引言：
几乎每个谈判者在谈判之前都会对谈判结果有一个大致的心理预期，但一旦真正坐在谈判桌上的时候，大多数的谈判者的谈判目标都会自觉不自觉的被谈判对手拐跑。
什么是谈判目标？
谈判目标（NegotiationObjectives）：就是谈判者在谈判开始前预期所要争取到的利益目标，它指明了谈判的总体方向、谈判者通过此次谈判要达到的目的以及谈判者对本次谈判的期望水平。
谈判目标是建立在谈判者的利益需求基础之上的。它既是谈判者与他们展开谈判的真实动机，也是谈判者所追求的行为结果。谈判目标的设定是谈判计划制定这一步骤中最为关键、最为重要的步骤。
几乎每个谈判者在谈判之前都会对谈判结果有一个大致的心理预期，但一旦真正坐在谈判桌上的时候，大多数的谈判者的谈判目标都会自觉不自觉的被谈判对手拐跑。
在谈判前为自己设定一个清晰的谈判目标不难，难就难在坚守谈判目标不动摇。
1955年，一家名叫索尼的小公司在日本开发出一种新产品——价格29.95美元的小型晶体管收音机。这种小型收音机与美国人平时喜欢的大收音机完全不同，因此引起了在电子产品市场最负盛名的宝路华公司（Bulova）的注意。他们向索尼公司的创始人盛田昭夫提出了10万台小型晶体管收音机的订单。这张订单的价值是索尼公司流动资产的数倍，令盛田昭夫十分震惊，盛田昭夫决定无论如何也要拿下这笔订单。
在开始谈判的时候，宝路华公司（Bulova）就向盛田昭夫提出一个比较苛刻的条件：索尼在交易中只能以代工厂的身份出现，产品最终要印上宝路华的商标。这个条件与盛田昭夫为公司制定的长远发展计划——“将索尼发展为以创新型高质量产品而闻名的全球品牌”是矛盾的。
盛田昭夫原本的谈判目标是用贴着索尼商标的小型晶体管收音机拿下这笔10万台的订单。但宝路华公司的条件却是：我可以给你10万台收音机的订单，但你必须在产品上贴我宝路华的牌子。
面对实力强大的谈判对手和极具诱惑力的条件，如果你是盛田昭夫，会不会答应宝路华公司的这个条件呢？
10万台收音机的订单实在是太具有诱惑力，为此盛田昭夫思考了一周时间，然后再次与宝路华公司谈判。他明确的告诉宝路华公司的谈判代表：他非常想接下这笔订单，但是无法接受贴宝路华商标的条件。宝路华公司（Bulova）经理人非常吃惊，劝告他说：“我们公司的品有50年的历史，在美国可谓家喻户晓，为什么不利用我们的品牌优势迅速的占领美国市场呢？”
盛田昭夫说：“我听说50年前贵公司也像我们一样默默无闻。我敢保证，从现在开始，我们也能用50年时间做到与贵公司一样闻名。”
最终，盛田昭夫拒绝了这笔订单。
为什么盛田昭夫会这样做呢？因为在他的价值观念中，“以自有品牌打开美国市场”这件事要比“拿到10万台贴牌订单这件事”重要的多。
他不会为“拿到10万台贴牌订单这件事”而放弃“以自有品牌打开美国市场”这件事。这就是一个理智的商业谈判者在设定谈判目标前应有的态度：先权衡利弊，再决定取舍。
先权衡利弊，再决定取舍
要想做到“先权衡利弊，再决定取舍”，首先需要我们对“什么是利？什么是弊？”做出判断。什么是“利”？利就是对一个人或一个组织有好处的事情；什么是“弊”？弊就是对一个人或一个组织有害处的事情。
对一个人或一个组织来说，一件事情到底属于利还是属于弊，主要取决于这个人或者这个组织自身的价值理念和外部环境压力。同一件事情，到底属于“利”还是“弊”，对不同的人，或者对处于不同时期的同一个人，都可能会有完全不同的理解。
小说《红楼梦》里有一个章节写到王熙凤和其他人一同陪贾母打牌，打到最后是王熙凤输了钱，贾母赢了钱。在这场博弈中王熙凤是输家吗？如果把赢钱看成是利益的话，她确实是输了。但如果王熙凤陪贾母打牌的目的不是为了赢钱而是为了哄贾母高兴，那么王熙凤就不是输家。
奥地利著名经济学家米塞斯认为: “人所做的一切，是支配其头脑的理论、学术、信条和心态之结果。在人类历史上，除开心智之外，没有一物是真实的或实质性的。”
英国著名经济学家大卫·休谟（David Hume）也说过：尽管人类的行为是受利益支配的，但利益本身以及人类的所有事务，都是由观念支配的。
比如，有的人认为短期的蝇头小利是好处，而有的人却认为长期的高额回报才是好处；有的人认为家庭成员的亲情关系比金钱重要，多少钱也买不来亲情，而有些人却认为金钱最重要，为了金钱可以抛弃亲情。
又比如，一家公司的老板在公司初创时期可能觉得金钱要比公司或个人声誉更重要。但当他把公司做大以后，却觉得公司声誉和个人声誉比金钱更重要。
