長頸鹿育兒
先確定你是什麼角色來說這話？不同角色對這問題是有不同的角度的。如果你是高層來呢，可能是你是老闆或高層骨幹，專業方面太強，反而映襯你在用人方面太差了，根源在你不會招人看人用人，竟然能讓能力不達標的人擔任中層領導，你幹啥的？不是你找來的？至少證明你對你中層幹部的崗位說明，職責，任職能力要求，考核辦法就沒弄明白，你的人力資源部門沒有為你找來稱職人員。如果你是高層，你需要的是將才，兵熊熊一個，將熊熊一窩，你這個高層得先定位於帥啊，你的對於你的兵將的要求得明確，衡量兵將能力高低的標準得明確，這才好服人。如果你是中層領導下的員工說這個呢，你覺得你的領導不行，你可以思考一下你的機會在哪裡？你要是幹中層領導的事情你的競爭力幾何？能否取而代之呢？每個人都有特點和特長，必有可取之處，善加使用合理調配總有成效。
宇瞰乾坤
如果你是一個老闆，覺得自己的中層領導力不夠，你可能是自己在選人標準和用人機制上有問題，而不一定是中層的領導能力有問題，還有可能是你自身的領導力有問題，你無法輕鬆領導他們。
另一種情況是，作為老闆並不懂得如何培養中層幹部的領導力，因為中層面對的領導力挑戰是360度的，是全方位的，一箇中層至少需要這三個層面的領導力：
1-向下領導力
2-橫向領導力
3-向上領導力
也就是說，要做好一個合格的中層其實是非常不容易的。作為老闆，如果要培養打造自己強有力的中堅團隊，科學系統針對性的培訓中層幹部的領導力就非常重要，這也是一家企業確保有團隊競爭力和可持續發展的關鍵。
那具體怎麼培養中層幹部的領導力呢？我個人很推崇美國領導力專家約翰•麥克斯韋爾的一系列領導力訓練著作，並建議從他的這兩本書開始學習、訓練。一是《領導力的五個層次》，二是《中層領導力》（又名《360度領導力》）。
為什麼推薦約翰•麥克斯韋爾及他的這兩本書呢？有三個理由：
第一、約翰•麥克斯韋爾是世界最知名的領導力專家之一，他本人有做教師和企業經營的成功經歷，他的理念非常具有實踐操作性，並且他的領導力提升方法，更多的是針對幫助年輕人如何成長成功，這一點非常重要！
市場上也有很多其他領導力專家的研究著作，但他們更多的是抽象的理論，且以針對高層級的領導者所謂領導藝術為主，離年輕人的現實工作環境和工作需要很遙遠。
第二、《領導力的五個層次》這本書，很清晰的指出了一個人的領導力表現在哪種層次，同時也明確的告訴讀者怎麼做，才能從低層次的領導力向高層次發展。
所以，如果一個老闆認為自己的中層能力不夠，那麼，具體表現是什麼？這種低層次表現的原因是什麼？如果老闆對領導力的五個層次不清楚，那麼，老闆自己也找不到辦法去解決這些中層的各種領導力不足問題。
第三、《中層領導力》這本書完全是站在中層幹部的角度來寫的，在書中明確的告訴讀者如何向下領導下屬，如何橫向領導同事，如何向上領導上級。大的方向、原則和具體的做法，也是很適合中小企業團隊的。
如果說《領導力的五個層次》是給個人領導力提升提供了一個清晰的導航圖，那麼《中層領導力》就是為一個管理者如何在組織中領導團隊提供了一個方向盤。
最後，大部分的中層領導能力不夠，大多數是表現在這兩個方面：
第一、只會依靠職權工作，人際關係惡劣
這種中層幹部，大多數與其它部門同事的關係不好，與下屬的關係也緊張。因此，這種中層是企業內部部門衝突的源頭，也是被下屬投訴最多的中層，團隊矛盾衝突不斷，讓老闆很不省心。
第二、只會依靠關係工作，產出貢獻不夠
這種中層幹部人際關係會處理的比較融洽和諧，但在關鍵時刻，不敢得罪人，不敢做決定。這樣的中層在太平時期可以混下去，但在需要衝鋒陷陣的時候卻不能帶團隊打硬仗，因此，對企業的產出貢獻就不夠。
