美国著名管理学家利克特，曾带着密执安大学社会研究院的研究者，进行一系列的领导研究。利克特于1961年提出新的领导行为理论，认为领导分为“以工作为中心”和“以员工为中心”两种类型。

根据不同领导类型的管理风格，他们通常会采取不同的管理方法，呈现在我们面前是千姿百态。如何与不同类型的领导相处？如何驾驭领导的心，以获得更多的工作机会？

01

与领导相处的五大误区

自步入职场以来，或许我们听过很多与领导相处的哲学理论，且认同想要获得更好的发展前景，就必须与领导相处愉快。

甚至很多人把领导的喜好，当成自己的喜好，将与领导的相处之道，当成一门学科。有时，我们很容易陷入与领导相处的误区，认为只要相处融洽，便有升职加薪的机会。

1、高估自己在领导心目中的位置：有时与领导沟通顺畅，相处愉快，便觉得自己很被器重。有时看到领导批评其他同事，就更觉得自己在领导的心目中，地位不低。

2、以为和领导关系好就能升职加薪：很多人相传着这样的职场道理，升职加薪的成功与否，取决于我们与领导的关系，常把时间和精力用在讨好领导的事情上，往往忽略了本职工作。

3、因为觉得和领导关系好就时常偷懒：部门人数越多，岗位职责越模糊，就越不缺偷懒的人。很多人以为自己和领导相处融洽，其他同事会忌惮三分，就开始偷懒，或使唤别人。

4、把领导当成能呼风唤雨的神：这种情况就跟职场上的站队现象差不多，往往没落得好结果，要么沾领导的光，要么和领导一起走，要么就是被领导当成牺牲品。

5、对领导说过的话、承诺过的事太当真：领导有时会拿一些空的承诺，来鞭策下属乖乖工作，却有不少人太过当真，没听懂承诺背后的真正用意。

想要获得更好的发展前景，有时需要领导助力。既要避开与领导相处的五大误区，还要看我们能不能驾驭领导的心。

02

利克特的领导行为理论

利克特认为领导分为“以工作为中心”和“以员工为中心”两种类型，前者将任务分配结构化，且进行严密监督，注重任务式的激励，通常依照详尽的规定做安排。

相比之下，后者更重视人员行为反应及问题，通过人性化的管理实现目标，给团队成员较大的自由选择范围。

我们要认识到，不同类型的管理者，有他们各自的管理风格和激励方法。例如，领导对有些同事特别温柔，很少批评或斥责。通常有三种原因：

• 他们的工作相对自觉，且能主动完成本职工作，无需领导过多操心；
• 此阶段非核心岗位，暂不在领导的重点监督清单上；
• 领导采用“商量”的方式，激励下属完成更多的任务。

什么是“商量”的方式？利克特主张让职员参与管理，他认为整个团队里存在一种相互支持的关系，将有利于实现真正的共同利益。这种方式，犹如事事有人“商量”，不被领导独断专行。

