长颈鹿育儿
先确定你是什么角色来说这话？不同角色对这问题是有不同的角度的。如果你是高层来呢，可能是你是老板或高层骨干，专业方面太强，反而映衬你在用人方面太差了，根源在你不会招人看人用人，竟然能让能力不达标的人担任中层领导，你干啥的？不是你找来的？至少证明你对你中层干部的岗位说明，职责，任职能力要求，考核办法就没弄明白，你的人力资源部门没有为你找来称职人员。如果你是高层，你需要的是将才，兵熊熊一个，将熊熊一窝，你这个高层得先定位于帅啊，你的对于你的兵将的要求得明确，衡量兵将能力高低的标准得明确，这才好服人。如果你是中层领导下的员工说这个呢，你觉得你的领导不行，你可以思考一下你的机会在哪里？你要是干中层领导的事情你的竞争力几何？能否取而代之呢？每个人都有特点和特长，必有可取之处，善加使用合理调配总有成效。
宇瞰乾坤
如果你是一个老板，觉得自己的中层领导力不够，你可能是自己在选人标准和用人机制上有问题，而不一定是中层的领导能力有问题，还有可能是你自身的领导力有问题，你无法轻松领导他们。
另一种情况是，作为老板并不懂得如何培养中层干部的领导力，因为中层面对的领导力挑战是360度的，是全方位的，一个中层至少需要这三个层面的领导力：
1-向下领导力
2-横向领导力
3-向上领导力
也就是说，要做好一个合格的中层其实是非常不容易的。作为老板，如果要培养打造自己强有力的中坚团队，科学系统针对性的培训中层干部的领导力就非常重要，这也是一家企业确保有团队竞争力和可持续发展的关键。
那具体怎么培养中层干部的领导力呢？我个人很推崇美国领导力专家约翰•麦克斯韦尔的一系列领导力训练著作，并建议从他的这两本书开始学习、训练。一是《领导力的五个层次》，二是《中层领导力》（又名《360度领导力》）。
为什么推荐约翰•麦克斯韦尔及他的这两本书呢？有三个理由：
第一、约翰•麦克斯韦尔是世界最知名的领导力专家之一，他本人有做教师和企业经营的成功经历，他的理念非常具有实践操作性，并且他的领导力提升方法，更多的是针对帮助年轻人如何成长成功，这一点非常重要！
市场上也有很多其他领导力专家的研究著作，但他们更多的是抽象的理论，且以针对高层级的领导者所谓领导艺术为主，离年轻人的现实工作环境和工作需要很遥远。
第二、《领导力的五个层次》这本书，很清晰的指出了一个人的领导力表现在哪种层次，同时也明确的告诉读者怎么做，才能从低层次的领导力向高层次发展。
所以，如果一个老板认为自己的中层能力不够，那么，具体表现是什么？这种低层次表现的原因是什么？如果老板对领导力的五个层次不清楚，那么，老板自己也找不到办法去解决这些中层的各种领导力不足问题。
第三、《中层领导力》这本书完全是站在中层干部的角度来写的，在书中明确的告诉读者如何向下领导下属，如何横向领导同事，如何向上领导上级。大的方向、原则和具体的做法，也是很适合中小企业团队的。
如果说《领导力的五个层次》是给个人领导力提升提供了一个清晰的导航图，那么《中层领导力》就是为一个管理者如何在组织中领导团队提供了一个方向盘。
最后，大部分的中层领导能力不够，大多数是表现在这两个方面：
第一、只会依靠职权工作，人际关系恶劣
这种中层干部，大多数与其它部门同事的关系不好，与下属的关系也紧张。因此，这种中层是企业内部部门冲突的源头，也是被下属投诉最多的中层，团队矛盾冲突不断，让老板很不省心。
第二、只会依靠关系工作，产出贡献不够
这种中层干部人际关系会处理的比较融洽和谐，但在关键时刻，不敢得罪人，不敢做决定。这样的中层在太平时期可以混下去，但在需要冲锋陷阵的时候却不能带团队打硬仗，因此，对企业的产出贡献就不够。
所以，如果是中小企业，要简单快速提升中层干部的领导力，抓住“关系”和“产出”这两个关键突破口就能解决大部分问题了，结果就是有领导力的中层团队，会让企业团队的氛围和凝聚力更高，让企业的运作效率和产出会更高！
说明：以上图片来源于《领导力的五个层次》和《中层领导力》这两本书的读书笔记PPT，有需要参考和学习的朋友可以加入“橄榄领导力”头条圈子，成为圈友后，可以私信免费索取其中一份。何谞雄
