管理的本质是激发潜能和善意
------彼得·德鲁克
（本文讨论的范围只限于企业管理，请大家在留言中不要越界）
这是我自己经历的一个真实的企业管理案例。出于商业保密的原因，文章中未透露具体财务数据，请理解。
我在一家总部位于英国的跨国集团公司担任中国区负责人有十多年了。在这期间，我们在中国的业务高速增长，中国销售额占全球销售额的比率，从1%增加到了超过20%。看到中国的成功，集团希望印度也变成“另一个中国”，所以从2012年开始在印度建立了分公司并逐年加大了投资力度。但是，印度分公司从成立以来，连年亏损，几乎看不到任何起色。在2017年，我向集团提出，让我来兼管印度，看能不能改变局面。这个提议得到了总部的批准，于是我于当年接手了印度的管理。
可喜的是，我分管印度的第一年就让印度分公司扭亏为盈，销售额大幅度增长。第二年盈利继续增长。今年是第三个财政年度，印度分公司的利润比上一年有数十倍的增长。和三年前相比，这无疑是一个质的飞跃。
除了“钱”的成功，我觉得还有几个“非经济指标”也达到了我的预期。可以用四个字来概括，即：才、情、趣、健。就是员工的能力提高了（才），心情更好了（情），工作过程更有乐趣（趣），身心更健康（健）。
那么，是什么原因导致了上述成功？是因为印度经济腾飞的结果吗？是运气吗？我认为都不是。因为，印度经济在这三年并没有比前几年增长更快。另外，我了解到同行业的其他公司也没有在这三年取得如此巨大的增长。我将这个成功归因于我在印度复制了中国模式---我在中国实行了近二十年的独特的管理模式。
我在3个月前发表过一篇文章介绍这个案例，文章名为《中国人如何领导外国 人》。现在我从管理学上更加详细分享我的经验。欢迎各位批评指正。
1、管理本质
管理的本质是什么？有两种截然相反的观点。一种认为，管理是通过权力、权威、强制手段来控制、指挥下级。另一种认为，管理是给团队的每一个成员增加价值，让他们自主产生更大的价值，从而让组织实现目标。
我是后一种模式的坚定支持者。我完全认同现代管理学的开创者彼得·德鲁克的理念：“管理的本质是激发潜能和善意”。
所以，我的管理目标至少有两个，并且要同时达到：下级的能力更强并且更善良。
也就是说，如果一个组织出现许多贪腐、内斗、尔虞我诈，那么，这个组织即使实现了财务目标，也不是我认为的成功。因为，那样的环境中，人是不幸福的。没有幸福，财务成功又有何意义？钱的目的不正是用来换取幸福的吗？
2、法治精神
我带给印度公司的最重要原则是契约精神或者叫做法治精神。也可以理解为公司的运作、公司对内对外的所有关系，都必须建立在规则与流程的基础上。
对于我提拔的印度总经理，我对他的要求是：你不能用权力来管理，而要用规则来管理，你自己也必须遵守这些规则。
其中最重要的规则有两个，一是个人职责，即每个人必须有清晰的权责。二是分钱方案，也就是事先设定做了多少业绩后，能得到多少经济回报。
这两条做到了，公司的运作马上就实现了和谐稳定，并且人际关系变得十分简单。管理也就变得轻而易举。
3、民主原则
如何建立法规？也有两条完全相反的方法。一种认为，上级制定法规，下级遵守。另一种认为，法规是有关各方一起经过自愿、平等协商制定的。我的中国模式采用的是后一种。
比如，财务部与销售部之间的报销流程，就是这两个部门的人协商一致后制定的。
又比如，分钱方案（工资、奖金规则）也是上级与下级协商的结果。如果双方不能达成一致，合作就只能终止。这完全是市场行为，价格谈不拢就只能找其他买家或者卖家。
所以，这里所谓的民主，就是双方都有权选择，没有阴谋，也没有强迫。
4、自由准则
