美國著名管理學家利克特，曾帶著密執安大學社會研究院的研究者，進行一系列的領導研究。利克特於1961年提出新的領導行為理論，認為領導分為“以工作為中心”和“以員工為中心”兩種類型。

根據不同領導類型的管理風格，他們通常會採取不同的管理方法，呈現在我們面前是千姿百態。如何與不同類型的領導相處？如何駕馭領導的心，以獲得更多的工作機會？

01

與領導相處的五大誤區

自步入職場以來，或許我們聽過很多與領導相處的哲學理論，且認同想要獲得更好的發展前景，就必須與領導相處愉快。

甚至很多人把領導的喜好，當成自己的喜好，將與領導的相處之道，當成一門學科。有時，我們很容易陷入與領導相處的誤區，認為只要相處融洽，便有升職加薪的機會。

1、高估自己在領導心目中的位置：有時與領導溝通順暢，相處愉快，便覺得自己很被器重。有時看到領導批評其他同事，就更覺得自己在領導的心目中，地位不低。

2、以為和領導關係好就能升職加薪：很多人相傳著這樣的職場道理，升職加薪的成功與否，取決於我們與領導的關係，常把時間和精力用在討好領導的事情上，往往忽略了本職工作。

3、因為覺得和領導關係好就時常偷懶：部門人數越多，崗位職責越模糊，就越不缺偷懶的人。很多人以為自己和領導相處融洽，其他同事會忌憚三分，就開始偷懶，或使喚別人。

4、把領導當成能呼風喚雨的神：這種情況就跟職場上的站隊現象差不多，往往沒落得好結果，要麼沾領導的光，要麼和領導一起走，要麼就是被領導當成犧牲品。

5、對領導說過的話、承諾過的事太當真：領導有時會拿一些空的承諾，來鞭策下屬乖乖工作，卻有不少人太過當真，沒聽懂承諾背後的真正用意。

想要獲得更好的發展前景，有時需要領導助力。既要避開與領導相處的五大誤區，還要看我們能不能駕馭領導的心。

02

利克特的領導行為理論

利克特認為領導分為“以工作為中心”和“以員工為中心”兩種類型，前者將任務分配結構化，且進行嚴密監督，注重任務式的激勵，通常依照詳盡的規定做安排。

相比之下，後者更重視人員行為反應及問題，通過人性化的管理實現目標，給團隊成員較大的自由選擇範圍。

我們要認識到，不同類型的管理者，有他們各自的管理風格和激勵方法。例如，領導對有些同事特別溫柔，很少批評或斥責。通常有三種原因：

• 他們的工作相對自覺，且能主動完成本職工作，無需領導過多操心；
• 此階段非核心崗位，暫不在領導的重點監督清單上；
• 領導採用“商量”的方式，激勵下屬完成更多的任務。

什麼是“商量”的方式？利克特主張讓職員參與管理，他認為整個團隊裡存在一種相互支持的關係，將有利於實現真正的共同利益。這種方式，猶如事事有人“商量”，不被領導獨斷專行。

