01
每一项支出，都该有记录
20日元、30日元、10日元……靠墙壁橱柜抽屉上贴满了标着不同价格的标签。
从一根螺丝钉、一个橡胶垫到所有零配件都标注了价格，为的是维修技师准确掌握每个零配件的成本。
“破产前，我们控制成本的意识并非是零，我们也做过许多工作，如复印纸翻过来使用等。但现在想起来，这些都有点太小儿科。为防止零配件不够用，我们尽量加大库存，其实只需适量补充即可。”
“以前擦油布买的是现成布料，现在我们从自己家里带来旧衣物裁剪成适当的布块使用。”JAL工程公司·小野寺英幸语长这样说道。
JAL破产后能在短短的时间里奇迹般起死回生，曾有人认为，“靠的是《公司再生法》，因为它替JAL剥离了负面的遗产”。
02
控制成本最有效的办法
是提升员工的成本意识
的确，我们承认如果不是再生计划，JAL不可能把从金融机构借来的500多亿日元贷款一笔勾销，也不可能大规模裁员。
特别是能大刀阔斧地裁减人浮于事的员工，以及毫无顾忌剥离非盈利事业，这些都是破产前的JAL根本不敢触及的问题。
再生计划预计破产后第一年JAL收益是641亿日元，但实际上，200年度合并营业收益为1884亿日元，比再生计划多出三倍。包括破产前在内，这是以往最高的收益。
以清算组为核心制定的再生计划已经编入了JAL的债务处理，但第一年JAL就超出营收计划1200亿日元。所以，“负面的遗产已全部剥离干净”的说法，很难自圆其说。
即便从超出部分扣除销售额增加部分、日元升值带来的红利(燃油费下降)以及裁员带来的效益等，还净挣400亿日元。
实际上，这400亿日元是靠各部门压缩成本积攒出来的，从每件细微的节俭做起，3.2万名员工的努力最终汇成了巨大金额。它证明JAL面向新生，已经坚实地迈出了改革的第一步。
当然，在破产前员工也有控制成本的意识。进入2000年后1AL连年亏损，公司管理层也曾多次要求各部门压缩成本，但破产前后相比，员工的意识有了天壤之别。
“稻盛会长引进了部门独立核算制度，大大提高了员工的成本意识。自己的努力现在可以与维修部门的经济利益直接挂钩，努力的成果能够在经济利益上反映出来，干起活来不仅不再感到辛苦，反而越干越有劲。”
小野寺英幸语这样评价独立核算制度。
03
别给公司留下一笔糊涂账
“部门独立核算制度”形成于京瓷公司，被稻盛命名为“阿米巴经营”，是稻盛经营的核心。它与“哲学”一起作为改革的推动力，被稻盛带到了JAL公司，按部门不同，采取独立核算进行经营——这就是稻盛推行的“部门独立核算制度”。
在部门独立核算制度中，“航线统括本部”就如同一个“厂家”，它制造“航班”这种产品。
其他各部门也与“航线统括本部”一样提供产品或服务，在公司内部进行模拟交易。
例如，飞行员所属的航运本部向“航线统括本部”销售“航运”这项服务并计算销售额，再从销售额中扣除与飞行员相关的成本后，剩余的就是航运本部的利润。
客服本部、机场本部、机务本部等各部门也大致相同，我们把这种形式看成公司内部的商业交易。这样，各部门就可以在公司内部分别独立进行经营。各部门为增加本部门收益，会努力提高销售额，尽量压缩经营成本，确保本部门的盈利。
这样做的结果是，总公司可以详细掌握各部门的经营状况，公司的账目也不再是一本笼统账。
过去，总公司是用盈利部门的盈余弥补不盈利部门的亏损，他们认为只要公司整体收支盈余就行。采取部门独立核算制度后，上报亏损的部门变得一目了然。结果，公司就有机会对亏损情况采取相应的对策。
采取部门独立核算制度后，员工个人努力的结果直接反映到自己所属部门的收益上，极大提高了全员的经营意识和成本控制意识。
如前文所述，破产前的JAL对经营数字是一笔糊涂账，换句话说就是对收益很迟钝。稻盛来到后，为JAL做了一个180度的大转弯，指出了新航向。
本文摘自《稻盛和夫：让工作快乐起来!》
锅田吉郎 著
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