第一部分，對大公司“會議”的特點的一些闡述。
1、首先大公司就是“會多”，因為公司大，部門多，人的職責劃分的細，所以一件事情，需要很多人參與。容易出現扯皮的事情。我剛到華為時，非常不適應，什麼都寫文檔，什麼都評審，什麼都開會；所以不適應這麼多會議，開會時就會無聊，所有的貪食蛇的最高紀錄都是那段時間破的。
2、任何事情還是有主要負責人的，公司給予負責人足夠的權利，所以能夠推動事情的發展，協調到資源。例如行銷有足夠的強勢去推動研發實現客戶的需求。產品經理、客戶經理的能量還是很大的，能夠跟研發的部長直接進行對話，推動研發幹這幹那。
3、所有問題最終都是會記錄，跟蹤，保證完成的。這就是為什麼哪怕有些設備的質量，性能並不能讓客戶足夠滿意的時候，客戶還願意用公司的設備。就是這個原因，運營商都喜歡用服務好的公司的設備。一個問題出來了，還沒確定是哪家的問題，服務好的公司的兄弟就衝上去了。聯通2個人參加會議，服務方6個人來參加會議，通過試驗舉證，證明是Juniper設備的問題。然後給出充分的報告告訴客戶，這不是我們的問題，這是XXX廠商的問題。
4、林子大了，什麼鳥都會有。所以推、拖、賴的事情自然總是有發生。這就需要強大而明確的績效評價體系，去引導員工去主動承擔任務，而不是去劃清界限。這種“劃清責任”的事情也不可避免。否則就是三個和尚沒水喝。
5、在開會的過程中，經常人們容易進入誤區，或者過於發散，或者過於保守。在產品定義階段的會議，往往都有人提醒，發散的時候不要收斂；在問題解決的會中，往往會提醒，不要過去發散，聚焦問題。這個能夠提醒大家的人往往就非常重要。當然有時也會流於形式。
第二部分，《羅伯特議事法則》在會議中的實踐
什麼是《羅伯特議事法則》
一百年前有個好小夥子,名叫享利.馬丁.羅伯特,二十五歲,中國人叫愣頭青。他畢業於西點軍校在南北戰爭期間奉命主持一個地方教會的會議。結果呢——搞砸 了。人們爭個不亦樂乎，什麼結論都沒有。總之一塌糊塗。這個會開了比不開還要糟糕。這個小夥子呢，有點一根筋。說我要研究一下，弄個規則，否則我就再也不 開會了。他研究上下幾千年的開會討論，有一個結論：人大概是特別愛爭論的一個動物，最難被道理說服的動物，分歧一旦出現。很難在短時間內靠語言交流說服對 方。否則吵個幾天幾夜都不會有結果。而且越吵越覺得自己有道理，對方是個笨蛋。所以雙方找到共同點達成一個結論一定要有一個機制。他把這個研究當作一個戰 爭一樣。把人的爭論本性當作敵人。最後這個小夥子打贏了。
打贏的結果是1876年羅伯特議事規則。他自費出版買了一千本到處送人。1915 愣頭青羅伯特成了將軍，他修訂了這規則。一開始人家不重視，嘴上沒毛說話不牢的小傢伙行嗎。唉，沒想到，真行，他們一實行這個規則，吵架沒了，會開下去 了。墨水瓶，板凳也不亂飛了。結果羅伯特議事規則成了世界上最通行的議事規則。
開會經常有三個問題。
一，跑題：就是你說李連杰，我扯到成龍，我說豬八戒，你扯到聖鬥士。跑得沒個邊了。而且老人家特別愛擺掌故，一開頭，我給你們講個故事，這一講，就講到中飯了。
二，一言堂：這一個一言堂呢，是領導者愛講話，誰是領導就嘩嘩譁說個沒完，一講就全他講了。
三，野蠻爭論：一討論問題，就說你上次多報了五元錢，你不是好孩子，懷疑別人的品德。一百句話中抓住人家一個詞不放。甚至打起來。會議就沒法子開了。
四，打斷：不得打斷別人的正當發言。
羅伯特議事法則的一條就是：主持人來解決以上問題。
但是一般的企業往往，領導出現的時候，主持人是不會去提醒領導，“你跑題了”，“你一言堂了”，“你不應該打斷別人的正常發言”，這就是國外的科學的一些理論和方法到了中國往往不適應中國的土壤，不能生搬硬套的典型案例。
其實在大公司，已經能夠在大多數會議中，做到發生“跑題、一言堂、打斷、不文明”時，有主持人去提醒，並拉回到正軌上。但是一些會議也做不到，比如：領導比較強勢，領導自己是主持人，主持人是個馬屁精，一些政治敏感問題，就不能去破壞和諧。此處不展開細說。