橄榄领导力
2020年3月3日
广州
橄榄领导力
回答：主要领导再有工作魄力，再有充沛的精力，也不可能事无巨细一抓到底的，必须有数个中层干部充当员工与公司之间桥梁纽带作用。
中层干部是公司的主要骨干，公司的政策号令全靠中层上传下达贯彻执行，所以中层干部能力大小水平高低责任心多寡执行力如何决定了公司战略和总经理号令是否可以顺利执行圆满完成。
然而，中层干部的能力水平不是天生的，不是你一纸任命就可以立马提高达到中层要求的，有些主要领导为了时尚潮流，任命一些毕业不久的大学生担任企业中层干部，这些年轻人朝气蓬勃冲劲十足，但是没有常规企业管理团队的经验，更无法面对年龄、资历长于自己人的冷漠和观望，往往风光一时就光芒暗淡。
所以，一个好的中层干部最终可以迅速理解公司的意图，机动灵活的采取各种措施，如期完成任务，是在于企业主官对于中层干部不断的修正、批评、帮助、考核、评比的过程中逐步的提高，偃苗助长同样不适用于中层干部。
当然，也可能存在在提拔选用中层干部时有所偏颇，考察不细致周全，看走了眼，中层干部自身缺乏学习进取的韧性，虽然经过一段时间的磨练依然无法脱颖而出，那就是一个人能力水平的问题，可以给这种干部安排一个适合他的工作岗位，可能他自己也是求之不得呢。
有了一个好的中层队伍，企业主官可以放心的去研究产业发展、企业纵横联合、社会关系协调，做很多重大的事情，但是，怎样才能带出一个好的中层队伍。需要把好几个重要的关口：
一、选拔任用关
1、从学历、工作经历、个人表现、办事效率等方面进行综合分析考评。
2、书面和面谈相结合，了解对于部门的认识和见解，以及通过言谈举止预判与员工的沟通交流能力和水平。
3、侧面了解与之工作的同事领导，听取他们的意见建议。
二、上任后的日常工作关
1、对于中层日常工作的考核，包括工作安排情况、工作完成情况、所属人员工作效率、产品质量和产品消耗情况等。
2、对于执行力的考核
3、对于安全文明生产和现场管理的考核
三、学习培训关
1、根据考核考评情况，随时与中层单独谈心，交流如何提高工作效率改进工作作风的技巧。
2、通过例会、专题会研究工作 ，在工作问题的研究解决中学习提高。
3、请进来送出去，请企业家、专家学者来公司传经送宝，送出去参加有关管理技术的培训，中层干部结合自身在工作中遇到的问题去交流改进提高了管理水平。
四、后备力量储备关
1、加强后备力量的培养，建立储备干部制度。
2、对储备干部专人管理，定期考评培训，作为激励机制。
3、储备干部在正式任职以前，要有一段时间的实习适应期限。可以作为助理参与中层管理和有关会议。
我是老虎谁都怕
公司中层领导能力不行怎么办？
中层领导是一个企业的中坚力量，不仅要担负重要管理领导工作，还要在高层领 导和基层员工之间起到枢纽作用，同时扮演着上司、下属、同事和自我四重角色：既是执行者，有时又是决策参与者；既是领导，又是下属；既要沟通上下关系，又要协调左右同级部门之间的关系。做好本职工作，并为下一步担任更高职位打好基础是中层领导面临的核心挑战。
如何提升企业中层管理者的领导力
1、企业中层管理者的领导力培育和提升要植根于企业战略之中。
提升企业领导力，要从人才战略层面去思考问题，进行系统建设。
⑴企业要按照自身的性质 、战略 、规模水平及团队在企业中发挥的作用，建立各级管理者胜任的管理模式。全球最成功的公司几乎都为企业描述了成功管理者需要表现 出的行为和技能——管理者任职模型 。使企业选用管理者、培养管理者有了具体的可操作的标准，并为管理者自觉提高领导力指明了具体方向。
⑵制定管理人员的培养规划、计划、工具。要采用科学的机制和办法，从挑 选新员工入手，重视对新员工领导技能的考量，即从新员工的人格特质、价值观、兴趣、动机、智力，这些不易改变的因素进行考察，做好优秀管理人才储备；要按照各级管理者的胜任条件，采用导师制、轮岗制、继任制、内外培训等方式方法，不断提高各级管理人员的素质，打造中层管理者的阶梯队伍。
2、建立良性的企业中层管理人员激励机制