所以，如果是中小企業，要簡單快速提升中層幹部的領導力，抓住“關係”和“產出”這兩個關鍵突破口就能解決大部分問題了，結果就是有領導力的中層團隊，會讓企業團隊的氛圍和凝聚力更高，讓企業的運作效率和產出會更高！
說明：以上圖片來源於《領導力的五個層次》和《中層領導力》這兩本書的讀書筆記PPT，有需要參考和學習的朋友可以加入“橄欖領導力”頭條圈子，成為圈友後，可以私信免費索取其中一份。何諝雄
橄欖領導力
2020年3月3日
廣州
橄欖領導力
回答：主要領導再有工作魄力，再有充沛的精力，也不可能事無鉅細一抓到底的，必須有數箇中層幹部充當員工與公司之間橋樑紐帶作用。
中層幹部是公司的主要骨幹，公司的政策號令全靠中層上傳下達貫徹執行，所以中層幹部能力大小水平高低責任心多寡執行力如何決定了公司戰略和總經理號令是否可以順利執行圓滿完成。
然而，中層幹部的能力水平不是天生的，不是你一紙任命就可以立馬提高達到中層要求的，有些主要領導為了時尚潮流，任命一些畢業不久的大學生擔任企業中層幹部，這些年輕人朝氣蓬勃衝勁十足，但是沒有常規企業管理團隊的經驗，更無法面對年齡、資歷長於自己人的冷漠和觀望，往往風光一時就光芒暗淡。
所以，一個好的中層幹部最終可以迅速理解公司的意圖，機動靈活的採取各種措施，如期完成任務，是在於企業主官對於中層幹部不斷的修正、批評、幫助、考核、評比的過程中逐步的提高，偃苗助長同樣不適用於中層幹部。
當然，也可能存在在提拔選用中層幹部時有所偏頗，考察不細緻周全，看走了眼，中層幹部自身缺乏學習進取的韌性，雖然經過一段時間的磨練依然無法脫穎而出，那就是一個人能力水平的問題，可以給這種幹部安排一個適合他的工作崗位，可能他自己也是求之不得呢。
有了一個好的中層隊伍，企業主官可以放心的去研究產業發展、企業縱橫聯合、社會關係協調，做很多重大的事情，但是，怎樣才能帶出一個好的中層隊伍。需要把好幾個重要的關口：
一、選拔任用關
1、從學歷、工作經歷、個人表現、辦事效率等方面進行綜合分析考評。
2、書面和麵談相結合，瞭解對於部門的認識和見解，以及通過言談舉止預判與員工的溝通交流能力和水平。
3、側面瞭解與之工作的同事領導，聽取他們的意見建議。
二、上任後的日常工作關
1、對於中層日常工作的考核，包括工作安排情況、工作完成情況、所屬人員工作效率、產品質量和產品消耗情況等。
2、對於執行力的考核
3、對於安全文明生產和現場管理的考核
三、學習培訓關
1、根據考核考評情況，隨時與中層單獨談心，交流如何提高工作效率改進工作作風的技巧。
2、通過例會、專題會研究工作 ，在工作問題的研究解決中學習提高。
3、請進來送出去，請企業家、專家學者來公司傳經送寶，送出去參加有關管理技術的培訓，中層幹部結合自身在工作中遇到的問題去交流改進提高了管理水平。
四、後備力量儲備關
1、加強後備力量的培養，建立儲備幹部制度。
2、對儲備幹部專人管理，定期考評培訓，作為激勵機制。
3、儲備幹部在正式任職以前，要有一段時間的實習適應期限。可以作為助理參與中層管理和有關會議。
我是老虎誰都怕
公司中層領導能力不行怎麼辦？
中層領導是一個企業的中堅力量，不僅要擔負重要管理領導工作，還要在高層領 導和基層員工之間起到樞紐作用，同時扮演著上司、下屬、同事和自我四重角色：既是執行者，有時又是決策參與者；既是領導，又是下屬；既要溝通上下關係，又要協調左右同級部門之間的關係。做好本職工作，併為下一步擔任更高職位打好基礎是中層領導面臨的核心挑戰。
