文/华智晟远（北京）管理咨询有限公司 石泽杰
因为全国经济结构的变化，这次疫情和17年前的“非典”疫情有很大不同，17年前是服务业占GDP的30%，而目前的服务业在GDP中的占比已经超过了60%，对于旅游、餐饮、零售等各行各业的影响非常大，在“新冠”疫情对全球经济的冲击的之下，我们如何走出这个困境，是我们每一家企业都应该去思考的问题。
一、任何企业的发展都是一部危机管理史
危机的出现却是每一个企业家在发展过程当中必须经历一种考验，可以说企业的发展就是一部“危机管理史”，强如华为、海尔也在危机与恐惧中不断的反思与成长，因为企业的发展过程当中，每一天每一时刻都如临深渊。
任何企业的发展都不是一帆风顺的，当危机来临的时候，如果只是坐以待毙，企业是难以渡过这个难关的，只有企业拿出变革态度来去应对，才能真正的转化“危机”为机遇。正如我们目前所面临的“新冠”疫情一样，疫情是偶然出现的，但危机确实时刻都在我们身边的。
但是，危机之中也同样隐藏着机遇，每一次行业危机也是行业洗牌的千载难逢的机遇，也恰恰是企业真正要变革，真正要改变的时候。如果我们再复盘一下“非典”疫情的话，我们会发现很多行业的巨头也正是从那时候开始变革开始飞速发展。
比如京东，因为线下门店的影响太大开始转为线上商城，因此造就了京东这样的一个电商巨头，又比如顺丰，趁着航空公司受疫情影响严重顺势报下5架飞机，为成为快递行业龙头打下坚实基础。还有携程，在“非典”疫情期间打磨团队，优化服务流程，经济复苏之后凭借优秀的团队储备快速扩大市场规模。所以说，企业自有苦练内功，不断自我升级与完善才能打赢一场场战役。
二、传统企业一直处于“危机四伏”的状态
我们需要把疫情和危机分开来看，疫情短暂偶然的，但危机是一直持续的，在过去的3到5年当中，每一家传统企业都面临着巨大的危机。
在十年之前啊，移动互联网来临的时候，我们那个时候把企业的划分分为两类：实体企业、虚拟企业。有工厂，有生产，有加工，有大量的产品就是实体企业，而这些资产也是一起企业的核心资源，但是随着移动互联网技术的普及，越来越多的虚拟企业成了创新性的互联网企业，而那些所谓的实体企业，因为没有把控好时代的变革而变成了传统的企业。
更为可怕的是，在过去的3到5年中，当每一家传统企业都面临着巨大的危机时，很多企业没有深刻的洞察，没有去深刻的去理解去感受这种危机给你带来的变化，一些企业已经意识到了移动互联网技术的潜力，但也是只是被动的模仿，别人搞一个线上商城，自己也去花钱搞一个商城，别人搞一个互联网，自己也花钱去搞一个互联网，但是实际上是盲目的去扩张，没有创新的思维，没有创新的智慧，没有创新的模式，盲目的把他这种交易方式搬到线上只有死路一条的。
传统企业应该怎么去转型互联网企业呢？其实，我们只有理解清楚环境，理解清楚未来每一行每一业发展的变化，再加上自己内在资源和外在资源的整合，才能够有效地去应对未来的各种危机。
1.传统企业面临诸多问题，必须创新商业模式
过去的十几年之前，生产制造是每一家企业思考的重点，而如何研发产品则是每一家企业都面临的问题，因为做好产品研发才是决定一家企业核心竞争力的关键。但是在互联网化的今天，一切都在发生着翻天覆地的变化，除开一些高新技术行业不算，80%到90%企业所在的行业来说，产品和研发已经不是企业发展的重中之中，对于生产制造行业来说更是如此。
因为近20年以来，产能一直处在极度饱和的状态之中，产品与产品之间的差异已经越来越小。我们传统企业往往重视研发、生产制造、产品，而忽视了模式、营销、渠道，当之前的关键因素已经逐步变为基础性因素的时候，恍若未觉的传统企业已经逐渐失去攫取更多利润的机会。
2. 企业经营方式发生了变化
传统企业是平面式、链条式的，一家企业在产业链中的位置相对固定，上下游企业也相对固定，而在移动互联网时代，通过互联网可以改造传统的供应链，企业的经营开始逐步平台化。当然，并不是所有企业都适合平台化的经营方式，有一定行业领先优势的企业可以构建平台，没有足够能力的且企业可以围绕平台打造附加价值。
3.企业之间的竞争方式发生了巨大的变化
行业和行业之间没有了清晰的界限，我们过去说，过去卖书和卖咖啡是两个完全不相干的行业，而今天到一个书店里面，可能一边喝咖啡一边看书，还有甜点吃，所以说它是多元化的发展。我们必须颠覆我们的认知，就是市场进入了无边界竞争状态，并且这种竞争往往是从行业外进入行业内的。
的确，过去十年我们看到的能够成长起来的创新企业都不是行业内的，正是因为传统企业忽视了变革，失去了支持之遥的机遇，而这样的机遇反过来成为了影响我们的危机。比如共享单车，他的成功不是自行车制造企业，比如滴滴打车，他的成功不是来自于哪一个出租车公司，我们说颠覆餐饮行业的不是某一个饭店，而是来自于美团，一个纯粹做互联网的公司。
4.价值衡量方式发生了变化
对于传统企业而言，追求的是高利润，所谓无利不起早，亏本的买卖是不做的。但是，在这个互联网告诉发展的时代，出现与追求利润“相反”商业逻辑，比如的“免费”的商业模式。因为很多创新型公司，他们所追求的是高价值，当然，最终高利润是包含在高价值里面的。
