第一部分，对大公司“会议”的特点的一些阐述。
1、首先大公司就是“会多”，因为公司大，部门多，人的职责划分的细，所以一件事情，需要很多人参与。容易出现扯皮的事情。我刚到华为时，非常不适应，什么都写文档，什么都评审，什么都开会；所以不适应这么多会议，开会时就会无聊，所有的贪食蛇的最高纪录都是那段时间破的。
2、任何事情还是有主要负责人的，公司给予负责人足够的权利，所以能够推动事情的发展，协调到资源。例如行销有足够的强势去推动研发实现客户的需求。产品经理、客户经理的能量还是很大的，能够跟研发的部长直接进行对话，推动研发干这干那。
3、所有问题最终都是会记录，跟踪，保证完成的。这就是为什么哪怕有些设备的质量，性能并不能让客户足够满意的时候，客户还愿意用公司的设备。就是这个原因，运营商都喜欢用服务好的公司的设备。一个问题出来了，还没确定是哪家的问题，服务好的公司的兄弟就冲上去了。联通2个人参加会议，服务方6个人来参加会议，通过试验举证，证明是Juniper设备的问题。然后给出充分的报告告诉客户，这不是我们的问题，这是XXX厂商的问题。
4、林子大了，什么鸟都会有。所以推、拖、赖的事情自然总是有发生。这就需要强大而明确的绩效评价体系，去引导员工去主动承担任务，而不是去划清界限。这种“划清责任”的事情也不可避免。否则就是三个和尚没水喝。
5、在开会的过程中，经常人们容易进入误区，或者过于发散，或者过于保守。在产品定义阶段的会议，往往都有人提醒，发散的时候不要收敛；在问题解决的会中，往往会提醒，不要过去发散，聚焦问题。这个能够提醒大家的人往往就非常重要。当然有时也会流于形式。
第二部分，《罗伯特议事法则》在会议中的实践
什么是《罗伯特议事法则》
一百年前有个好小伙子,名叫享利.马丁.罗伯特,二十五岁,中国人叫愣头青。他毕业于西点军校在南北战争期间奉命主持一个地方教会的会议。结果呢——搞砸 了。人们争个不亦乐乎，什么结论都没有。总之一塌糊涂。这个会开了比不开还要糟糕。这个小伙子呢，有点一根筋。说我要研究一下，弄个规则，否则我就再也不 开会了。他研究上下几千年的开会讨论，有一个结论：人大概是特别爱争论的一个动物，最难被道理说服的动物，分歧一旦出现。很难在短时间内靠语言交流说服对 方。否则吵个几天几夜都不会有结果。而且越吵越觉得自己有道理，对方是个笨蛋。所以双方找到共同点达成一个结论一定要有一个机制。他把这个研究当作一个战 争一样。把人的争论本性当作敌人。最后这个小伙子打赢了。
打赢的结果是1876年罗伯特议事规则。他自费出版买了一千本到处送人。1915 愣头青罗伯特成了将军，他修订了这规则。一开始人家不重视，嘴上没毛说话不牢的小家伙行吗。唉，没想到，真行，他们一实行这个规则，吵架没了，会开下去 了。墨水瓶，板凳也不乱飞了。结果罗伯特议事规则成了世界上最通行的议事规则。
开会经常有三个问题。
一，跑题：就是你说李连杰，我扯到成龙，我说猪八戒，你扯到圣斗士。跑得没个边了。而且老人家特别爱摆掌故，一开头，我给你们讲个故事，这一讲，就讲到中饭了。
二，一言堂：这一个一言堂呢，是领导者爱讲话，谁是领导就哗哗哗说个没完，一讲就全他讲了。
三，野蛮争论：一讨论问题，就说你上次多报了五元钱，你不是好孩子，怀疑别人的品德。一百句话中抓住人家一个词不放。甚至打起来。会议就没法子开了。
四，打断：不得打断别人的正当发言。
罗伯特议事法则的一条就是：主持人来解决以上问题。
但是一般的企业往往，领导出现的时候，主持人是不会去提醒领导，“你跑题了”，“你一言堂了”，“你不应该打断别人的正常发言”，这就是国外的科学的一些理论和方法到了中国往往不适应中国的土壤，不能生搬硬套的典型案例。
其实在大公司，已经能够在大多数会议中，做到发生“跑题、一言堂、打断、不文明”时，有主持人去提醒，并拉回到正轨上。但是一些会议也做不到，比如：领导比较强势，领导自己是主持人，主持人是个马屁精，一些政治敏感问题，就不能去破坏和谐。此处不展开细说。
