這個公司的模式非常成功，所以有好幾家商學院都把它作為案例進行研究，但並不是每一家公司都能照搬模仿。
美國加州的晨星西紅柿公司是世界最大的西紅柿加工企業。
20 年來，這家只有 400 人的公司加工了全美 40% 的西紅柿。
但讓晨星西紅柿公司出名的不只是它西紅柿巨頭的身份，還有它出人意料的奇葩管理方式。
即使你見過或者聽過很多另類的管理，但瞭解到晨星公司的管理方式後，一定還是會大跌眼鏡。
這家公司沒有管理層，沒有老闆，沒有首席執行官，沒有一個人有頭銜，也沒有晉升途徑，所以也沒有與金錢職位相關的明爭暗鬥。
這已經很讓人奇怪了，更奇怪的是公司不但沒有倒閉，反而取得飛速發展。
利潤連年增長，員工很少流失，而且還保持著高度的創新能力。
晨星公司是怎麼做到的呢，這源於它20 世紀 90 年代初以來，一直實行的自我管理。
在晨星公司，不論是負責西紅柿選品的生物學家、負責採摘的農場工人、加工流水線的工人、辦公室裡的會計、運輸車隊的司機，每個人都在“自我管理”。
公司裡沒有崗位描述或僱用合同，但會有一封員工自己撰寫的 " 同事理解備忘錄 "，其中包括員工責任劃分、績效指標、薪水等，也都由員工和同事商量達成一致。
就連公司的成本預算也由員工進行磋商，花什麼錢，花在哪全由直接受到結果影響的員工來決定。
01
該公司創始人克里斯 · 魯弗 ( Chris Rufer ) 眼中，最佳的人類組織應該像志願團體，沒有外人管理，而由參與者相互協調管理。
1990年3月，克里斯 · 魯弗走進農場，和當時的24位員工一起開了這個意義非凡的會，討論應該如何更好地管理這家公司？
最終，他們形成了兩條基本原則：
原則1：不要把自己的觀點強加給別人。
原則2：每個人都要信守承諾。
他們認為人能自行控制自己的生活時最幸福，所以公司員工應該無需外人管理，相互協調自我管理，這樣才能充分思考，充滿活力，發揮創意。
這就定下了晨星公司自我管理的基調，形成了公司沒有領導的奇葩管理制度。
這種制度下，所有成員都是自我管理的專業人士。
他們主動與同事、客戶、供應商以及業內同行進行溝通並協調彼此的活動，無需聽從他人的指令。
雖然看似沒有管理者，可一旦形成這樣的傳統，每個人都會成為管理者，繼而會發生很多神奇的事。
比如晨星有一位工程師，他在工廠巡查的時候，總會找出一些問題然後主動去幫忙解決，給晨星節約了幾百萬美元。
晨星公司的每名員工都是這樣，公司賦予他們這樣的權利，他們自己也有這樣的意識。
而傳統的管理之下，當員工看到存在的問題，很多人會選擇視而不見，因為不是他們負責的事。
即使有責任心的優秀員工，首先想到的也是彙報給上級，上級再彙報給職級更高的人。
這種複雜的管理帶來的損失令人吃驚，戰略大師Gary Hamel研究團隊發現，繁冗的層級式的管理方式每年帶來的損失，在美國就有3萬億美元之多。
這僅僅是經濟上的直接損失，還不算浪費掉的員工的時間。
02
而晨星公司這樣高度自我管理的組織，就不存在這樣的問題。
不管是誰，只要看到自己能解決的問題，無需請示，就能著手解決問題，因此效率極高。
事實上，在一家大公司裡，真正發揮作用的是自下而上的勞動分工與互相協調，而不應該是自上而下的管理控制。
因為發號施令式的管理很容易讓人忽略基層員工的力量，做出愚蠢的決策。
我舉個生活中的簡單例子，一幫朋友準備去郊外野炊，大家會主動承擔工作。
比如有人家裡有燒烤爐，經常在家燒烤，他就主動提出負責燒烤相關所有的事宜，包括買原材料、準備燒烤工具、現場烤制等等。
另一個人是做財會工作的，他就提出由他來收錢管錢記賬，所有人均攤費用。
另一個人精通各種活躍氣氛的遊戲，他就提出來，他到時準備很多互動遊戲，帶大家一起玩。
還有人什麼都不會，就提出在現場打雜，哪裡需要人手就去哪兒幫忙。
這就類似晨星公司的自我管理，每個人根據自己的能力和特長，主動承擔相應的工作。
而普通公司的做法更像是中心決策，統一分配任務，由一個負責人，在公司稱之為經理，由他給每個人分配任務。
這個過程中，他極有可能把燒烤工作分配給擅長記賬的人，又把記賬工作分配給擅長玩遊戲活躍氣氛的人。
很多人擔心這種自我管理的制度中，會不會有員工偷懶。
其實大可不必如此擔心，因為自我管理不代表沒有績效指標、沒人監督。
在晨星公司，沒有老闆，沒有經理，但每個人做的事，其他人都看在眼裡。
而且每名員工都會撰寫“同事理解備忘錄“，其中有員工責任劃分、績效指標、薪水等。
這些會和同事進行充分的討論商議後，達成一致。
換而言之，所有其他員工都在監督你，群眾的眼睛是雪亮的。
這種情況下，很難出現通過虛報成績獲得高報酬的情況，也很少出現幹了很多活兒沒有回報的情況。
所以每名員工都大概率得到和自身貢獻匹配的收入，乾的多，就收入多。
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晨星公司的模式非常成功，所以有好幾家商學院都把它作為案例進行研究，但並不是每一家公司都能照搬模仿。
這需要所有員工認可的企業文化和價值觀，在此基礎上形成組織共可認同的原則，再加上領導者的充分放權，員工的誠信和互相信任，形成一個好的環境，才可能生長出這樣的管理制度。
如果你也是喜歡創新和嘗試的管理者，也可以在自己的公司的某個部門，或者某個方向，小範圍引入這種做法，在嘗試中逐步改進摸索，也許會獲得意外的驚喜。
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