利润不是衡量一家企业在互联网时代真正赚钱核心要素，一家企业可能赚钱，但是不一定值钱，反言之，值钱的企业不一定是赚钱。而互联网的企业大多数都是在追求大数据，在未来3到5年内，特别是5G即将到来的时代，对于所有传统企业又是一波新的危机与机遇，所以说还没有赶上互联网还没有进行数字化改造的企业，可以赶紧去抓住这个风口的尾巴。
5.分销渠道发生了变化
企业的分销渠道今天也发生了巨大的变化，这都是拜互联网所赐。过去我们生产出来产品，需要通过代理商层层代理才能将产品营销到各个市场，但是在互联网时代来临的时候，产品的销售已经可以没有任何中间商了，因为我们今天所看到的B2B、B2C、C2C模式都已经萦绕在我们周围了，所以说你的企业完全可以不用通过任何的中介机构而是通过互联网就和你的客户发生链接，我们突破传统的渠道批发方式和消费者直接进行对话的时候就是模式的一种变革。
三、从产品竞争转向了商业模式竞争
正是因为有了上述的诸多变化，所以我们应该从产品的竞争转向 商业模式的竞争，过去我们是依靠产品销售来去赚钱的，但是今天你再依靠着产品的销售，想获得足额的利润已经变得不太可能了啊，除非你的企业所在的行业是高精尖的技术的确处于先导地位，但是这样的行业少之又少。
在企业的发展过程中的竞争分为了四个层级：
第一个层级，竞争劣势：产品和技术都不如对方，在这种情况之下，连基础都还没有做好，更别提商业模式了，这样的企业一定属于边缘企业。
第二个层级，竞争平势：就是技术相仿、产品类似、渠道相同。一家企业能生产出来的产品，其他企业也能生产出来，一家企业所具备的技术其他企业也具备，一家所能找到的分销商，其他企业也能找到，因为今天我们国家经过经济技术的发展、人才结构的调整，每一家企业所具备的能力，在技术和知识层面基本上都是相同。
第三个层级，比较竞争优势：加大投入使得你的技术领先一步啊，产品能够超前一点，这样企业具备的是比较竞争优势，但是这样做的企业也很累，因为你能做出来的产品，你能研发出来的技术，你的竞争对手可能用很短的时间，也能超越于你，并且这样的比较优势往往需要付出不菲的成本。
第四个层级，持续竞争优势：比的不是产品和技术，而是整体竞争系统，即商业模式的创新。看看到目前拼多多，包括在疫情当中2月24号上市的良品铺子，去年上市的三只松鼠，还有云集，还有瑞星咖啡，这些企业有什么真正的核心技术吗？很多企业的产品都是来自于上游的供应链，而为什么这些企业能成功。是因为他们把控了两个关键点，第一个是商业模式的创新，第二个是对于大数据的把控，只有这两个关键点，才能知道营销之道，知道企业未来运营的方向的重心。
四、如何打造商业模式
产品和技术需要创新是一个基础啊，在这个基础之上，企业想要赚钱，光靠基础是不行的，基础也绝不是成功的关键，成功的关键在于企业对商业模式的创新，核心问题还是在于企业的全新形态变化和商业模式的创新。我们在危机时刻在这个竞争极度过度的时代，企业如何找准方向，如何拓展一个更加广阔的市场，如何获取更高的利润，如何实现持续的发展，这才是我们企业真正转型目的。
打造商业模式一般分为这几个步骤：
第一，市场在哪里，在哪里找到目标客户？市场和客户之间需要有黏贴性，以及之间利益的构建性。
第二，企业需要提供什么样的产品和业务结构？企业的战略不是在竞争环境变化了以后被迫做出来的，而是在过去的3到5年之前就已经在规划和布局的。很多中小企业往往缺乏这样的意识，当真正的危机来临的时候已经无法及时作出应对，在企业上升期的时候更应该关注提前的转型与升级。
第三， 用什么模式和经营逻辑？企业找到市场了，也有相应的产品，但是用什么模式、用什么样的一种内在的构造逻辑去构建，企业有什么资源去匹配他们，很多人天天说为什么抱着金饭碗讨饭吃，因为有太多的产品，太沉浸于本身产品和技术的督导之中，忽视了行业变化，忽视了别人用创新的模式已经超越了你。
第四， 如何销售出去，营销手段是什么？创新的模式的不是简单的复制，而是需要整合企业自身资源，加上与之匹配数据管理方式、互联网渠道打造思维。光有了模式，不知道具体怎么怎么运营怎么操作也是不行的。
第五， 赚什么钱？盈利来源是什么？传统的企业永远是说我卖产品赚钱，纵观互联网企业盈利都是多元化的来源，比如小米就是这样的，一台小米的电视太便宜，小米还有生产加工的成本，还有渠道成本，还有物流成本难道小米不赚钱吗？小米电视不赚钱，但是小米上面内容赚钱，小米的盒子当中的内容，会员可以一个月199元一年365元，哪怕只有200万元买了他的内容，他也可以赚到几个亿，所以说这不就是互联网里边的一种免费的模式吗？这就是商业模式的重要性。
疫情的影响不会一直持续下去，但是在互联网变革的今天，企业如何能够把控住危机，在疫情过后，经济恢复如旧的时候，你的企业应该在哪个地方突破？应该在哪个地方破局？应该在什么地方升级？所以说，我们总结成一句话，失败的企业大体是相同的，成功的企业各有各的道路，成功的路不同，但是规律是相通的。有地图者不迷路，有模式者不盲目。
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