那么是怎么去解决这些问题的呢？
1、 公司定了大的基调“以客户为中心”，所以领导再大，大不过客户，客户需求一律允诺，一律搞定。所以大家都是为了搞定客户，当大家在原则性的问题上不会有大的分歧。
2、 绩效导向，一切是按照结果去评价绩效的。所以在一些问题上，如果领导提出了某个方案，但是可能存在重大隐患时，底下人是有责任去提醒和反对的。否则造成重大严重后果后，领导跑不掉，一样会修理底下的人。都是拴在一条绳子上的蚂蚱。当某个同事提出跟领导不同的意见时，并有价值时，会从绩效结果上去认可这个兄弟。这就是教育员工，鼓励提出反对意见，鼓励纠正领导的错误。
3、 教育主管。提倡狼文化，所有的主管能够被提拔上去，一般都是狼性十足，能讲会说，精力旺盛，在开会时balabala一顿，与员工沟通时也是balabala一顿自己说得爽。那么就会容易造成一言堂，或者跑题。那么在主管培训的时候，都会教育带团队的人，要会倾听，会交流，沟通时要把握节奏和分寸。
第三部分，减少无效会议
我曾经支持过大客户的网络建设一段时间，当时刚去的时候，跟他们的IT规划部，开了一个会。
当时，开会时就是典型的“一言堂”，他们一个领导过来，一顿狂骂：“你们的设备怎么怎么不行，你们思X的设备也是狗屎，你们西门XX服务太差。。。。。。”，大客户自己的员工，还有设备厂商的人都被骂蒙了，就听他一顿牢骚，骂完设备厂商，开始骂自己的员工“balabala”。然后所有人都不知道这哥们想干嘛，这哥们也讲不出自己想要什么样的设备，性能和服务。然后气愤愤就走了。
一言堂、跑题、不文明，这些都不是致命的，最致命的就是“无效会议”。当这位领导走了之后，大家继续按照自己的思路，方法，继续讨论，然后花2分钟讨论一下，怎么应付这位领导。
所以我们开会时需要的，但是如何开的有效是有套路的。
那么如何做到呢？
第一、 例行会议，有议题。例如周会，一周例会的议题做事先的安排，不是很随意的说一下。订好议题，订好每个议题的时间，保证不跑题。
第二、 会议要有纪要，每次开会的会议主持人，会议纪要人都明确。会议纪要是很重要的一件事情，也需要很高的技巧，即需要有效参与会议讨论，有需要记录下关键要点，不记流水账。
第三、 会议纪要，要分为：结论（会议结论不随意更改）；遗留问题（要符合SMART原则），要有责任人，要求完成的时间等等。纪要有模板，提醒大家纪要要符合SMART原则。
第四、 勤跟踪，要闭环。所有的遗留问题，在下次会议的时候都会回顾，看看是不是完成了，有没有拖延，直到有个交代。当然，如果返现任务安排有问题，根据评估也会进行问题的关闭和挂起。
第五、 所有的决议都是需要有理有据的，不能是拍脑袋。因为事前拍脑袋，事后就会拍大腿。然后就有人拍屁股走人了。这样就不会决议是下级服从上级，少数服从多数。
当然，这样的话就会存在效率问题，因为有些问题就会因为短时间研究不清楚，决策不下来。这是就有了CCB(这个CCB不是建设银行的意思，CCB(Change Control Board) 在CMMI(Capability Maturity Model Integration)中，是“变更控制委员会”的含义，CCB可以由一个小组担任，也可以由多个不同的组担任，负责做出决定究竟将哪些已建议需求变更或新产品特性付诸应用。典型的变更控制委员会会同样决定在哪一些版本中纠正哪些错误。CCB是系统集成项目的所有者权益代表，负载裁定接受那些变更。CCB由项目所涉及的多方成员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构，通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案。至少会保证，决策的决议是集体的智慧。)
我对《罗伯特议事规则》的理解和学习还不深入，往各位指教。
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