那麼是怎麼去解決這些問題的呢？
1、 公司定了大的基調“以客戶為中心”，所以領導再大，大不過客戶，客戶需求一律允諾，一律搞定。所以大家都是為了搞定客戶，當大家在原則性的問題上不會有大的分歧。
2、 績效導向，一切是按照結果去評價績效的。所以在一些問題上，如果領導提出了某個方案，但是可能存在重大隱患時，底下人是有責任去提醒和反對的。否則造成重大嚴重後果後，領導跑不掉，一樣會修理底下的人。都是拴在一條繩子上的螞蚱。當某個同事提出跟領導不同的意見時，並有價值時，會從績效結果上去認可這個兄弟。這就是教育員工，鼓勵提出反對意見，鼓勵糾正領導的錯誤。
3、 教育主管。提倡狼文化，所有的主管能夠被提拔上去，一般都是狼性十足，能講會說，精力旺盛，在開會時balabala一頓，與員工溝通時也是balabala一頓自己說得爽。那麼就會容易造成一言堂，或者跑題。那麼在主管培訓的時候，都會教育帶團隊的人，要會傾聽，會交流，溝通時要把握節奏和分寸。
第三部分，減少無效會議
我曾經支持過大客戶的網絡建設一段時間，當時剛去的時候，跟他們的IT規劃部，開了一個會。
當時，開會時就是典型的“一言堂”，他們一個領導過來，一頓狂罵：“你們的設備怎麼怎麼不行，你們思X的設備也是狗屎，你們西門XX服務太差。。。。。。”，大客戶自己的員工，還有設備廠商的人都被罵蒙了，就聽他一頓牢騷，罵完設備廠商，開始罵自己的員工“balabala”。然後所有人都不知道這哥們想幹嘛，這哥們也講不出自己想要什麼樣的設備，性能和服務。然後氣憤憤就走了。
一言堂、跑題、不文明，這些都不是致命的，最致命的就是“無效會議”。當這位領導走了之後，大家繼續按照自己的思路，方法，繼續討論，然後花2分鐘討論一下，怎麼應付這位領導。
所以我們開會時需要的，但是如何開的有效是有套路的。
那麼如何做到呢？
第一、 例行會議，有議題。例如週會，一週例會的議題做事先的安排，不是很隨意的說一下。訂好議題，訂好每個議題的時間，保證不跑題。
第二、 會議要有紀要，每次開會的會議主持人，會議紀要人都明確。會議紀要是很重要的一件事情，也需要很高的技巧，即需要有效參與會議討論，有需要記錄下關鍵要點，不記流水賬。
第三、 會議紀要，要分為：結論（會議結論不隨意更改）；遺留問題（要符合SMART原則），要有責任人，要求完成的時間等等。紀要有模板，提醒大家紀要要符合SMART原則。
第四、 勤跟蹤，要閉環。所有的遺留問題，在下次會議的時候都會回顧，看看是不是完成了，有沒有拖延，直到有個交代。當然，如果返現任務安排有問題，根據評估也會進行問題的關閉和掛起。
第五、 所有的決議都是需要有理有據的，不能是拍腦袋。因為事前拍腦袋，事後就會拍大腿。然後就有人拍屁股走人了。這樣就不會決議是下級服從上級，少數服從多數。
當然，這樣的話就會存在效率問題，因為有些問題就會因為短時間研究不清楚，決策不下來。這是就有了CCB(這個CCB不是建設銀行的意思，CCB(Change Control Board) 在CMMI(Capability Maturity Model Integration)中，是“變更控制委員會”的含義，CCB可以由一個小組擔任，也可以由多個不同的組擔任，負責做出決定究竟將哪些已建議需求變更或新產品特性付諸應用。典型的變更控制委員會會同樣決定在哪一些版本中糾正哪些錯誤。CCB是系統集成項目的所有者權益代表，負載裁定接受那些變更。CCB由項目所涉及的多方成員共同組成，通常包括用戶和實施方的決策人員。CCB是決策機構，不是作業機構，通常CCB的工作是通過評審手段來決定項目是否能變更，但不提出變更方案。至少會保證，決策的決議是集體的智慧。)
我對《羅伯特議事規則》的理解和學習還不深入，往各位指教。
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