“談判”這件事，聽上去離我們很遠，實際卻很近。不光是生意場上，雙方談判代表正襟危坐唇槍舌劍，才叫談判。商店裡，買賣雙方討價還價，這也是談判。面試中，前半段討論你能為公司提供什麼價值，後半段討論公司能為你開出多少價碼，這也是談判。
談判，本質上就是溝通的一種，是溝通雙方展開討論，互相詢問：你需要什麼？我需要什麼？你能為我提供什麼？我能為你提供什麼？
因此談判的技巧，就是幫助你通過溝通，來滿足訴求的技巧。
在《麥肯錫教我的談判武器》一書中，曾在麥肯錫、摩根大通、紐約證券交易所等知名公司和機構任職的高杉尚孝，總結了他多年的談判工作經驗，向我們分享了讓談判更順利的方方面面。
在這裡，我想和你分享3點：
- 何謂良性談判？
- 良性思維 V.S. 惡性思維
- 幾個實用的談判技巧
1
何謂良性談判？
許多人認為，談判就像攻城略地，要在死守己方陣地的同時，儘量逼對方退讓，最終取得儘可能多的利益。
但事實是，這樣的談判並不能長久。即使談判成功了，也會給對方留下不好的印象。對方這次吃了虧，下次就可能會拒絕合作，甚至向同行傳播不利於我方的信息。長遠來看，這樣的談判方式弊大於利。
好的談判應該是可持續的，是場以提高雙方的滿意度為目標的合作 。
- 雙方都能感受到，對方的做法很公平；
- 雙方都能感受到，對方尊重己方各方面的利益；
- 雙方都能確信，對方會遵守協議條款。
只要做到這三點，即使這次談判沒能達成一致，雙方也能建立信賴關係。俗話說得好，多個朋友多條路，這可能在今後帶來新的機會，促成新的談判和交易。
2
良性思維 V.S. 惡性思維
我有一位非常努力的朋友，本科時她的績點常居專業第一，畢業後她去美國留學一年，一邊應對異文化挑戰，一邊備考CPA並在當年一口氣通過五門。但後來聽她說，她有段時間把自己逼得太緊，導致壓力非常大，但壓力越大越是學不好，最後幾乎想要破罐子破摔了。
這樣的例子，想必你也聽過幾個。這樣對自己嚴格要求的人，最喜歡說“必須”——這門課程我必須得A、這次比賽我必須得獎、今天我必須完成這些任務、這項工作必須按計劃進展……
這種“必須式思維”非黑即白，沒有中間值。如果“必須做到”無法實現，“絕對做不到”就會成為現實，失敗會變得可怕，人會陷入種種負面情緒的旋渦中，產生巨大的心理壓力，而不安通往逃避、沮喪通往放棄、愧疚通往自我否定、憤怒通往攻擊……
關於這種必須式思維的壞處，在《麥肯錫教我的談判武器》中，作者舉了一個租房的例子。這和我的親身經歷如出一轍，因而讓我印象頗深。
這裡的租客默認“我今天必須租到滿意的房子”。在這種“必須式思維”下，中介的花招輕易就讓租客動搖了，於是他陷入另一個極端“我再也找不到滿意的房子了”，並因此降低選房標準，做出了不理性的決策。
“必須式思維”不光指向自己時如此，指向別人時也是同樣的，如果我們對別人抱有絕對的要求，比如要求中介必須真誠、不能耍花招、不能向我施壓……如果“必須”落空，就容易引發強烈的沮喪或憤怒。
這樣的“必須式思維”脫離現實、缺乏靈活性，會導致情緒不穩定、思維僵硬、行動短路，對事情的進展有害無益，無疑是一種惡性思維。
除此之外，悲觀思維和隨便式思維也都是惡性思維。
在悲觀絕望的思維下，人會放棄做必要的努力，然後悲觀預期就會自我實現。
而隨便式思維也是同樣的，隨便會催生懈怠，導致本來能做好的事情也做不好了。
與之相對，良性思維應該是“希望式思維”——我很希望如此，但也可能不是這樣。
- 我很希望工作進展順利，但也可能遇到阻礙；
- 我很希望獲得別人的認可，但也可能暫時得不到；
- 我很希望談判能成功，但雙方也可能無法達成一致；
- 我很希望談判對手是個友好、講道理的人，不要向我施壓。如果是這樣自然再好不過，但也可能不是這樣；
- ……
這種“希望式思維”是基於現實的、靈活的，它讓人對負面的可能性提前做好心理準備，保持平常心，以免產生嚴重的情緒混亂。
除了“希望式思維”以外，優秀的談判代表，還需要具備一些別的素質，比如：
- 堅韌：堅韌不是頑固地絕不讓步，而是在任何情況下，即使面對談判必然決裂的壓力，也頑強地繼續談判，堅持摸索能提高雙方滿意度的提案。