如何提升企業中層管理者的領導力
1、企業中層管理者的領導力培育和提升要植根於企業戰略之中。
提升企業領導力，要從人才戰略層面去思考問題，進行系統建設。
⑴企業要按照自身的性質 、戰略 、規模水平及團隊在企業中發揮的作用，建立各級管理者勝任的管理模式。全球最成功的公司幾乎都為企業描述了成功管理者需要表現 出的行為和技能——管理者任職模型 。使企業選用管理者、培養管理者有了具體的可操作的標準，併為管理者自覺提高領導力指明瞭具體方向。
⑵制定管理人員的培養規劃、計劃、工具。要採用科學的機制和辦法，從挑 選新員工入手，重視對新員工領導技能的考量，即從新員工的人格特質、價值觀、興趣、動機、智力，這些不易改變的因素進行考察，做好優秀管理人才儲備；要按照各級管理者的勝任條件，採用導師制、輪崗制、繼任制、內外培訓等方式方法，不斷提高各級管理人員的素質，打造中層管理者的階梯隊伍。
2、建立良性的企業中層管理人員激勵機制
(1)善用目標激勵 ，讓中層管理者在工作中獲得業務成就感。有研究表明，目標設置不僅簡明有效，而且可能是其他激勵措施得以起作用的主要機制。將企業的年度或階段性發展目標逐級分解到中層管理人員所在科室、職能部門，並將分解後的目標作為管理人員的業務目標，中層管理者在工作中的成就感就可以從完成甚至超越目標中獲得。如果將目標激勵與薪酬管理相結合，可以避免沒有職務提升但業績優秀時薪酬卻難以大幅度提升的尷尬，同時使員工在工作中獲得成就感 。
(2)設置多元化薪酬福利體系，發揮多重激勵效應。勞動報酬的多少已經成為表 明一個人對企業貢獻大小以及衡量其社會地位高低的一個量化標準，中層管理 者通過他們收入的高低，感知被別人尊重的程度，確認自己對企業貢獻的大小，感知在企業內部公平感和市場中的公平感。薪酬福利作為管理人員生活待遇的物質基礎，兼有保健和激勵的功能。因此，可根據企業管理的階段性任務或項目對中層管理人員設置項目週期獎金，對項目階段性成果實施獎勵。基本工資和項目週期獎金都以現金形式支付，也可以採取獎金報酬延期支付的方式，以便留住企業優秀的中層經營管理人才。在中長期獎勵方面，一般包括持股、股票期權和經營業績股份等，但由於現階段股市與企業業績聯繫不夠緊密以及大部分企業並未上市等原因，股票期權等方式並不適用，因此，建議根據企業年度增長業績設置 中長期獎勵措施 。
(3)提供培訓和職務提升機會，促進中層管理人員成長。從中層管理人員的需求來看，他們期待個人價值的實現和個人成長機會。也就是更多的培訓機會和向更高的管理層次發展。雖然中層管理人員的知識在實踐中不斷得到豐富和積累，但知識更新速度的不斷加快，使知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們迫切 需要給他們提供正式的機會來接受管理方面的專業培訓，實現個人成長。可以採取進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我發展的需要。職務的提升意味著是對個人工作成績的肯定和社會地位的提高，具有較大的激勵作用。企業要善於分析和掌握不 同中層管理人員的職業發展特徵，因人而異地制定相應職務提升計劃，讓他 們始終處於被激勵的狀態。
3．構建企業中層管理者的協作領導力和緊密聯結的企業文化。
所謂協作型領導是指那些情商高、擁有廣泛的人脈、通過向追隨自己的人授權而不是根據組織結構圖進行管理的人。那些希望成為協作型領導者的人需要全新的工具和技術．這種領導者必須培養、具備多種技能