(1)善用目标激励 ，让中层管理者在工作中获得业务成就感。有研究表明，目标设置不仅简明有效，而且可能是其他激励措施得以起作用的主要机制。将企业的年度或阶段性发展目标逐级分解到中层管理人员所在科室、职能部门，并将分解后的目标作为管理人员的业务目标，中层管理者在工作中的成就感就可以从完成甚至超越目标中获得。如果将目标激励与薪酬管理相结合，可以避免没有职务提升但业绩优秀时薪酬却难以大幅度提升的尴尬，同时使员工在工作中获得成就感 。
(2)设置多元化薪酬福利体系，发挥多重激励效应。劳动报酬的多少已经成为表 明一个人对企业贡献大小以及衡量其社会地位高低的一个量化标准，中层管理 者通过他们收入的高低，感知被别人尊重的程度，确认自己对企业贡献的大小，感知在企业内部公平感和市场中的公平感。薪酬福利作为管理人员生活待遇的物质基础，兼有保健和激励的功能。因此，可根据企业管理的阶段性任务或项目对中层管理人员设置项目周期奖金，对项目阶段性成果实施奖励。基本工资和项目周期奖金都以现金形式支付，也可以采取奖金报酬延期支付的方式，以便留住企业优秀的中层经营管理人才。在中长期奖励方面，一般包括持股、股票期权和经营业绩股份等，但由于现阶段股市与企业业绩联系不够紧密以及大部分企业并未上市等原因，股票期权等方式并不适用，因此，建议根据企业年度增长业绩设置 中长期奖励措施 。
(3)提供培训和职务提升机会，促进中层管理人员成长。从中层管理人员的需求来看，他们期待个人价值的实现和个人成长机会。也就是更多的培训机会和向更高的管理层次发展。虽然中层管理人员的知识在实践中不断得到丰富和积累，但知识更新速度的不断加快，使知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们迫切 需要给他们提供正式的机会来接受管理方面的专业培训，实现个人成长。可以采取进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我发展的需要。职务的提升意味着是对个人工作成绩的肯定和社会地位的提高，具有较大的激励作用。企业要善于分析和掌握不 同中层管理人员的职业发展特征，因人而异地制定相应职务提升计划，让他 们始终处于被激励的状态。
3．构建企业中层管理者的协作领导力和紧密联结的企业文化。
所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛的人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术．这种领导者必须培养、具备多种技能
(1)把企业内部和外部的力量和观点连接起来。中层领导力提升表现在领导者们应该扮演连接者的角色，不断地同员工、客户以及其他行业的同僚保持联系，并且在企业内部分享智慧与成功。为了将他们所在的企业同更宽广的社会连接在一起，协作型领导不仅仅需要同传统领域建立联系，即与行业协会、客户和供应商联系，他需要更广泛的联系。
(2)利用多种多样的人才。大量的研究表明拥有不同文化背景的人组成的团队会比来自同样背景的人组成的团队更有智慧。识别人才，然后将他们融合在一起 ，形成一个不同种族、性别、文化和年龄阶段的团队则需要特别的领导人才。领导者面对融合多种文化的多国人才团队，必须掌握跨文化管理的技巧。
中层领导力提升是否实效，有一点比较关键:那就是能否建立成功的合作关系。如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调,还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。领导者必须通过消除内部斗争和狭隘主义，营造出一种相互协作的精神，只有实现内部的通力合作,才能形成外部的竞争优势。
有学者指出企业文化甚至强于其他力量，它是把企业所有员工凝聚在一起的胶 合剂 。企业文化就像隐形气流或海洋中的暗流一样,在无形之中通过规范企业 中的各种期望和种种教育角色，塑造企业员工生活的路线。当文化已经演化到这样一种程度，即演化到一个团队的共同的体验核心，以及建立起关于何谓正确的共享的背景时，文化就成了一个企业的财富。
