创业商学院李小冬
这个问题我很有体验，问题出在老板身上，如果老板凡事亲力亲为，一个人的能力和精力能干多少工作；一来老板必须放权，收下的管理者无权就会毫无动力，二来学会睁一只眼闭一只眼，水至清则无鱼，除非老板给管理者足够高的薪酬，三来老板的直接下属是管理者而非普通员工，老板不能随便对员工发号施令。
阿卜嘟拉刘
从你的描述来看，可以肯定一点：作为公司的领头羊，你是高超的业务能手，同时也是一个糟糕的管理者。那么要如何解决你目前面临的困境，首先要做到以下三点：1、对公司管理层进行充分的团队建设；2、在团队建设之后，对管理层进行授权；3、设定适当的约束和监督机制。只有这样，你才能从繁重的业务中解放出来，专注于公司战略决策层面。
有部分初创公司老板，往往以前就是业务高手，积累了自己的客户资源和人脉后，出来创业了。由于之前出色的业务经历，养成了自信、事必躬亲的习惯；又因为在组建自己的团队时候，招聘到的管理层业务能力大都不如自己出色（这是很正常的，不然为啥老板很少，打工者很多呢），因而不太相信其管理层能做得比自己好。
俗话说：大树下面不长草。老板通常都是聪明人，聪明人最大的问题就是容易瞧不起人，更无法信任人。作为老板的你事必躬亲，必然会扼杀员工的工作积极性，浇灭他们发挥个人才能的热情。久而久之，员工就非常容易变得慵懒，责任心也会大大降低，消极怠工。于是老板就会觉得全公司只有自己一人操心，身边的人都没有才能，没法帮得上忙，自己累的身心疲惫。
要扭转这种困境，作为老板，需要改变自己亲力亲为的工作习惯，学会信任别人，授权给别人。
第一、由于你公司已经形成了依赖你的习惯，在授权之前，你们有必要先进行充分的团队建设，来打破团队之前既有的思想桎梏。具体行动有以下几步：
1、锤炼管理层团队的技能和热情，对成员进行态度塑造、技能培训，重新激发成员的工作热情；
2、重新设计管理团队间的分工、合作模式，最大限度发挥个体成员的优势；
3、营造良好的公司氛围，建立分享习惯，使团队成员都能以建设性的态度处理各部门间的利益冲突。
4、打造出色的团队风格，使得企业各部门养成积极主动、追求进步，相互配合的习惯。
第二、只有经过以上四步充分的团队训练，打造出高效的自我管理团队，成员能成熟地自行处理日常实务，老板才可以完全授权。
老板在团队建设过程中，要注意考察成员的工作能力，看清楚哪些人适合放授权、委以重任；哪些人不适合授权，以及对于可以授权的员工下放多大的权力等，使得团队管理有的放矢，不因授权过小束缚手脚，不因过渡放权导致局面失控。
放弃头脑中对团队成员的担心！如果始终担心员工会不如自己的预期，会将事情搞砸，自己需要再去收拾残局，那你就永远做不到真正的“授权”。最终，你仍然会成为企业中最辛劳的那个人，最后只会“鞠躬尽瘁，死而后已”。
当然，在现实工作中，有很多老板，以授权为名，实际上却没有履行管理的职责，对员工、对团队、对公司业绩都没有产生影响。
第三、将权力下放给管理层，并不意味着放弃对团队的管控。你授权的同时，也需要建立与其适合的约束机制——“约束”与“授权”并存，缺一不可。
权力和责任是相辅相成的。在向团队授予权力的同时，你也需要明确他们的目标和职责，建立防止权力泛滥的反馈和控制机制，保证成员在制度的框架内，受到适当的约束和监督。参考下《西游记》中唐僧与孙悟空的关系，我想你就能明白这一点。
授权之后，老板需要成为管理层团队的协助者，为团队的良好运行提供必要的支持，用自己的能力弥补成员在能力、或者资源方面的不足，确保成员能够按时，高效的完成工作任务。
同时老板需要和下属保持适当的距离，你只需要在成员需要帮助时候，才进行有限的参与和干预，而不是实时地监督成员的工作进度，时刻准备指手画脚。否则，你又会陷入先前亲力亲为的泥潭中。
最后总结：作为老板，你必须承认自己依赖下属，需要下属的付出。只有这样，你才能坦然地分配职权，培养下属，让下属独立负责，成为大将之才。作为老板，你需要从业务中抽身出来，专注于企业发展战略，为企业谋得更大的发展。
以上就是我对于你问题的解答，希望对你有参考的作用，谢谢！
ltuyao
发这个问题的我估计是老板本人吧？我回答一下你的问题，也许有些话会让你不爱听。
1、你不懂管理。你需要好好去上课学学管理吧，如何建立合理的组织架构，部门业务流程，岗位授权及责任，科学的考核体系，合理的激励措施等等。