(1)把企業內部和外部的力量和觀點連接起來。中層領導力提升表現在領導者們應該扮演連接者的角色，不斷地同員工、客戶以及其他行業的同僚保持聯繫，並且在企業內部分享智慧與成功。為了將他們所在的企業同更寬廣的社會連接在一起，協作型領導不僅僅需要同傳統領域建立聯繫，即與行業協會、客戶和供應商聯繫，他需要更廣泛的聯繫。
(2)利用多種多樣的人才。大量的研究表明擁有不同文化背景的人組成的團隊會比來自同樣背景的人組成的團隊更有智慧。識別人才，然後將他們融合在一起 ，形成一個不同種族、性別、文化和年齡階段的團隊則需要特別的領導人才。領導者面對融合多種文化的多國人才團隊，必須掌握跨文化管理的技巧。
中層領導力提升是否實效，有一點比較關鍵:那就是能否建立成功的合作關係。如今，企業面臨的各種挑戰非常複雜，以至於個人或單個組織已經很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協調,還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協作。領導者必須通過消除內部鬥爭和狹隘主義，營造出一種相互協作的精神，只有實現內部的通力合作,才能形成外部的競爭優勢。
有學者指出企業文化甚至強於其他力量，它是把企業所有員工凝聚在一起的膠 合劑 。企業文化就像隱形氣流或海洋中的暗流一樣,在無形之中通過規範企業 中的各種期望和種種教育角色，塑造企業員工生活的路線。當文化已經演化到這樣一種程度，即演化到一個團隊的共同的體驗核心，以及建立起關於何謂正確的共享的背景時，文化就成了一個企業的財富。
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思維技術
你好！
中層領導作為決策的執行層，在一個公司中的地位極為重要，既需要站在經營者的立場上思考問題，切實貫徹政策以滿足上司的期待；又要協調好與下屬的關係，充分調動其積極性；同時還要協調好同級部門之間的分工合作。中層領導這種多重身份使其處在企業組織裡最活躍、最不穩定的結構中。那麼，作為一箇中層領導怎樣才能在“上擠下壓”式的複雜環境中游刃有餘地開展工作，把自己打造成卓越的管理者呢？
作為一個合格的中層領導，必須具備較高的素質和多方面的能力，除了自己所在行業的專業技術水平外，還應包括組織能力、溝通能力、協調能力、控制能力、發掘及預見問題的能力、決策能力、規劃能力、解決問題的能力、應急能力、訓導能力、評估能力及處理人際關係的能力等等。
中層領導還必須不斷拓寬自己的知識範疇，改善知識結構，應當根據不同的行業性質及自身需求，進行有針對性的專業知識和技能的學習與積累，包括行業知識、專業知識、經營知識、相關法律法規以及不同人際關係的處理等方面的知識。
要是在這些方面都達不到要求，建議外部重新招聘。
人力資源管理大叔
在人事圈流行這樣一樣說法，就是對不同的員工應該採取不同的管理措施，很形象的比喻說起來，就是“騎馬牽牛，趕豬打狗”，這個理論雖然一般適用於普通員工，但是從公司領導的角度來說的話，自然也適用於管理公司的中層領導。
一、中層幹部的定位
其實作為中層幹部來說，這個位置本身就是一個比較尷尬的存在，畢竟“上有老下有小”的日子放在任何人身上，往往都不會很好過，因為你作為中層幹部，上面有公司領導，下面還有下屬員工，假如你自身領導能力或工作能力不行的話，那麼往往兩頭都不討好，並且很多時候吃力不討好。