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思维技术
你好！
中层领导作为决策的执行层，在一个公司中的地位极为重要，既需要站在经营者的立场上思考问题，切实贯彻政策以满足上司的期待；又要协调好与下属的关系，充分调动其积极性；同时还要协调好同级部门之间的分工合作。中层领导这种多重身份使其处在企业组织里最活跃、最不稳定的结构中。那么，作为一个中层领导怎样才能在“上挤下压”式的复杂环境中游刃有余地开展工作，把自己打造成卓越的管理者呢？
作为一个合格的中层领导，必须具备较高的素质和多方面的能力，除了自己所在行业的专业技术水平外，还应包括组织能力、沟通能力、协调能力、控制能力、发掘及预见问题的能力、决策能力、规划能力、解决问题的能力、应急能力、训导能力、评估能力及处理人际关系的能力等等。
中层领导还必须不断拓宽自己的知识范畴，改善知识结构，应当根据不同的行业性质及自身需求，进行有针对性的专业知识和技能的学习与积累，包括行业知识、专业知识、经营知识、相关法律法规以及不同人际关系的处理等方面的知识。
要是在这些方面都达不到要求，建议外部重新招聘。
人力资源管理大叔
在人事圈流行这样一样说法，就是对不同的员工应该采取不同的管理措施，很形象的比喻说起来，就是“骑马牵牛，赶猪打狗”，这个理论虽然一般适用于普通员工，但是从公司领导的角度来说的话，自然也适用于管理公司的中层领导。
一、中层干部的定位
其实作为中层干部来说，这个位置本身就是一个比较尴尬的存在，毕竟“上有老下有小”的日子放在任何人身上，往往都不会很好过，因为你作为中层干部，上面有公司领导，下面还有下属员工，假如你自身领导能力或工作能力不行的话，那么往往两头都不讨好，并且很多时候吃力不讨好。
但同时，大家都清楚中层干部虽然位不高权不重，但其重要性也是不言而喻的，因为公司领导的决策主要还是靠中层干部去推动去执行，甚至是去优化，所以很多公司的中层干部一般都是公司的业务骨干，那些靠关系上位的中层干部往往在中层位置上待不了多久，因为这个职位必须要有能力才得行。
另外，之所以中层干部的地位很重要，因为相比于公司领导来说，中层干部还起着承上启下的作用，比如一般中层干部往往手下有那么几个下属，这些下属日常工作的安排，以及各项工作具体怎么操作，或者下属工作中遇到的难题怎么解决等等，这些都需要中层干部的督促和指导，可以毫不夸张的说，中层能力不行的话，对公司发展有很大影响。
二、中层领导能力不行的原因分析
假如一个公司的中层领导能力不行，我觉得不外乎是以下几方面原因造成的：
1.自身能力问题。这个当然是显而易见的，因为一个职场人士自身工作能力和领导能力并不是与生俱来的，而是在不断的工作实践和学习当中积累起来的，但是古话说得好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，如果是一般职员，自身能力有问题，可能对工作影响还不是很大，但是假如作为公司骨干力量的中层领导能力不行的话，那么影响就会很大。
因此，一个中层领导不行的话，我觉得首先的原因，可能就是自身能力的确不咋地。
举个例子吧，我们公司之前也有一位中层干部，因为他本身有一些背景和关系，所以被提拔到中层干部岗位上，但是因为他本人的确没什么领导能力和工作能力，以至于当了中层领导以后，很多工作直接推动不下去，工作业绩自然更不用说了，所以在中层的岗位上待了几个月就被撤职了。
2.公司领导是否支持。对于中层干部来说，有没有领导能力和工作能力是一方面，但是另外一方面，这些能力能不能得到有效的发挥就是另外一个比较关键的问题了。比如有些公司的主要领导管理风格比较强势，那么这种情况下，作为中层干部来说，即便你再有能力，更多的时候主要还是执行公司领导的决策， 容不得你自由发挥自身的能力。
