为什么会有这样的问题？因为一个团队，无论大小，人才都是其核心竞争力之一，团队卓有成效的成长无疑也是组织的核心竞争力的提升，也是一个组织战斗力的基石。要想团队成员获得有效的成长，不妨从成长的本质、成长的动力、组织如何匹配员工的成长、管理者的立场、管理中的方法几个方面去构建和实施。
成长的本质是什么？
心理学家马斯洛将一个人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现五个层次，这也正是一个人的成长需求金字塔，在每个人人生的不同阶段都对应着不同的需求层次。所以，从员工的角度去考虑，员工的成长需求具有从低层级需求向高层及需求进阶的过程而且会同时存在多个层级的成长需求。从企业的角度去考虑，希望员工的成长能创造更高的价值，能胜任更重要的工作。从成长的本质需求来讲，员工和企业对于成长的目标是不谋而合的，员工希望有稳定的工作获得安全感，希望能承担更到的责任以获得社会认同，希望做出成就获得尊重，希望努力风斗实现自我。
成长的动力是什么？
成长的动力等于驱动力与阻力的合力。驱动力分为内力和外力，内力是未满足的需求，当员工的核心需求未得到满足后，想要获得物质的满足和生活的稳定，想要获得同事的认可，想要获得他人的尊重，想要实现自我，这些期望就是内在的驱动力。外力是组织管理者赋予的驱动力，是能有效激发内力的外力，包括职业的规划与指引，责权利的释放，信任、关怀、尊重、沟通、奖惩等等。
同样，阻力也分为内在阻力和外在阻力。内在的阻力包括员工的个性特征，人品，价值观，思维方式等等。外在的阻力则是组织的较差团队文化，不好的价值，不清晰的愿景使命，管理者欠缺的领导力，管理者欠缺的激发他人的能力，管理者不当的管理方法等。
组织如何匹配员工的成长？
当员工获得了有效的成长，组织能否继续提供满足员工成长进阶的需求就及其关键。如果不能提供就会面临骨干员工离职的窘境，骨干员工的离职不仅仅在于离开一个人，而在于骨干员工的离职是对当前企业组织文化及状态的一种揭露和挑战。因此，管理者应深刻洞察员工成长后的诉求的变化，要时刻做好人才的选用育留的工作，确保好钢用在刀刃上。要给团队成员提供一个可持续的、不断成长与进化的的平台。
管理者的立场
在促成团队成员成长的过程中，管理者的立场也很关键。管理者首先要明确自己定位，管理者是依靠他人来完成工作的，所以管理者不应和团队成员一较高下，不应有“教会徒弟，饿死师傅”的局限思维。管理者其次要承认员工的个体属性，要尊重员工，而不是“手下”，最基本的要把员工的时间当时间，时间对每个人都是公平的，且没有多余的，管理者要有这样的同理心，如此才能不错用，不滥用。管理者还应明白，不要低估任何一个人想要变得更优秀的内在需求，没有人天生就是庸才，不能因人废言，也不能因言废人，要有客观的立场，如此才能常有伯乐之心，才能激发他人，发现人才。
使员工获得成长的方法
从管理者的角度出发，想要团队成员获得成长，至少应做到赋能、释放、引导、尊重、融合。赋能在于勾画蓝图，能赋予团队一个伟大的可期的感人的目标，将团队凝聚在一个共同的愿景上，以激发成员的自主参与意识。释放在于给予员工挑战，敢于释放权利，敢于让员工承担更大的责任，每人都应负责一事，每事都应有人负责，提升员工的参与感和认同感。引导在于流程、方法的建立，将文化、价值观以流程和方法为载体进行固化，如奖惩、培训、团建、传帮带等，旨在对过程进行正确的方向性引导和控制。尊重在于以目标和价值观为核心的领导力，从人生观、价值观、方法论方面的影响力去影响他人，而非利用权利去驱动员工，每个人都有体面的工作的权利。融合在于营造一种公平、积极、创新、共享的组织文化，打造一支协同作战的队伍。
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