但同時，大家都清楚中層幹部雖然位不高權不重，但其重要性也是不言而喻的，因為公司領導的決策主要還是靠中層幹部去推動去執行，甚至是去優化，所以很多公司的中層幹部一般都是公司的業務骨幹，那些靠關係上位的中層幹部往往在中層位置上待不了多久，因為這個職位必須要有能力才得行。
另外，之所以中層幹部的地位很重要，因為相比於公司領導來說，中層幹部還起著承上啟下的作用，比如一般中層幹部往往手下有那麼幾個下屬，這些下屬日常工作的安排，以及各項工作具體怎麼操作，或者下屬工作中遇到的難題怎麼解決等等，這些都需要中層幹部的督促和指導，可以毫不誇張的說，中層能力不行的話，對公司發展有很大影響。
二、中層領導能力不行的原因分析
假如一個公司的中層領導能力不行，我覺得不外乎是以下幾方面原因造成的：
1.自身能力問題。這個當然是顯而易見的，因為一個職場人士自身工作能力和領導能力並不是與生俱來的，而是在不斷的工作實踐和學習當中積累起來的，但是古話說得好，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，如果是一般職員，自身能力有問題，可能對工作影響還不是很大，但是假如作為公司骨幹力量的中層領導能力不行的話，那麼影響就會很大。
因此，一箇中層領導不行的話，我覺得首先的原因，可能就是自身能力的確不咋地。
舉個例子吧，我們公司之前也有一位中層幹部，因為他本身有一些背景和關係，所以被提拔到中層幹部崗位上，但是因為他本人的確沒什麼領導能力和工作能力，以至於當了中層領導以後，很多工作直接推動不下去，工作業績自然更不用說了，所以在中層的崗位上待了幾個月就被撤職了。
2.公司領導是否支持。對於中層幹部來說，有沒有領導能力和工作能力是一方面，但是另外一方面，這些能力能不能得到有效的發揮就是另外一個比較關鍵的問題了。比如有些公司的主要領導管理風格比較強勢，那麼這種情況下，作為中層幹部來說，即便你再有能力，更多的時候主要還是執行公司領導的決策， 容不得你自由發揮自身的能力。
當然還有另外一種情況，就是公司領導很支持你的工作，那麼作為中層幹部來說，這個時候就需要你有效的發揮自身領導能力和工作能力，因為主要領導充分授權給你，那麼接下來當然主要看你怎麼去運用這些權力了。
3.下屬是否配合。對於中層幹部來說，對上就是公司領導，對下當然就是日常打交道最多的下屬員工了，所以，一箇中層領導能力行不行，除了需要得到上級領導的支持以外，下屬員工是不是配合你的工作，也影響著你的領導能力發揮，畢竟你能力再強，但是沒有人配合你，那麼一切都是白搭。
三、中層領導能力不行的解決辦法
好了，前面我們分析了中層領導的定位以及中層領導能力不行的原因，那麼，假如你們公司的中層領導能力不行，已經嚴重影響到公司領導的決策和下屬員工的日常工作的時候，具體應該著呢麼做呢？
1.加強自身領導能力的學習和提升。對於中層幹部來說，提升領導能力和工作能力，最有效也是最實在的途徑，當然是加強自身能力的學習，通過不斷學習來提升自身能力。當然學習的途徑也有很多，比如公司每年應該定期或不定期組織一些針對中層幹部的培訓班，可以請一些專業的培訓師，針對中層幹部領導能力提升進行專業的培訓。
同時，要鼓勵中層幹部平時加強自學，這方面當然現在網絡很發達，看一些電子書或者一些音視頻學習資料，都是很方便的。
2.對標開展學習。記得我剛參加工作的時候，有位前輩說過一句話我覺得很正確，“不是因為你有什麼能力才到了什麼崗位，而是你到了什麼崗位才有什麼能力。”之所以我覺得這句話很有理，是因為很多時候，我們會發現並非一個人是因為能力出眾才走到某個崗位，而是他在某個崗位待久了，自然而然會鍛煉出一些能力。我們常見的有以下幾種情況：