当然还有另外一种情况，就是公司领导很支持你的工作，那么作为中层干部来说，这个时候就需要你有效的发挥自身领导能力和工作能力，因为主要领导充分授权给你，那么接下来当然主要看你怎么去运用这些权力了。
3.下属是否配合。对于中层干部来说，对上就是公司领导，对下当然就是日常打交道最多的下属员工了，所以，一个中层领导能力行不行，除了需要得到上级领导的支持以外，下属员工是不是配合你的工作，也影响着你的领导能力发挥，毕竟你能力再强，但是没有人配合你，那么一切都是白搭。
三、中层领导能力不行的解决办法
好了，前面我们分析了中层领导的定位以及中层领导能力不行的原因，那么，假如你们公司的中层领导能力不行，已经严重影响到公司领导的决策和下属员工的日常工作的时候，具体应该着呢么做呢？
1.加强自身领导能力的学习和提升。对于中层干部来说，提升领导能力和工作能力，最有效也是最实在的途径，当然是加强自身能力的学习，通过不断学习来提升自身能力。当然学习的途径也有很多，比如公司每年应该定期或不定期组织一些针对中层干部的培训班，可以请一些专业的培训师，针对中层干部领导能力提升进行专业的培训。
同时，要鼓励中层干部平时加强自学，这方面当然现在网络很发达，看一些电子书或者一些音视频学习资料，都是很方便的。
2.对标开展学习。记得我刚参加工作的时候，有位前辈说过一句话我觉得很正确，“不是因为你有什么能力才到了什么岗位，而是你到了什么岗位才有什么能力。”之所以我觉得这句话很有理，是因为很多时候，我们会发现并非一个人是因为能力出众才走到某个岗位，而是他在某个岗位待久了，自然而然会锻炼出一些能力。我们常见的有以下几种情况：
（1）第一种情况就是很多人业务工作做的很好，但是在某些方面，比如人际沟通方面不是很擅长，那么他因为业绩突出做到了中层干部的位置上，但是你会发现经过几年岗位锻炼以后，他会在人际沟通方面较以往有很大提升，这就是岗位本身给一个人的锻炼。因此，假如公司中层领导能力不行，建议向同一管理层级的中层干部们对标学习一下，这对于提升自身能力，或者认清自身短板，应该有一定的效果。
（2）第二种情况比如一家公司规模比较小，也就那么几个人，即便一个萝卜一个坑，也未必能找到合适的人才放在合适的岗位上，那么这个时候，建议你们公司可以组织员工同其他一些行业内做的比较好的公司开展一些业务交流活动，然后相应的部门之间组成帮扶“对子”，这样可以让中层干部们走出你们公司内部的圈子，放眼外面的世界去开展一些对标学习，毕竟有差距才有进步嘛。
3.轮岗锻炼或调整职务。说了这么多，假如公司中层领导能力实在太对不起观众了，而且对公司的业务发展已经有了较大的影响，那么这个时候应该怎么办？我觉得必要的时候当然要“痛定思痛”，该调整岗位的就调整岗位，该换部门轮岗锻炼的就开展轮岗锻炼，这是对中层干部本人负责的做法，也是对公司事业发展负责的做法。
总之，公司中层领导能力不行，不能简单一概而论，认定对方就一定没有一丁点能力或者实力，而是要综合分析对方领导能力不行的原因，并有针对性的去加以解决，毕竟这个世界上没有人天生适合做领导，即便有应该也只是少数。
所以，中层领导能力不行完全可以通过不同的方法去改进和弥补，而且最后我再强调一点：
在职场中，其实光有能力也不行，当然没有能力肯定是不行的，不过当你能力还不够出众的时候，至少请记得工作态度也很重要，因为能力不行，态度来凑，也不失为一种办法。
以上就是我对于这个问题的看法，更多职场精彩话题，点击关注九品职麻官，大家一起来聊聊职场上班那些事儿。
九品职麻官
要回答这个问题，首先得了解为什么公司中层领导力不行。找到原因，才能够提出针对性的对策。
公司中层领导能力为什么不行？
1，选错人
问题：
很多时候公司都的缺乏合适的管理者的，这时候一般的做法就是“矮个里面拔高个”，找到那些业绩不错老板相互的人提拔重用。有的老板比较主管，只要增加喜欢的人就行，在他们眼中业绩与能力并不太重要。或者想找德才兼备的人，无奈大多数都不能两全，这时候只能以德为主了。当然老板有各种喜好，选出来的人也就千奇百怪——什么样的人都可能有。
