“谈判”这件事，听上去离我们很远，实际却很近。不光是生意场上，双方谈判代表正襟危坐唇枪舌剑，才叫谈判。商店里，买卖双方讨价还价，这也是谈判。面试中，前半段讨论你能为公司提供什么价值，后半段讨论公司能为你开出多少价码，这也是谈判。
谈判，本质上就是沟通的一种，是沟通双方展开讨论，互相询问：你需要什么？我需要什么？你能为我提供什么？我能为你提供什么？
因此谈判的技巧，就是帮助你通过沟通，来满足诉求的技巧。
在《麦肯锡教我的谈判武器》一书中，曾在麦肯锡、摩根大通、纽约证券交易所等知名公司和机构任职的高杉尚孝，总结了他多年的谈判工作经验，向我们分享了让谈判更顺利的方方面面。
在这里，我想和你分享3点：
- 何谓良性谈判？
- 良性思维 V.S. 恶性思维
- 几个实用的谈判技巧
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何谓良性谈判？
许多人认为，谈判就像攻城略地，要在死守己方阵地的同时，尽量逼对方退让，最终取得尽可能多的利益。
但事实是，这样的谈判并不能长久。即使谈判成功了，也会给对方留下不好的印象。对方这次吃了亏，下次就可能会拒绝合作，甚至向同行传播不利于我方的信息。长远来看，这样的谈判方式弊大于利。
好的谈判应该是可持续的，是场以提高双方的满意度为目标的合作 。
- 双方都能感受到，对方的做法很公平；
- 双方都能感受到，对方尊重己方各方面的利益；
- 双方都能确信，对方会遵守协议条款。
只要做到这三点，即使这次谈判没能达成一致，双方也能建立信赖关系。俗话说得好，多个朋友多条路，这可能在今后带来新的机会，促成新的谈判和交易。
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良性思维 V.S. 恶性思维
我有一位非常努力的朋友，本科时她的绩点常居专业第一，毕业后她去美国留学一年，一边应对异文化挑战，一边备考CPA并在当年一口气通过五门。但后来听她说，她有段时间把自己逼得太紧，导致压力非常大，但压力越大越是学不好，最后几乎想要破罐子破摔了。
这样的例子，想必你也听过几个。这样对自己严格要求的人，最喜欢说“必须”——这门课程我必须得A、这次比赛我必须得奖、今天我必须完成这些任务、这项工作必须按计划进展……
这种“必须式思维”非黑即白，没有中间值。如果“必须做到”无法实现，“绝对做不到”就会成为现实，失败会变得可怕，人会陷入种种负面情绪的旋涡中，产生巨大的心理压力，而不安通往逃避、沮丧通往放弃、愧疚通往自我否定、愤怒通往攻击……
关于这种必须式思维的坏处，在《麦肯锡教我的谈判武器》中，作者举了一个租房的例子。这和我的亲身经历如出一辙，因而让我印象颇深。
这里的租客默认“我今天必须租到满意的房子”。在这种“必须式思维”下，中介的花招轻易就让租客动摇了，于是他陷入另一个极端“我再也找不到满意的房子了”，并因此降低选房标准，做出了不理性的决策。
“必须式思维”不光指向自己时如此，指向别人时也是同样的，如果我们对别人抱有绝对的要求，比如要求中介必须真诚、不能耍花招、不能向我施压……如果“必须”落空，就容易引发强烈的沮丧或愤怒。
这样的“必须式思维”脱离现实、缺乏灵活性，会导致情绪不稳定、思维僵硬、行动短路，对事情的进展有害无益，无疑是一种恶性思维。
除此之外，悲观思维和随便式思维也都是恶性思维。
在悲观绝望的思维下，人会放弃做必要的努力，然后悲观预期就会自我实现。
而随便式思维也是同样的，随便会催生懈怠，导致本来能做好的事情也做不好了。
与之相对，良性思维应该是“希望式思维”——我很希望如此，但也可能不是这样。
- 我很希望工作进展顺利，但也可能遇到阻碍；
- 我很希望获得别人的认可，但也可能暂时得不到；
- 我很希望谈判能成功，但双方也可能无法达成一致；
- 我很希望谈判对手是个友好、讲道理的人，不要向我施压。如果是这样自然再好不过，但也可能不是这样；
- ……
这种“希望式思维”是基于现实的、灵活的，它让人对负面的可能性提前做好心理准备，保持平常心，以免产生严重的情绪混乱。
除了“希望式思维”以外，优秀的谈判代表，还需要具备一些别的素质，比如：
- 坚韧：坚韧不是顽固地绝不让步，而是在任何情况下，即使面对谈判必然决裂的压力，也顽强地继续谈判，坚持摸索能提高双方满意度的提案。