（1）第一種情況就是很多人業務工作做的很好，但是在某些方面，比如人際溝通方面不是很擅長，那麼他因為業績突出做到了中層幹部的位置上，但是你會發現經過幾年崗位鍛鍊以後，他會在人際溝通方面較以往有很大提升，這就是崗位本身給一個人的鍛鍊。因此，假如公司中層領導能力不行，建議向同一管理層級的中層幹部們對標學習一下，這對於提升自身能力，或者認清自身短板，應該有一定的效果。
（2）第二種情況比如一家公司規模比較小，也就那麼幾個人，即便一個蘿蔔一個坑，也未必能找到合適的人才放在合適的崗位上，那麼這個時候，建議你們公司可以組織員工同其他一些行業內做的比較好的公司開展一些業務交流活動，然後相應的部門之間組成幫扶“對子”，這樣可以讓中層幹部們走出你們公司內部的圈子，放眼外面的世界去開展一些對標學習，畢竟有差距才有進步嘛。
3.輪崗鍛鍊或調整職務。說了這麼多，假如公司中層領導能力實在太對不起觀眾了，而且對公司的業務發展已經有了較大的影響，那麼這個時候應該怎麼辦？我覺得必要的時候當然要“痛定思痛”，該調整崗位的就調整崗位，該換部門輪崗鍛鍊的就開展輪崗鍛鍊，這是對中層幹部本人負責的做法，也是對公司事業發展負責的做法。
總之，公司中層領導能力不行，不能簡單一概而論，認定對方就一定沒有一丁點能力或者實力，而是要綜合分析對方領導能力不行的原因，並有針對性的去加以解決，畢竟這個世界上沒有人天生適合做領導，即便有應該也只是少數。
所以，中層領導能力不行完全可以通過不同的方法去改進和彌補，而且最後我再強調一點：
在職場中，其實光有能力也不行，當然沒有能力肯定是不行的，不過當你能力還不夠出眾的時候，至少請記得工作態度也很重要，因為能力不行，態度來湊，也不失為一種辦法。
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九品職麻官
要回答這個問題，首先得了解為什麼公司中層領導力不行。找到原因，才能夠提出針對性的對策。
公司中層領導能力為什麼不行？
1，選錯人
問題：
很多時候公司都的缺乏合適的管理者的，這時候一般的做法就是“矮個裡面拔高個”，找到那些業績不錯老闆相互的人提拔重用。有的老闆比較主管，只要增加喜歡的人就行，在他們眼中業績與能力並不太重要。或者想找德才兼備的人，無奈大多數都不能兩全，這時候只能以德為主了。當然老闆有各種喜好，選出來的人也就千奇百怪——什麼樣的人都可能有。
對策：
1/測試。提拔之前做必要的測試，在多個候選人中挑選有潛力的人；
2/對外招聘。一些難以內部提拔的崗位，應該從外面招聘成熟的經理人；
3/分階段成長。比如要提拔一個經理，先提拔幾個組長，讓他們在做事的過程中成長和觀察，找到最合適的人才。
4/把那些無法進步的，不合適的人調離中層幹部崗位，換更合適的人來做經理。
問題：
無論什麼職位，如果你只給他一個頭銜而沒有實權，他都成不了真正的領導者的。職位與權力（權限）要匹配才能夠履行其職責；
提拔一個人是很簡單的事情，但很多人在被提拔之後沒有人給以足夠的指導與賦能，讓他們只是改了個頭銜而能力還停留在以前的水平。
對策：
1/一個人的領導力從哪裡來？首先他自己需要有足夠的權力與權限，如果中層幹部沒有足夠的授權，他們就無法施展自己的才幹。一定要給予他們足夠的權限，才能夠讓他們發揮自己和團隊的聰明才智。