在明确了上述三大原则后，公司管理者就要给予员工充分的自由，减少对他们的管控。其中一个重要指标是知道人与人之间“无形的边界”并且不会跨越这条边界。这些边界包括宗教、种族、观念、出身、背景等等，用四个字来概括就是：平等、尊重。
我正是用这种方式来对待印度员工。在待人接物与言谈举止中，我会尊重每一个人。我要让他们忽略我的国籍、种族、身份。我希望他们对我的评价是：一个跨国公司的职业经理人，没有任何国家和民族的烙印。当然，最好还能加上这句：
一个具有绅士风度的聪明人，他能给我和组织带来价值。不过，这还只是我的奋斗目标。
5、市场法则
公司的所有流程、管理、关系都是基于市场法则，也就是“性价比高者胜”。公司在市场中与其他公司竞争，员工在市场中与其他求职者竞争，要取胜，唯有提高自己的性价比。
我给印度员工反复强调市场法则，即你在这里能生存与发展，是因为你给公司提供的价值，高于公司给你的投资，并且，你的性价比还要高于市场上的另一个求职者的性价比。否则你的工作就有危险。同样，公司给客户提供的产品，其性价比也要高于竞争对手的产品，否则公司就可能倒闭。
市场法则看起来冷酷无情，其实它是最公平、最合理、最有利于提高人类社会整体福祉的。
当大家都明白了市场法则后，公司内部的人际关系就没有爱恨情仇了。当你不满时，你恨谁呢？只能恨你自己的性价比太低。
6、思维逻辑
我相信，只有思维逻辑在同一个平面上的人，才能高效沟通与顺利合作。而这个逻辑是形式逻辑，而不是特色逻辑。后者是我创造的一个名词。我的最近几篇文章已经将这个名词广泛传播到网上。
我管印度公司的第一天就找每个员工谈话，甄别他们的逻辑水平，然后迅速提拔形式逻辑强者，解雇使用特色逻辑的人。这样一来，整个公司的沟通效率显著提高。这是公司业绩迅速增长的人际基础。
7、培养人才
要在竞争中打败对手，我们公司一定要在效率上占有优势。公司效率的基础是员工的能力。后者的提高不仅有利于公司，也有利于员工的职业生涯。所以，给员工进行培训是我的一项重要任务。除了我自己给他们授课、辅导、纠正外，我还做了两件重要的事，第一，将中国公司行之有效的许多流程、规则传授给印度，让他们修改后马上就可以实施。第二，请中国公司的干部给印度同事培训，提升相应部门的水平。这两招都是可以迅速产生效果的。
8、人性光辉
我在印度的收获不仅仅是物质上的（商业上的成就），还表现在精神上的。因为我发现我与印度员工建立了深厚的友谊。这是建立在相互尊重、坚守承诺、促进成长基础上的。我对印度历史、文化、宗教、风俗、饮食的兴趣与知识促进了印度员工对我的信任。他们认为我是一个喜欢印度、容易相处、坦诚简单、风趣幽默的人，这有利于我与他们的合作。
我把工作生活平衡、注重身体健康、保持情绪平稳、持续学习创新作为公司文化带给了印度分公司。我给他们的口号和目标是：钱多、事少、愉快、健康。这些目标应该是全世界人民共同追求的。当然，这一切都是基于高效的工作方法和科学的思维方式。
小结
这三年我与印度精英们打交道，再联想到我以前交往过的日本、美国、英国、德国等几十个国家的精英朋友，我产生了一个感慨：全世界的精英都差不多，他们聪明、理性、能看穿世界的本质。
我还有另一个感慨是：全世界的脑残也差不多，他们每天在高喊打倒、抵制、献身、万岁……
当然，我说的中国模式是我自己创造的模式，即使在中国，也没有被广泛接受，完全属于另类模式。我还给大家透露一个秘密，我对公司的产品、客户都不是很熟悉，我在智力上也不如我的许多员工，我唯一有优势的地方是，我能让他们发挥潜能与善意。 (本文中的照片都是我在印度的留影)
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