对策：
1/测试。提拔之前做必要的测试，在多个候选人中挑选有潜力的人；
2/对外招聘。一些难以内部提拔的岗位，应该从外面招聘成熟的经理人；
3/分阶段成长。比如要提拔一个经理，先提拔几个组长，让他们在做事的过程中成长和观察，找到最合适的人才。
4/把那些无法进步的，不合适的人调离中层干部岗位，换更合适的人来做经理。
问题：
无论什么职位，如果你只给他一个头衔而没有实权，他都成不了真正的领导者的。职位与权力（权限）要匹配才能够履行其职责；
提拔一个人是很简单的事情，但很多人在被提拔之后没有人给以足够的指导与赋能，让他们只是改了个头衔而能力还停留在以前的水平。
对策：
1/一个人的领导力从哪里来？首先他自己需要有足够的权力与权限，如果中层干部没有足够的授权，他们就无法施展自己的才干。一定要给予他们足够的权限，才能够让他们发挥自己和团队的聪明才智。
2/一个人的领导力不是天生的，需要持续成长。在这个过程中不但需要上级领导的授权，更需要赋能——让他们变得强大和更有能力。而赋能则需要上一层的领导者具有真正的领导力，一个没有领导力的上级是难以培养出下级的领导力的。那么，就引出下一个要点：
3/上级领导者需要学习和提高，懂得如何培养中层干部的领导力并付诸行动。
3，没有训练与培养
问题：
不合格的管理者，通常是缺少必要的训练，更没有人作为他们的老师、教练给予足够的引导和训练。外面都想要训练有素的管理者，但人们外面不去思考他们做好工作想要的技能，缺少什么，那就很难获得这样的人才。
对策：
思考以下问题，如果没有做或者没有做好，组织实施：
1/此人提拔前有足够的培训和考核吗？
2/此人提拔后有和上级领导一起制定成长计划了吗？
3/此人提拔后公司有做针对性的培训吗？
4/有没有给他指定师傅？
5/有没有给他指定导师？
4，没有适当的组织流程、制度、规则
问题：
一间公司的运作依靠人更需要适当的制度、流程和规则。如果缺少必要的章法，中层干部只能疲于应付。这样的情况下能够把事情糊弄过去就不错了，当然不可能有什么领导力。
对策：
建立必要的目标、制度、流程和规则并照章执行。
加强绩效考核。
5，最重要的一点，这些中层干部的上级领导有问题。
俗话说，“兵强强一个，将强强一窝。”如果一个公司的中层都不行，表面上看是这些人不行，实际上，这是高层领导者无能的真实写照。
作为一个高层管理者，首先需要反思：
1/到底是什么原因造成这些中层干部没有领导力？
2/自己能够做什么来改变这种现状？
3/借力。如果凭自己的能力不能改变，可以考虑借助外力——比如，培训、外部教练、引进人才等。
欢迎批评指正！
刘舜才
2020-02-18
管理与销售智慧
题主的这个问题相信很多企业老板都深有同感，公司的大部分管理出现问题其根源或许都是出自中层领导的领导力不行上面。
企业里的中层干部不懂管理，部分原因和他们的认知偏差是有联系的，那会出现哪些认知偏差呢？
•坐到了高层的位置之后再学习怎样领导
领导力是需要从实践中学习的，既然是中层，每天都和员工打交道，有大把的机会磨练自己的领导能力，如果不去有意识地加强这方面的锻炼，先不说你有没有机会走上高层的位置，即时你意外升迁了，你的领导力和决策能力和你的位置不匹配，万一你犯下错误，有可能令企业元气大伤，甚至你也因此而信誉受损。
•要领导力干嘛，干出业绩才是真本事
这是很多用土枪土炮打出一片天地的创业人的想法，他们不削于谈什么领导力，认为只要能创造业绩，有钱赚，比什么虚的领导力来得更切实际。殊不知，业绩固然重要，但这种想法很短视，也禁不起市场的检验。
了解了这两方面的认知偏差，那有什么办法能提高中层领导力呢？三个方面一一来分析。
01 学会向上管理
向上管理是中层领导面临的最大挑战。如果你想得到晋升，向上管理比拍马屁管用得多。
•支持你的上司
•出色地完成工作
做到以上两点，你和上司都会从中获益。但前提是，中层领导先要学会管理自己，比如管理自己的情绪，遇事冷静，不悲观抱怨；管理时间，把整块的时间用于最能体现价值的工作上；抽空思考，千万不要做埋头苦干的驴，无论如何也要抽出时间去规划和思考你的工作目标和做事方式。