2/一個人的領導力不是天生的，需要持續成長。在這個過程中不但需要上級領導的授權，更需要賦能——讓他們變得強大和更有能力。而賦能則需要上一層的領導者具有真正的領導力，一個沒有領導力的上級是難以培養出下級的領導力的。那麼，就引出下一個要點：
3/上級領導者需要學習和提高，懂得如何培養中層幹部的領導力並付諸行動。
3，沒有訓練與培養
問題：
不合格的管理者，通常是缺少必要的訓練，更沒有人作為他們的老師、教練給予足夠的引導和訓練。外面都想要訓練有素的管理者，但人們外面不去思考他們做好工作想要的技能，缺少什麼，那就很難獲得這樣的人才。
對策：
思考以下問題，如果沒有做或者沒有做好，組織實施：
1/此人提拔前有足夠的培訓和考核嗎？
2/此人提拔後有和上級領導一起制定成長計劃了嗎？
3/此人提拔後公司有做針對性的培訓嗎？
4/有沒有給他指定師傅？
5/有沒有給他指定導師？
4，沒有適當的組織流程、制度、規則
問題：
一間公司的運作依靠人更需要適當的制度、流程和規則。如果缺少必要的章法，中層幹部只能疲於應付。這樣的情況下能夠把事情糊弄過去就不錯了，當然不可能有什麼領導力。
對策：
建立必要的目標、制度、流程和規則並照章執行。
加強績效考核。
5，最重要的一點，這些中層幹部的上級領導有問題。
俗話說，“兵強強一個，將強強一窩。”如果一個公司的中層都不行，表面上看是這些人不行，實際上，這是高層領導者無能的真實寫照。
作為一個高層管理者，首先需要反思：
1/到底是什麼原因造成這些中層幹部沒有領導力？
2/自己能夠做什麼來改變這種現狀？
3/借力。如果憑自己的能力不能改變，可以考慮藉助外力——比如，培訓、外部教練、引進人才等。
歡迎批評指正！
劉舜才
2020-02-18
管理與銷售智慧
題主的這個問題相信很多企業老闆都深有同感，公司的大部分管理出現問題其根源或許都是出自中層領導的領導力不行上面。
企業裡的中層幹部不懂管理，部分原因和他們的認知偏差是有聯繫的，那會出現哪些認知偏差呢？
•坐到了高層的位置之後再學習怎樣領導
領導力是需要從實踐中學習的，既然是中層，每天都和員工打交道，有大把的機會磨練自己的領導能力，如果不去有意識地加強這方面的鍛鍊，先不說你有沒有機會走上高層的位置，即時你意外升遷了，你的領導力和決策能力和你的位置不匹配，萬一你犯下錯誤，有可能令企業元氣大傷，甚至你也因此而信譽受損。
•要領導力幹嘛，幹出業績才是真本事
這是很多用土槍土炮打出一片天地的創業人的想法，他們不削於談什麼領導力，認為只要能創造業績，有錢賺，比什麼虛的領導力來得更切實際。殊不知，業績固然重要，但這種想法很短視，也禁不起市場的檢驗。
瞭解了這兩方面的認知偏差，那有什麼辦法能提高中層領導力呢？三個方面一一來分析。
01 學會向上管理
向上管理是中層領導面臨的最大挑戰。如果你想得到晉升，向上管理比拍馬屁管用得多。
•支持你的上司
•出色地完成工作
做到以上兩點，你和上司都會從中獲益。但前提是，中層領導先要學會管理自己，比如管理自己的情緒，遇事冷靜，不悲觀抱怨；管理時間，把整塊的時間用於最能體現價值的工作上；抽空思考，千萬不要做埋頭苦幹的驢，無論如何也要抽出時間去規劃和思考你的工作目標和做事方式。
學會了管理自己，你才能支持到你的上司，出色地完成工作，成為他的得力助手，幫助上司分擔煩惱，儘可能擁護上司的決策，做到這些，上司也會反過來幫助你，你的價值和影響力才會不斷提升。
02 做好橫向領導
做到以下兩點，你將是同事間最受歡迎的那個人：
•讚美你的同事，而不是競爭
•避免辦公室政治