- 靈活：在雙方均無讓步餘地，看似無解的情況中，也靈活地思考，尋找雙方都能接受的方案。
- 平常心：面對壓力心態沉穩，不畏縮、不沮喪、不憤怒。內心的混亂和動搖，會導致做出不必要的巨大讓步。
- 體力：健康的體魄也是談判代表的硬實力。身體會影響心理。長時間談判中，一旦體力不支，心理上也會表露疲態。
3
幾個實用的談判技巧
1）先設立高目標，再逐漸讓步
在合理範圍內，先設立高目標，再在談判過程中逐漸讓步，有益於達成更好的談判結果。因為高目標能調整對方的預期，同時也給了我方更大的讓步餘地。
在談判中，要將讓步視為珍貴的彈藥，有針對地使用。並且一旦我方做出讓步，就該讓對方也做出相應回應。
2）設定多個談判標的，追求一攬子交易
如果只存在單一標的，而雙方在這一點上又都難以讓步的話，就會很難協調。但如果存在多個談判標的，雙方在每個標的上就有了更大的彈性空間 。
比如，你選中了一臺電腦主機，但店家咬定一口價，不打折。這個時候你繼續講價，針對價格這個單一標的繼續和店家談判的話，就很難順利進展下去。那現在該怎麼做呢？你可以靈活地引入更多談判標的。
例如，能不能把鼠標和鍵盤作為贈品？配送能不能免費？保修期能不能延長？通過一攬子交易，談判就會變得更加靈活、更容易達成一致。
3）做決策時，要忽略沉沒成本
沉沒成本，是指已經花出去了，但和當前決策無關的費用，包括時間、金錢等。在做決策時，應該徹底忘記沉沒成本，而只考慮新的投資能換來多少收益，是否合算。
如果對方開出的條件不具有吸引力，經過談判也沒能達到預期，那就應該接受談判失敗這一結果，而不要因為捨不得已經付出的時間精力，做出不必要的巨大讓步，揀了芝麻丟了西瓜。
4）巧妙應對難以回答的提問
① 應對用意不明的提問
有些提問叫人摸不著頭腦，不知道提問者到底想問什麼，比如說面試時，面試官可能會問你：“你對XX崗位怎麼看？”
這類提問經常範圍過大、表意不清、或內容冗長，這是因為提問者在提問時，也並沒有想清楚自己具體想問什麼。
這種時候，你可以請對方說得再具體一點，也可以反問“您是想問……對嗎？”來澄清問題。在明確提問者的意圖後，再行作答。
② 應對聚焦於負面因素的提問
提問者有時會針對負面因素進行詢問，例如，“銷量為什麼減少？”
首先，我們應該確認這個前提是否屬實，如果銷量實際並沒有減少，那就需要溫和地更正對方的認識。而如果銷量確實減少了，我們可以先重述問題，將負面表達更換為中性的表達，比如將“銷量減少”更換為“銷量波動”，然後再正面作答。
而回答中應該包含兩個部分：原因以及對策。——“銷量波動，一是因為顧客的需求變了，二是因為出現了新的競爭對手。我們近期正計劃……”
③應對難以直接回答的提問
有些問題從正面不好回答，比如，老闆問部門經理：“已經向你們業務輸送了大量人才，收益為什麼這麼少？”
應對這類問題，最好轉移問題焦點，間接做出回答。
在這裡，我們可以回答：“賬面收益的確很重要，但收益的多少應該是相對於風險而言的。本部門的業務風險較低，相對於風險來說，回報率其實已經很高了。”這樣就把問題的焦點，從“賬面收益”，轉移到了“風險回報率“這一更全面的尺度上，間接做出了回答。
4
小結
因為有希望達成的目的，所以我們需要談判。在《麥肯錫教我的談判武器》中，作者總結了他多年的談判經驗，向我們分享了談判的方方面面。
關於談判的心態，作者反覆強調，要秉持“很希望如此，但也可能不是這樣”的“希望式思維”，這有助於在壓力下保持平常心，以免內心的動搖和混亂干擾判斷。
關於談判力，作者著重介紹了最佳替代方案BATNA，因為這是談判的底氣。但不論BATNA是否有優勢，談判者都應該保持樂觀，靈活地搜尋其他能成為談判力的依據。
另外，書中還介紹了一些提高成效的談判技巧，比如，先設立高目標再逐漸讓步，能得到更好的結果；設定多個談判標的，能提高雙方達成一致的可能性；做決策時要忽略沉沒成本；以及該如何應對難以回答的提問。
理性過剩的INTP——所以寫莫得感情的邏輯乾貨。
五分之三的人生與動畫相伴——所以寫滿腔熱忱的動畫影評。
閱讀更多 碧讀好書 的文章