学会了管理自己，你才能支持到你的上司，出色地完成工作，成为他的得力助手，帮助上司分担烦恼，尽可能拥护上司的决策，做到这些，上司也会反过来帮助你，你的价值和影响力才会不断提升。
02 做好横向领导
做到以下两点，你将是同事间最受欢迎的那个人：
•赞美你的同事，而不是竞争
•避免办公室政治
竞争会让中层领导在企业的发展裹足不前，每个人身上都有可学之处，值得你去发现。一味地竞争只能说明你格局太小，看不到双赢能给自己带来的好处。
同时，你也要避免办公室政治，玩弄权术终将使你走上一条不归路。工作上能有好的表现已经能让你精力耗损，哪还有心思整天去想着勾心斗角呢？最好的做法是与大家和谐共处，你的团队也会因此感受到你身上正向的价值观，从而更有凝聚力。
03 培养你的下属
要做一个优秀的领导者，首先你要接纳你的下属，帮助他们成长。
•识人
•以身作则
•让下属不断接受挑战
领导者要练就识人的本事，去发现每个下属身上的优势，因人而异分配工作任务，这样，下属才能表现最佳。同时，作为领导也要以身作则，在工作上兢兢业业，帮助下属改进工作方式并及时给予反馈，只有得到下属的认可，下属才愿意追随于你。
做到以上三点，向上管理、横向领导以及培养下属，中层领导的领导力和影响力才能逐渐发挥价值，最终成为推动公司良性发展的坚实力量。
希望对你有帮助！
蓝色宝宝best
【要相信没有能力不足的员工只有不会用人的领导】
我从以下三个方面来跟您分享关于我们公司的一些做法。
1、薪酬全绩效模式。
全绩效模式是将绩效考核，绩效行为，能效评估互相组合，其中最有价值的就是绩效考核，绩效考核不是以考核为核心，而是激励。把激励做好了，就能驱动员工主动、积极创造。因此要将员工要的薪酬与老板要的绩效进行全面融合，才能形成真正的利益共同体，实现上下同心、其力断金。
2、目标计划，一切为了目标而战。
目标是绩效管理的核心，没有目标绩效管理等于零，很多企业设定了目标，但是没有预算、计划、检视、考核、总结等具体的目标管理措施，做到哪里算哪里做多少算多少，这样的目标一般不会有好的结果，理清目标、迫切行动。人生不能没有目标，有了目标更不能缺乏为达到目标的有效行动。
3、文化驱动。
打造积极向上的企业内部生态，激励优秀的员工变得更优秀，为公司绩效管理赋能，任何文化都不是一蹴而就的，是积累和沉淀更是培养一种习惯，21世纪人才是公司经营核心，要相信没有能力不足的员工，只有管理不到位的领导。
职场的ABC
中层领导能力不足，需要加强培养。
中层领导多是公司内部提拔，从业绩突出的员工晋升到中层管理岗位。这两个岗位，对于员工的能力要求是不同的。
作为业务员，只把自己负责的业务做好就行，要有执行力、自我管理能力、业务相关专业能力、人际沟通能力等。
成为中层管理者后，就要负责整个团队的业务发展，自身除了要有业务相关的专业能力，还要有领导能力、统筹安排能力、前瞻眼光、更强的人际交往能力。
可以看到，从业务员到中层管理者，对这位员工的要求更高了。他必须要与时俱进，提高自己的相应能力。
除了以上能力，中层管理者人品能否服众，让团队都愿意听你的，也很重要。
这点很直白，作为管理者，必须德要配位，不能只想到自己的收入和头衔，不能功劳都是自己的，失败、错误都是下属的。这样的管理者带动不了团队的积极性，反而让人心涣散。
综合以上，上级在选拔中级层管理者时，要求必须是德才兼备，并及时给予能力方面的辅导和培训。
这些辅导和培训，可以包括管理者个人素质提升，以及管理技能的培训：0-3年新员工融入和成长，3-5年员工的发展和激励，5-10年老员工的焕发迭代。而所有员工，都会有升职加薪、成长培养和离职管理的需求，所以也要按照公司制度，给予中层管理者相应的培训。
经过了这些培训，中层领导才能匹配所在管理岗位的要求，让自己和团队都能人尽其才。
如果以上对你有启发，欢迎点赞+关注我。关于企业内职业发展管理培训也可私聊我。我是职业规划咨询师原小青，一起成长，更好地长成自己。