同一行业的两家公司，A公司与B公司，做着相同的产品，有着类似的规模， A公司老板可能会认为产品品质最重要，宁可牺牲短期利润也要投入资源提升产品品质；而B公司老板则认为只要价格低一点，产品品质差也能卖得出去，只要能赚钱就行。
也许有人会说，只有孩子才做选择题，成年人是“全都想要”。“全都想要”自然是人之常情，而真实的情况往往会事与愿违。在谈判时，我们必须要决定取舍，而决定取舍之前，一定要想清楚你自己对于利益的定义是什么。而且，我们还要学会权衡长期利益和短期利益，权衡友谊与金钱，权衡物质利益与非物质利益（比如渠道、名声、信息），权衡利益与风险，对所有涉及谈判各方的利益因素做通盘考虑，才能实现总收益最大化。
为你的每一项谈判条件贴上must、want和give的标签
在涉及多个谈判议题的统筹型商业谈判情景下，谈判者首先需要按要把所有的涉及利益的要求和条件进行归类，然后根据自身的价值观念将谈判所要涉及到的条款分成“must必须要的”、“want想要的”和“give 可以给”的三类。
对于“must”类条件，就是没得谈的条件。这类条件要作为自己的底线坚守，寸土不让；
对于“want”类条件，就是可以通过谈判来努力争取的条件。这类条件也是谈判双方可以为之展开反复拉锯的一些条款；
对于“give ”类条件，就是自己认为并不重要的，但是却可以拿来交换自己的“must”和“want”的条件。对这类条件，谈判者要慢慢的放出去，来交换自己的“must”和“want”。
案例：采购经理与销售经理的must、want和give分析
一家大公司的采购经理和一个材料供应商的销售经理谈判，大公司因为品牌知名度高、信誉好、订单多，所以采购经理的谈判筹码也多。如果公司要求他在材料品质满足设计要求和企业标准的前提下，要尽量得到尽可能优惠的价格、更短的交期、稳定的供货、售后服务支持，那么他的must、want和give就分别是：
“must”：品质保证；
“want”：价格合理、供货稳定、更短的交期、售后服务支持；
“give”：可以给供应商较好的付款条件和长期稳定的订单，以及大公司的供货业绩。
而对于材料供应商的销售经理来说，品质保证、供货稳定、售后服务支持、短交期是他可以给采购经理的条件；较好的付款条件、长期稳定的订单以及大公司的供货业绩是他要努力争取的，而好的价格则是他必须要得到的。材料供应商的must、want和give分别是：
“must”：合理的价格；
“want”：较好的付款条件、长期稳定的订单以及大公司的供货业绩；
“give”：品质保障、供货稳定、更短的交期、售后服务支持。
如何设置多重结构的谈判目标？
为什么谈判者需要多重谈判目标？原因非常简单：因为单一的谈判目标缺乏足够的灵活性，很容易使谈判陷入僵局。
一般来说，谈判者在开始谈判之前至少要为自己设置三重谈判目标，即：谈判的理想目标、谈判的力争目标和谈判的底限目标。
谈判的理想目标：就是对谈判者来说能获得最满意利益的谈判目标，它可以满足谈判者所有的“must”和“want”，但付出最少的“give”。
理想目标常常被谈判者作为开局的条件来使用。由于过于理想，理想目标一般难以实现，但理想目标可以激发谈判者的斗志，为谈判“锚定”一个对己方最为有利的开局。如果一场谈判能够实现理想目标，我们就可以说是获得了“完胜”。
谈判的力争目标：就是谈判者可以通过谈判努力争取的目标，它可以满足谈判者的“must”，但不一定能满足所有的“want”，且可能付出较多的“give”来得到“must”和“want”。
如果一场谈判能够实现力争目标，我们就可以说是“赢”得了这场谈判。
是否实现了力争目标是衡量一场谈判是否“赢”的标准。
谈判的底限目标：就是谈判者可以让步的极限值，它只能满足谈判者的最基本的“must”，无法实现“want”，并且付出了几乎所有的“give”。如果一场谈判能够仅仅实现了底限目标，我们只能说这场谈判我们 “输了”。
案例：销售经理的三重谈判目标
比如一个销售经理在和某大客户的采购经理谈判之前，了解到这个客户付款能力有些问题，于是把“价格不低于公司最低限价，全款交货”作为自己的“must”条件，设定了三重目标，如下图所示：
销售经理的谈判目标
实践经验表明，能够在谈判之前设定多重谈判目标的谈判者比那些“走一步看一步”的谈判者更能掌控谈判局势，也更能通过谈判获得令自己满意的利益。
而那些在谈判前没有能设定清晰的、多重结构谈判目标的谈判者，往往会在谈判过程中忘记了自己究竟是为了什么原因来与对方谈判的。
（本文节选自作者《商业谈判十五讲》文稿）
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