目标的，超常规增长的目标一定是与企业现有的资源和能力不对称的。
超常规发展几乎是所有企业家的共同理想。但残酷的现实却是：企业初创时期，恰好遇上一个连猪都吹的起来的风口，顺势起飞，销售收入每年以几倍甚至几十倍的速度增长。但风不会一直吹下去，只要风一停，企业的业绩增长就会陷入瓶颈期，甚至会跌落到衰退状态。
出现这种情况的原因非常简单：因为周期。
万事万物都有周期，产品有生命周期，产业有产业周期，技术有技术周期，用户有用户生命周期，社会发展有历史周期，企业家有人生周期。
周期无始无终，永远波动震荡，成是因为周期，败往往也是因为周期。
我们常用“物壮则老,物极必反”来描述事物发展到极盛状态之后就会逐渐走向衰老和死亡的结局，又常会用“其兴也勃焉，其亡也忽焉”来慨叹周期启动时的繁荣，周期结束时的落寞。
当一家企业依赖于某一种产品或业务发展起来之后，这种产品和业务一定会盛极而衰。如果企业不去创新其他业务，而是过度的依赖于传统业务，别说实现什么增长了，连生存可能都会出现问题。
也就是说，企业如果持续地按一种路径去“追求卓越”，这条路径也恰恰是一条“追求平庸”甚至是“追求死亡”的曲线。 企业的规模越大，创办的时间越久，其对于原有业务的路径依赖就越严重，增长速度也就越慢，并一定会走向消亡。
战略性增长需要“第二曲线”
如果只是想让业绩惯性增长，比如每年6%-7%，跟着国家的GDP增长的速度走，依靠传统业务是勉强还是可以的。但若想实现超常规、战略性的增长，就必须要依赖于“第二曲线”。
“第二曲线”这个概念是英国管理学家查尔斯·汉迪在他的著作《第二曲线》一书中提出来的。查尔斯·汉迪把企业赖以起家的传统业务的发展轨迹称为“第一曲线”，而把依靠传统业务生长出来的新业务称之为“第二曲线”。
从事物的发展规律来看，每个人、每个企业的生命周期过程都像一条抛物线。无论这条抛物线在开始时的走位无论多么风骚，它总有一天会大头朝下的衰退下去。企业若想保持业绩增长的势头，就必须在“第一曲线”到达顶点之前找到“第二曲线”，并且要确保“第二曲线”必须在“第一曲线”达到顶峰前就开始增长。
企业业绩持续增长的所有秘密都藏在“第二曲线”里。
第二曲线
做为企业的战略制定者，既要努力延长“第一曲线”的生命周期，也要主动开发“第二曲线”。千万不能等到“第一曲线”的极限点到了，还未开启“第二曲线”。历史上那些持续保持业绩增长的优秀企业，之所以能够不断的跨越各种周期，关键就在于它们善于发现“第二曲线”
阿里巴巴的“第一曲线”是电商平台，“第二曲线”是支付宝，互联网金融，“第三曲线”是以云计算、大数据、菜鸟物流为代表的前沿科技。
华为原来一直是给运营商提供电信设备的。从最传统的程控交换机做到5G,从中国农村的电信局做到全球市场，在通讯设备这个领域里做到世界第一，第一曲线达到极限点。华为传统的运营商业务的业绩增速从2008年开始持续下跌，但2010年华为启动了“第二曲线”，叫作“消费者业务”，开始面向消费者做华为手机、平板和笔记本电脑。2019年华为全球销售收入8523亿元，而消费者业务部门贡献了55%的营收，这就是华为的“第二曲线”带来的增长。
反观比华为创办早三年的联想，在“第一曲线”个人电脑市场里面也是做到世界第一，吃尽个人电脑发展每一阶段的红利，却在移动互联网、消费电子、半导体等一波又一波的技术周期中不断错过发展“第二曲线”的机会。最近几年，联想也在积极的探索发展除手机业务之外的“第二曲线”，投入重金布局云计算和人工智能产业，业绩又开始止跌回升。
从“第一曲线”到“第二曲线”，中间存在着一条深不可测的 “鸿沟”。跨越这条鸿沟，依靠原有模式的惯性能量肯定是不够的，而必须要以二次创业的精神和持续的资源投入跨越“非连续”。
“第二曲线”业务一般都是由“第一曲线”业务中的某一个价值元素孵化出来的。值得作为“第二曲线”业务来孵化的应该具备以下几个特点：
1）业务本身有“第一曲线”相匹敌的市场容量，可以被拓展为一个独立的业务单元；
2）在未来5-10年具备十倍速以上高速增长的潜力；
3）企业原有资源和价值网络可以为新业务提供充足的养分，新业务最好也能反哺传统业务，进而形成良性循环；
4）产品或业务模式前期具有先发优势，后期能形成较高的进入壁垒。
例如，金融业务原本是阿里巴巴“第一曲线”电商平台业务中的一个价值要素，后来被阿里巴巴单独拎出来加以孵化，变成了“第二曲线”——互联网金融业务；而“第三曲线”是以云计算、大数据、菜鸟物流为代表的科技，也是依托于电商平台和互联网金融业务才得以孵化出来的。
在初民看到奇迹的地方，末人只看到虚无。在少数伟大的企业不断的依靠“第二曲线”穿越周期的时候，大多数企业却被困在周期里，苟且的活着。
閱讀更多 張長江 的文章
