前言
擬上市公司不同於上市公司，也不同於一般的非上市公司，擬上市是企業從非上市向上市過渡的特殊階段。“陳勇趣談管理”推出擬上市系列文章，幫助大家更深入地思考這一階段企業的發展和人才激勵。
案例
A公司經過10多年發展，已發展成擁有4、5個業務板塊的集團型企業，由於經營業績良好，企業有了上市的打算，開始與證券機構接觸。上市輔導開始後，一切似乎都很順利，但很快A公司高層就發現了很多嚴重問題：
- 公司在股權上並沒有一個明確的總部，各子公司股權結構不清晰。
- 公司兩年前完成股改，有20多名元老員工成為股東，當前這些人當中有人表現不佳。股改後又有人才成長起來，外部也引進了人才，他們又如何激勵呢？
- 公司準備引入戰略投資方，進入價格有可能高達20元/股，這很有可能大幅提高股東們的收益預期。
- 公司績效考核一直都在做，也有薪酬管理規範，但總感覺難以適應公司的發展，想要將股權激勵覆蓋更多員工，券商卻說進入輔導期後不適合再做。
可以看到A公司的最大困惑在於人才激勵，按理說公司發展前景很好，要做人才激勵應該有很多辦法，然而因為處於“擬上市”階段，這是企業發展的特殊階段，由於和資本市場的對接，在方方面面會面臨很多束縛。我們來看看為何擬上市是企業發展的特殊階段，這個階段的企業究竟有什麼特點？
一、首先按成熟度劃分階段
說到企業發展階段，通常廣為人知的是企業生命週期，該理論將企業發展大致分為初創、發展、成熟、衰退四個階段，還有許多複雜的引申版本，劃分的依據是企業的成熟度。這裡在發展和成熟之間加入“壯大”（見下圖黑色部分），以便更細緻地區分企業的成熟度：
- 初創：業務未解決生存問題，顧不上提升管理規範。
- 發展：業務已趨於穩定，管理複雜性隨業務和人員規模的增加而增加。
- 壯大：業務獲得突破性發展，而且往往伴隨著多元化，管理規範開始沉澱。
- 成熟：業務再次趨於穩定，管理和人員老化，企業亟需進一步突破。
可見，這種劃分方法不是單純地以業務規模、贏利能力或業務成熟度為判斷標準，而是包括業務、管理、團隊等諸多方面。簡而言之，既要看業務成熟度，又要看管理成熟度，或者說要看管理與業務的匹配。
需要注意的是，很多企業習慣於用企業實際運營的時間進行成熟度劃分，然而不同企業的發展速度有很大的差異，有些企業發展緩慢，做了10年也未必達到壯大期；有些企業則高速發展，短短几年便進入到壯大期。正因為企業運營時間與成熟度存在差異，因而常常會使企業對自身的成熟度產生誤判，從而在認識上產生很大偏差。
二、其次按業務多樣性劃分階段
很多企業在發展過程中會逐步開展多個業務，也就是業務多元化，當多個業務板塊相對獨立運作，企業就由單體公司轉變為集團型企業（見上圖黃色部分）。需要注意的是，業務板塊的組織形式可以是公司，也可以是事業部，甚至只是銷售部，只要業務板塊在內部管理中被視為獨立的業務單元，並且企業內部存在一個以上這樣的業務單元，就可以認為該企業已成為集團型企業。
集團化轉變不只是業務單元數量上的增加，最重要的是總部與各業務單元之間關係的改變。那麼什麼是總部呢？總部就是多個業務單元可以共享的職能的集合體，既包括職能部門，也包括業務單元共用的業務部門。單體公司的“總部”不突出，因為其只為一個業務單元服務，任何問題都可以內部解決。而對於集團型企業，因為有了多個業務單元，需要明確總部的地位，將其從原先的核心業務單元中剝離出來，而業務單元無論有多重要，也只是接受總部管控的業務單元。
正因為各自的定位出現了分離，我們需要強化“組織層級”（注意不是“行政層級”）的概念，業務單元的目標是本業務板塊的發展，總部的目標是整個集團的發展，這樣的目標分離使得權責、考核、激勵等都發生了變化。
國內很多多元化企業只是掛了個“集團”的虛名，各業務單元處於鬆散的狀況，沒有強有力的總部，業務單元之間也缺乏聯動，股權關係也缺少清晰的層級關係。對於這類企業，我們建議姑且當成一個個單體公司進行分散管理，然後需要進行集團化改造，再按照集團型企業的方式進行集中管理。
三、還可以按上市進程劃分階段
企業要獲得更大的發展，可以藉助資本的力量，於是有些企業到證券市場IPO，成為向證券市場發行股票的上市公司。從非上市公司向上市公司轉變的過渡階段，我們稱為“擬上市階段”（見上圖紅色部分）。雖然這個階段的企業仍然是非上市公司，但是卻具有很多有別於一般非上市公司的特點。
簡單地說，非上市公司幾乎不和證券市場打交道，就算引入風投、PE進行股權融資，公司股權也不能公開進行交易，只能定向轉讓或到新三板這類場外市場進行小範圍交易。上市公司則需要受到證監會的各種約束，在從證券市場獲得好處的同時，也要履行作為公眾公司的責任，會在很多方面“身不由己”。而擬上市公司因為是在為上市而努力，需要對資產、財稅、股權、法人治理等進行改造，為了IPO的成功，需要做很多自我約束。