- 灵活：在双方均无让步余地，看似无解的情况中，也灵活地思考，寻找双方都能接受的方案。
- 平常心：面对压力心态沉稳，不畏缩、不沮丧、不愤怒。内心的混乱和动摇，会导致做出不必要的巨大让步。
- 体力：健康的体魄也是谈判代表的硬实力。身体会影响心理。长时间谈判中，一旦体力不支，心理上也会表露疲态。
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几个实用的谈判技巧
1）先设立高目标，再逐渐让步
在合理范围内，先设立高目标，再在谈判过程中逐渐让步，有益于达成更好的谈判结果。因为高目标能调整对方的预期，同时也给了我方更大的让步余地。
在谈判中，要将让步视为珍贵的弹药，有针对地使用。并且一旦我方做出让步，就该让对方也做出相应回应。
2）设定多个谈判标的，追求一揽子交易
如果只存在单一标的，而双方在这一点上又都难以让步的话，就会很难协调。但如果存在多个谈判标的，双方在每个标的上就有了更大的弹性空间 。
比如，你选中了一台电脑主机，但店家咬定一口价，不打折。这个时候你继续讲价，针对价格这个单一标的继续和店家谈判的话，就很难顺利进展下去。那现在该怎么做呢？你可以灵活地引入更多谈判标的。
例如，能不能把鼠标和键盘作为赠品？配送能不能免费？保修期能不能延长？通过一揽子交易，谈判就会变得更加灵活、更容易达成一致。
3）做决策时，要忽略沉没成本
沉没成本，是指已经花出去了，但和当前决策无关的费用，包括时间、金钱等。在做决策时，应该彻底忘记沉没成本，而只考虑新的投资能换来多少收益，是否合算。
如果对方开出的条件不具有吸引力，经过谈判也没能达到预期，那就应该接受谈判失败这一结果，而不要因为舍不得已经付出的时间精力，做出不必要的巨大让步，拣了芝麻丢了西瓜。
4）巧妙应对难以回答的提问
① 应对用意不明的提问
有些提问叫人摸不着头脑，不知道提问者到底想问什么，比如说面试时，面试官可能会问你：“你对XX岗位怎么看？”
这类提问经常范围过大、表意不清、或内容冗长，这是因为提问者在提问时，也并没有想清楚自己具体想问什么。
这种时候，你可以请对方说得再具体一点，也可以反问“您是想问……对吗？”来澄清问题。在明确提问者的意图后，再行作答。
② 应对聚焦于负面因素的提问
提问者有时会针对负面因素进行询问，例如，“销量为什么减少？”
首先，我们应该确认这个前提是否属实，如果销量实际并没有减少，那就需要温和地更正对方的认识。而如果销量确实减少了，我们可以先重述问题，将负面表达更换为中性的表达，比如将“销量减少”更换为“销量波动”，然后再正面作答。
而回答中应该包含两个部分：原因以及对策。——“销量波动，一是因为顾客的需求变了，二是因为出现了新的竞争对手。我们近期正计划……”
③应对难以直接回答的提问
有些问题从正面不好回答，比如，老板问部门经理：“已经向你们业务输送了大量人才，收益为什么这么少？”
应对这类问题，最好转移问题焦点，间接做出回答。
在这里，我们可以回答：“账面收益的确很重要，但收益的多少应该是相对于风险而言的。本部门的业务风险较低，相对于风险来说，回报率其实已经很高了。”这样就把问题的焦点，从“账面收益”，转移到了“风险回报率“这一更全面的尺度上，间接做出了回答。
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小结
因为有希望达成的目的，所以我们需要谈判。在《麦肯锡教我的谈判武器》中，作者总结了他多年的谈判经验，向我们分享了谈判的方方面面。
关于谈判的心态，作者反复强调，要秉持“很希望如此，但也可能不是这样”的“希望式思维”，这有助于在压力下保持平常心，以免内心的动摇和混乱干扰判断。
关于谈判力，作者着重介绍了最佳替代方案BATNA，因为这是谈判的底气。但不论BATNA是否有优势，谈判者都应该保持乐观，灵活地搜寻其他能成为谈判力的依据。
另外，书中还介绍了一些提高成效的谈判技巧，比如，先设立高目标再逐渐让步，能得到更好的结果；设定多个谈判标的，能提高双方达成一致的可能性；做决策时要忽略沉没成本；以及该如何应对难以回答的提问。
理性过剩的INTP——所以写莫得感情的逻辑干货。
五分之三的人生与动画相伴——所以写满腔热忱的动画影评。
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