与之形成鲜明对比的管理方式，是“较量”式管理。好比团队里存在的两种相互作用的力量，互相发力以抗衡，继而产生较量后的决定，通常是拥有权力的领导取胜。

当“较量”式管理盛行，职员便倾向于百般讨好领导，但大多数是掉入与领导相处的五大误区之中，没有得到令自己满意的结果。

此外，利克特还假设出四种较为常见的管理方法，且每位领导都善于在不同的阶段，采用不同的管理方法，以激励下属实现共同的利益。

1、“利用-命令式”：领导层拥有决策权，但下属职员只是参与者，惯于自上而下的传递信息，有时赏罚分明，但有时偏强制要求下属执行。

2、“温和-命令式”：通过赏罚方式激励下属，允许自下而上传递的信息，有时向下属职员征求一些想法与意见，允许把某些决策权授予下属职员，但会有严格的控制行为。

3、半“商量”式：

4、“商量”式：领导更注重结果，鼓励各层级职员自行决策，且对结果负责。整个团队形成相互支持的关系，大多数事项都是团队共同商量后得出结果，继而决策。

第一、二种管理方式，是较为常见的“较量”式管理，领导通常会考虑到下属职员的性格特征，或岗位表现情况，来选择“利用”或“温和”的管理招数。

第三、四种管理方式，是“商量”式管理，但第三种管理手段还掺杂着一些“较量”的因素，故而未完全放权。

但毋庸置疑，第四种“商量”式的管理方式，更有利于实现管理目标，其成果取决于团队成员之间相互支持的程度。

善用“商量”式管理的领导，一般是饶有成就的管理者。想成为领导器重的左右手，获得升职加薪的机会，需由“较量”到“商量”，逐步俘获领导的心。

03

由“较量”到“商量”，驾驭领导的心

如何才能驾驭领导的心？怎样才能成为领导的左右手，继而获得升职加薪的机会？

首先，我们要掌握常见的四种管理方式，判断出“较量”式与“商量”式管理的区别。其次，领导的目标就是我们的目标。再者，先与领导“较量”，再与领导“商量”。最终，我们要与领导站在同一个层面上，共同实现利益。

1、辨识“较量”与“商量”的区别

即便领导倾向于“商量”式的管理方法，依然不排除他们会使用一些“较量”式的激励手段，优秀的领导者善于针对不同的职员性格特征，不同的工作场景，使用不同的管理方式。

逆向思考可知，我们需要的不是百般附和领导，而是要通过他们采取的管理方法，辨识出团队现状，且理解领导的用意何在。

团队存在共同利益，倘若我们不能了解到领导的目标，更拿不准自己的奋斗方向。常有人问，为什么业绩最好，但升职加薪的人却不是他。很多人认为，是因为和领导相处不融洽导致。

但事实上，真正善于表现的人，是懂得驾驭领导的心，而领导的心就在他的目标上。团队本身就是一个利益共同体，我们要做的，就是了解领导的目标是什么，如何才能成为他的支持者。

3、先与领导“较量”

这里的“较量”，不是让我们与领导对立。“较量”与“商量”都是支持领导的方式，“较量”不主张言听计从，即便领导不认同，我们也要有办法说服领导。

而“商量”则是用参与的方式，影响领导的决策。正所谓忠言逆耳，领导听惯甜言蜜语，一味的奉承并不能达到我们想要的结果。

4、再与领导“商量”

切忌单方面的“较量”，“较量”之后是与领导进行“商量”，这不仅是被领导器重的方法，更是一种对领导的尊重。

我们可以影响领导的决策，但最终还是要将决策权交回给领导。这也是很多人所说的相处之道，辛苦要自己尝，而人情要留给领导。

5、把领导送到更高的位置

我们和领导的想法，是一致的。领导也想升职加薪，他们不往上走，哪里有更多的位置给到下属职员？当我们想要升职加薪时，先要把领导送到更高的位置上。

但与领导不同的，是领导升职之后，能坐到他位置上的人或只有一个。因此，不同岗位上的下属职员之间的“较量”，往往各有千秋，关键在于是否能为领导所重用（本事），且始终忠诚于此。

04

写在篇末

由“较量”到“商量”，得人心者，得天下。职场上，我们需要得民心，更需要俘获领导的心。与领导相处愉快，更获得更好的工作环境，却不代表着就能获得升职加薪的机会。

想得到领导的器重，要避开与领导相处的五大误区。领导择继任者，需要的是力量，而不是单纯的友好关系。利克特的领导行为理论，主张职员参与管理，且说明“商量”式管理更有利于共同利益的实现。

但“商量”式管理的有效性，不能取代“较量”式管理存在的意义。

成为领导的得力助手，我们需由“较量”到“商量”，理解领导的用意何在，把领导的目标视为自己的目标，通过参与的方式，影响领导的决策，但最终的决策权还是要交回给领导。

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