在擬上市階段，企業需要修正之前的很多做法，要針對IPO做很多準備工作，還要考慮上市後的需求。總結下來，一要發展，任何調整都不能影響到業績達標；二要合規，要符合證監會的規定，甚至更為嚴格；三要提前，一旦進入輔導進程、正式上市，有很多工作就無法再做，需要在輔導前提前做好。
四、綜合分析企業發展階段
在分別瞭解了企業發展階段的三種劃分方法後，應該能感受到這三種劃分並非完全割裂，相互之間存在關聯，比如擬上市公司往往處於壯大期，而且很多已經是集團型企業。將三種劃分綜合起來分析，會發現有四個重要的時間節點（見上圖綠色部分）：
- 節點1：單體公司儘管仍處於發展期，但已經開始多元化發展，由於內部管理還不夠成熟，多業務並行會對管理帶來較大挑戰；由於各業務相差不大，反而有利於業務間的平衡。如果先進入壯大期，再集團化運作，則新老業務差距較大，常常很難平衡業務發展。
- 節點2：企業進入壯大期，規模、贏利能力均大幅提高，可以在集團化道路上走得更遠，上市的預期也更加強烈。從這個節點更能看出業務發展才是推動組織進化和資本運作的源動力，而不是相反。
- 節點3：擬上市準確地說並沒有明確的時間節點，指的是一個時間段，這個時間段從企業明確上市計劃並開始密集準備開始。進入擬上市階段的企業要考慮更多的合規性，合規優先的要求甚至會對業務帶來影響，最典型的影響就是利潤下降，還會因為資產重組對組織結構帶來影響。
- 節點4：企業上市後合規性要求更高，還要關注企業發展與股價之間的影響，向公眾募集資金後還要考慮控制權的問題，如果股權比較分散，法人治理對企業決策的影響也要引起足夠重視。很多上市公司由於業務穩定，早早步入了成熟期，在組織上暴露出一系列問題。
由此可見，我們分析一家企業的發展階段，要綜合使用上述三種劃分方法，並且重點考慮四個關鍵節點，才能更準確地給企業定位，以便實施更有針對性的管理變革。
五、擬上市是特殊的企業發展階段
前面分析了企業發展的四個關鍵節點，可以發現擬上市是非常重要的階段，因為這一階段的企業有三個特殊之處：
特點1：資本牽引。
除了靠風投推動的新興企業外，大多數企業與資本沒有太多交集，企業一直都是靠業務牽引獲得發展，這種發展往往到了壯大期會遇到很大的瓶頸。在業務牽引時期，企業一切都基於業務發展，做的規劃也都是業務規劃，總體來看企業可以按照自己的節奏發展。進入擬上市階段，企業會開始同步關注資本運作，會考慮資本角度的要求，甚至於優先考慮IPO的規定。
為此，企業會更加關注利潤、提高業務質量、優化客戶結構、加強費用管理等等，目標是降低合規風險。為了達成更好的業績，就要更加重視人才激勵，而因為有了資本的助力，人才激勵的力度會更大。這些都是資本牽引下帶來的變化。
特點2：歷史最好。
進入擬上市階段的企業，往往剛進入壯大期，或者剛實現集團化轉型，無論是資金實力還是企業規模，都是企業自成立以來最好的時期。正如一個人，在意氣風發時會得意忘形，企業也是如此，在高速發展中難免會有些冒進、浮躁，做很多表面文章。
尤其是看到企業有上市的希望，員工信心提升固然是好事，但同時也會對心態帶來負面影響，比如業績指標過高很難實現、總算熬到頭要開始收穫了、企業上市自己又得不到好處、各方面規範增加後壓力變大了。如果不加以控制，歷史最好有可能變得不那麼美好。
特點3：很大變數。
擬上市企業能否最終成功IPO，存在很大的變數，當幾乎所有人都將寶押在上市上面，將期望抬得過高，一旦未能最終上市，負面作用可想而知。因此企業要進行適當的引導，不要將上市當成企業發展的唯一目標，更不能讓上市準備擾亂正常的企業發展。
就算最終成功上市，企業也還要繼續發展，也還要有下一步的目標。有很多上市公司缺乏資本運作的意願和能力，會發現上市並沒有帶來太多變化，業務照舊要腳踏實地地做，人才照舊要慢慢培養，這種心理落差也會給企業帶來很大的影響。
所以無論上市成功與否，都會給企業帶來可能的負面影響，需要企業正視上市這件事，始終將企業發展當成最主要的主線，資本什麼的都只是輔助，果真能做到這樣，變數就變成常態了。
通過本文我們瞭解了擬上市在企業發展中所處的位置，也瞭解了擬上市企業的三個顯著特點，企業可以更好地判斷哪些可以利用，哪些必須規避。下一篇將深入探討擬上市企業的人才激勵，敬請期待！
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