2、你疑心病比较严重。疑心病的人总是对谁都不放心，事事都不放权，搞得下属无所适从，有能力的也被你搞废掉了，到最后你又说身边没人用，其实关键点还在你这里。
3、你不会识人。也许你的手下很多，但是你自己好好想想，在你身边这些人的性格、爱好、业务能力、工作作风、管理特点你都了解吗？他们几年前来你这里工作到现在你觉得有什么变化吗？如果你觉得一点也没有变化，那你就太失败了。
4、你不会培养人。哪些人是好苗子？哪些人适合培养做管理？每个人培养的过程和手段是不一样的，有的需要不断的鼓励，有的则需要不断的鞭策，你没有计划没有思路甚至也没想过要去培养人，只想着马上找合适的人来用，哪有那么好的事？
5、你不会用人。合理的用人是要把合适的人放在合适的岗位，比如内向的人你非要让他去销售锻炼，也不是不行，但是你就得做好短期没有结果的准备，你如果又希望很快见效，那你是既难为了员工，也打脸了自己。
6、你为人小气、刻薄。良禽择木而栖，大将也一定是跟着大帅走的。小气巴拉的领导带不出大将的。我以前认识一个老板，他总在抱怨底下人不能干、不会干、不想干，当我接触过他所有的中层以后，我得出的结论是：这位老板对下属极尽尖酸刻薄之能事，心多大的下属都能让他骂走，如果是我我也早就撂挑子了。
综上，大将不是天生的，需要孕育的空气、土壤，还有好的园丁。在你埋怨手下没人可用的时候，先问问自己这个所谓的老板当的称职吗？
若恒职场随笔
猎头人力资源高管支招企业无大将如何进行人力资源配置破解困局？
首先考虑招聘行业优秀的人才加入优化人才架构，其次进行人力资源优化配置：
1、合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。
2、要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。
3、对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的舍理利用。
4、要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。
5、 在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。
6、在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。
徐文华猎头
对于这个问题来说，我们做工人的要理解老板难处，有必要的时候可以帮老板承担一些相对应的责任，我们可以帮老板担当一些责任，如果换位思考，你是老板，你应该怎么做？有必要时候，虽然你不是很精通，你可以帮老板减少，那不必要操心，作为工人来说，做好自己本职工作，应该是对老板最大的回报，能帮到的小忙尽量帮到，不让他操心，做老板也不容易
余铭涛
遇到的问题同你一样，每个人的处理方法不同。对于我而言，在初创期，我是把利润让出去换规模的，是把股权让出去换资源的。相信舍得分利，会收获人才的。
突兀的思考者
不放钱放权，是很难出大将的，不要期望过高，挑一个比较全面的人放权给他，你能做到九成他能做到七成就算合格，小企业人才是要培养的，得允许他犯错，不要完全相信那些所谓管理学培训大咖的那些鸡汤，不是每一个做老板的人都能适合做管理，你只需要用你的方式管理好一两个人就行，下面的人交给他们，结合自身实际情况制定管理及激励机制。
雅风不锈钢工程
一个人的能力是有限的，一个好汉三个帮，疑人不用，用人不疑，老板你一定很累，好累呀，[流泪][流泪]
cmsj888
创业公司的情怀就是老板让属下看得见摸得着的公司规划布局以及可期待的收益分配，手下大将其实就是老板自己培养的对公司有忠诚度的同事，到一定程度也可以定义为创业合作伙伴，比如拿干股分红，创业公司本身对于人才的招聘是受到一定的限制，比如待遇方面出不起高价，还有公司规划战略上来讲，对人才的应用也是分公司不同的发展时间跨度匹配人才，并不是说高价挖来的人才就是好，所以初创业公司招人用人只要思路清晰，执行能力强，对公司忠诚度高，就可以一步步培养，几年后就是你口中的大将了，最重要的是用薪酬定岗位，别用岗位定薪酬，这样才能用到有能力的人。
商道H人道
老板其实只有两件事可做。
一是掌握企业的发展方向，根据市场需求调整产品结构。
二是分钱。会分钱，给员工建立适当的薪酬考核机制，这样才能调动员工积极性与主动性，老板才不会事必躬亲。