競爭會讓中層領導在企業的發展裹足不前，每個人身上都有可學之處，值得你去發現。一味地競爭只能說明你格局太小，看不到雙贏能給自己帶來的好處。
同時，你也要避免辦公室政治，玩弄權術終將使你走上一條不歸路。工作上能有好的表現已經能讓你精力耗損，哪還有心思整天去想著勾心鬥角呢？最好的做法是與大家和諧共處，你的團隊也會因此感受到你身上正向的價值觀，從而更有凝聚力。
03 培養你的下屬
要做一個優秀的領導者，首先你要接納你的下屬，幫助他們成長。
•識人
•以身作則
•讓下屬不斷接受挑戰
領導者要練就識人的本事，去發現每個下屬身上的優勢，因人而異分配工作任務，這樣，下屬才能表現最佳。同時，作為領導也要以身作則，在工作上兢兢業業，幫助下屬改進工作方式並及時給予反饋，只有得到下屬的認可，下屬才願意追隨於你。
做到以上三點，向上管理、橫向領導以及培養下屬，中層領導的領導力和影響力才能逐漸發揮價值，最終成為推動公司良性發展的堅實力量。
希望對你有幫助！
藍色寶寶best
【要相信沒有能力不足的員工只有不會用人的領導】
我從以下三個方面來跟您分享關於我們公司的一些做法。
1、薪酬全績效模式。
全績效模式是將績效考核，績效行為，能效評估互相組合，其中最有價值的就是績效考核，績效考核不是以考核為核心，而是激勵。把激勵做好了，就能驅動員工主動、積極創造。因此要將員工要的薪酬與老闆要的績效進行全面融合，才能形成真正的利益共同體，實現上下同心、其力斷金。
2、目標計劃，一切為了目標而戰。
目標是績效管理的核心，沒有目標績效管理等於零，很多企業設定了目標，但是沒有預算、計劃、檢視、考核、總結等具體的目標管理措施，做到哪裡算哪裡做多少算多少，這樣的目標一般不會有好的結果，理清目標、迫切行動。人生不能沒有目標，有了目標更不能缺乏為達到目標的有效行動。
3、文化驅動。
打造積極向上的企業內部生態，激勵優秀的員工變得更優秀，為公司績效管理賦能，任何文化都不是一蹴而就的，是積累和沉澱更是培養一種習慣，21世紀人才是公司經營核心，要相信沒有能力不足的員工，只有管理不到位的領導。
職場的ABC
中層領導能力不足，需要加強培養。
中層領導多是公司內部提拔，從業績突出的員工晉升到中層管理崗位。這兩個崗位，對於員工的能力要求是不同的。
作為業務員，只把自己負責的業務做好就行，要有執行力、自我管理能力、業務相關專業能力、人際溝通能力等。
成為中層管理者後，就要負責整個團隊的業務發展，自身除了要有業務相關的專業能力，還要有領導能力、統籌安排能力、前瞻眼光、更強的人際交往能力。
可以看到，從業務員到中層管理者，對這位員工的要求更高了。他必須要與時俱進，提高自己的相應能力。
除了以上能力，中層管理者人品能否服眾，讓團隊都願意聽你的，也很重要。
這點很直白，作為管理者，必須德要配位，不能只想到自己的收入和頭銜，不能功勞都是自己的，失敗、錯誤都是下屬的。這樣的管理者帶動不了團隊的積極性，反而讓人心渙散。
綜合以上，上級在選拔中級層管理者時，要求必須是德才兼備，並及時給予能力方面的輔導和培訓。
這些輔導和培訓，可以包括管理者個人素質提升，以及管理技能的培訓：0-3年新員工融入和成長，3-5年員工的發展和激勵，5-10年老員工的煥發迭代。而所有員工，都會有升職加薪、成長培養和離職管理的需求，所以也要按照公司制度，給予中層管理者相應的培訓。
經過了這些培訓，中層領導才能匹配所在管理崗位的要求，讓自己和團隊都能人盡其才。
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