與之形成鮮明對比的管理方式，是“較量”式管理。好比團隊裡存在的兩種相互作用的力量，互相發力以抗衡，繼而產生較量後的決定，通常是擁有權力的領導取勝。

當“較量”式管理盛行，職員便傾向於百般討好領導，但大多數是掉入與領導相處的五大誤區之中，沒有得到令自己滿意的結果。

此外，利克特還假設出四種較為常見的管理方法，且每位領導都善於在不同的階段，採用不同的管理方法，以激勵下屬實現共同的利益。

1、“利用-命令式”：領導層擁有決策權，但下屬職員只是參與者，慣於自上而下的傳遞信息，有時賞罰分明，但有時偏強制要求下屬執行。

2、“溫和-命令式”：通過賞罰方式激勵下屬，允許自下而上傳遞的信息，有時向下屬職員徵求一些想法與意見，允許把某些決策權授予下屬職員，但會有嚴格的控制行為。

3、半“商量”式：

4、“商量”式：領導更注重結果，鼓勵各層級職員自行決策，且對結果負責。整個團隊形成相互支持的關係，大多數事項都是團隊共同商量後得出結果，繼而決策。

第一、二種管理方式，是較為常見的“較量”式管理，領導通常會考慮到下屬職員的性格特徵，或崗位表現情況，來選擇“利用”或“溫和”的管理招數。

第三、四種管理方式，是“商量”式管理，但第三種管理手段還摻雜著一些“較量”的因素，故而未完全放權。

但毋庸置疑，第四種“商量”式的管理方式，更有利於實現管理目標，其成果取決於團隊成員之間相互支持的程度。

善用“商量”式管理的領導，一般是饒有成就的管理者。想成為領導器重的左右手，獲得升職加薪的機會，需由“較量”到“商量”，逐步俘獲領導的心。

03

由“較量”到“商量”，駕馭領導的心

如何才能駕馭領導的心？怎樣才能成為領導的左右手，繼而獲得升職加薪的機會？

首先，我們要掌握常見的四種管理方式，判斷出“較量”式與“商量”式管理的區別。其次，領導的目標就是我們的目標。再者，先與領導“較量”，再與領導“商量”。最終，我們要與領導站在同一個層面上，共同實現利益。

1、辨識“較量”與“商量”的區別

即便領導傾向於“商量”式的管理方法，依然不排除他們會使用一些“較量”式的激勵手段，優秀的領導者善於針對不同的職員性格特徵，不同的工作場景，使用不同的管理方式。

逆向思考可知，我們需要的不是百般附和領導，而是要通過他們採取的管理方法，辨識出團隊現狀，且理解領導的用意何在。

團隊存在共同利益，倘若我們不能瞭解到領導的目標，更拿不準自己的奮鬥方向。常有人問，為什麼業績最好，但升職加薪的人卻不是他。很多人認為，是因為和領導相處不融洽導致。

但事實上，真正善於表現的人，是懂得駕馭領導的心，而領導的心就在他的目標上。團隊本身就是一個利益共同體，我們要做的，就是了解領導的目標是什麼，如何才能成為他的支持者。

3、先與領導“較量”

這裡的“較量”，不是讓我們與領導對立。“較量”與“商量”都是支持領導的方式，“較量”不主張言聽計從，即便領導不認同，我們也要有辦法說服領導。

而“商量”則是用參與的方式，影響領導的決策。正所謂忠言逆耳，領導聽慣甜言蜜語，一味的奉承並不能達到我們想要的結果。

4、再與領導“商量”

切忌單方面的“較量”，“較量”之後是與領導進行“商量”，這不僅是被領導器重的方法，更是一種對領導的尊重。

我們可以影響領導的決策，但最終還是要將決策權交回給領導。這也是很多人所說的相處之道，辛苦要自己嘗，而人情要留給領導。

5、把領導送到更高的位置

我們和領導的想法，是一致的。領導也想升職加薪，他們不往上走，哪裡有更多的位置給到下屬職員？當我們想要升職加薪時，先要把領導送到更高的位置上。

但與領導不同的，是領導升職之後，能坐到他位置上的人或只有一個。因此，不同崗位上的下屬職員之間的“較量”，往往各有千秋，關鍵在於是否能為領導所重用（本事），且始終忠誠於此。

04

寫在篇末

由“較量”到“商量”，得人心者，得天下。職場上，我們需要得民心，更需要俘獲領導的心。與領導相處愉快，更獲得更好的工作環境，卻不代表著就能獲得升職加薪的機會。

想得到領導的器重，要避開與領導相處的五大誤區。領導擇繼任者，需要的是力量，而不是單純的友好關係。利克特的領導行為理論，主張職員參與管理，且說明“商量”式管理更有利於共同利益的實現。

但“商量”式管理的有效性，不能取代“較量”式管理存在的意義。

成為領導的得力助手，我們需由“較量”到“商量”，理解領導的用意何在，把領導的目標視為自己的目標，通過參與的方式，影響領導的決策，但最終的決策權還是要交回給領導。

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