——2020年2月14日徐直軍聽取華為大學業務彙報的講話
按語：華為大學要辦得不像大學，因為它實質是一個培訓機構，培訓的對象是已經受過高等教育，並在實踐中取得了成績的員工。華為大學除了時間管理、溝通管理、項目管理、團隊管理、績效管理……這類課程有獨立性，像個正規大學外。華為大學不是獨立機構，沒有獨立性，它是貼在公司業務管理隊伍需求上的一個附屬機構，儘可能地滿足業務部門的需求。華大的員工也像作戰部隊一樣，打起揹包、背上鐵鍬，一起與需求同一戰壕奮鬥。
一、華為大學要承擔起基礎能力轉化和基礎管理能力賦能的職責
賦能培訓到底給人能帶來什麼？華為大學應該去思考賦能培訓到底要得到啥？如果回答不了，那就沒有找到價值。
比如新員工培訓是華為大學負責，這個是清晰的。在新員工培訓這一塊，我一直強調是華為大學來承擔。基礎能力和基礎管理能力的建設、教學以及認證也應該是華為大學承擔。公司的基礎管理能力本質上對於各部門來說是沒啥區別，以後我們要把華為公司一些基礎的通用管理課程明確由華為大學持續構建，持續迭代交付。華為的員工從個人轉變為團隊leader，這是第一次轉身，從管理團隊到管理部門是第二次轉身，因此，溝通、時間管理、項目管理、團隊管理、績效管理這些都是基礎的管理能力。這些基礎管理技能的課程全世界都是通用的，我們甚至都可以和外部的商學院合作，用民兵的方式來打造我們的基礎管理能力。我認為這些課程的管理責任可以明確下來，責任主體就是華為大學。華為大學在管理者學習上能夠發揮的價值就類似商學院的價值，華為大學這方面的定位應該是“企業商學院”。
管理能力和領導力的提升本質上是華為大學最重要的一塊業務。所有這些基礎課程，不管是華為大學去買，還是華為大學自己開發，在華為大學都應該有。我去杭州華為培訓學院交流，就和他們說基礎課程不需要儲備很多老師，浙江大學的教授應該都是他們的資源，誰講得好就請誰。對於管理類課程都一樣，我們可以鏈接社會上的優秀資源。
公共的項目管理課程華大也可以自己組織開發，自己培養老師，再延伸到工程、交付、基建、研發、銷售等相關的項目管理領域，他們在後面接著補一門課就可以。項目管理是一項基礎管理能力，華為大學可以自開發、自交付、自迭代的，同時也可以和大學、其他夥伴合作。項目管理課程交付要有穩定的教師隊伍。所有承擔項目管理責任的幹部與員工都應該到華大報名參加項目管理的學習和認證。然後再適應不同業務屬性，結合不同業務領域升級課程。比如，和研發結合再開發研發項目管理，應由研發領域的優秀專家參與課程編寫和授課。這從教育角度來看很容易理清楚。
現在我們看到一個員工走向海外，連基本培訓都沒了。2000年前公司員工外派，要提前先到國際營銷部接受7天培訓，包括國際金融、國際貿易、國際法、禮儀等課程培訓，使得他們到海外能夠基本適應。現在不管哪個部門外派海外，基礎培訓都沒有，華為大學是不是可以把這塊業務做起來？新員工為什麼要進行新員工培訓，一個員工要走向海外，本質上也需要一定的培訓，講講宗教和文化，講講禮儀，講講國際貿易、法律等。所有人出國前都集中到華為大學參加這些基礎培訓，且認證通過之後再出去。
我們要思考華為公司不同的組織和業務，這些基礎的轉身能力。這一方面華為大學可以承擔更多的責任。把基礎打牢，再增加各個業務部門在業務過程中出現的新問題、新情況、新產品。要持續把研發工程師向產品經理轉身；產品經理、交付服務經理向客戶經理的轉身的基本培訓和賦能做好，華為大學可以做課程設計、迭代、教學、認證等。這方面的賦能工作做紮實了，對支撐華為公司提升基礎能力是非常有價值的。包括在所有角色的轉身方面華為大學能不能直接承擔起責任來，把課程設計出來？把你們跟業務部門合作探索的一些新的東西持續優化迭代進課程裡？隨著業務組織越來越大，新的員工持續進來，這些人都要接受培訓，這是有價值的。
交付的幾個角色都要接受培訓：交付項目經理、現場服務維護工程師、站點勘測工程師、技術工程師，技術工程師要操作客戶網絡，涉及客戶隱私保護、網絡安全等，也要接受培訓。如果我們能跟全球GTS聯合起來，每一個人進入這個角色的時候，都有培訓、認證、考試、考核。在訓戰的過程，能夠幫助快速地理解和進入這個角色，在這個角色中知道做什麼，怎麼做。過程中不斷提升自己，才能履行好這個角色的職責。以此類推，運營商的客戶經理、產品經理、營銷經理，群體很大。這些人的技術掌握得如何不一定是我們關注的重點，大家都是大學或研究生畢業，花幾周時間好好學沒有學不明白的。最難的是思想和理念的轉變以及視野的開闊。
未來華為公司的歷史進程中，不斷地有工程師轉為管理者，公司很難直接去招個MBA就來做管理者。即使是MBA背景的人也得從工程師做起。就像谷歌的CEO也是讀過沃頓商學院MBA，但還是從工程師做起。所以，我們有大量的角色轉換，研發轉成產品經理，轉成交付服務經理，交付服務經理轉客戶經理，客戶經理又轉管理者，產品經理轉管理者，服務經理轉管理者。在各種轉換的節點上，基礎賦能都很重要，包括怎麼從管理者變成一個領導者。很多人做管理做得很好，但是要他管一個大組織就管不過來，這也是需要轉身。當你管理一個代表處的時候，代表處發展得很好，因為看得見摸得著。但做地區部總裁就不一定行，不知道怎麼領導。從管理者到領導者，怎麼去發揮影響力，怎麼通過影響力影響組織中的所有人，這也有一個轉身的過程。
華為大學要有一個框架，公司領導給你們指示了很多方向，但是不管公司領導怎麼指示，都要把它裝到一個框架裡面，框架的基礎要紮實。基礎這一部分，華為大學能不能承擔起責任？轉身的這些課，華為大學能不能做紮實？基本能力和基礎管理能力做紮實，華為大學的根基就有了，對華為公司隊伍的建設、能力建設價值就會很大。再有針對性地支持業務部門不斷變化的業務，慢慢形成例行化的課程，持續迭代持續發展。
二、華為大學需要和業務部門緊密結合，面向各個業務部門不同角色持續賦能
如何和業務部門緊密結合？華大可以跟業務部門一起將課程不斷迭代完善，面向各個業務部門不同角色持續賦能。就像客戶經理有初級、中級、高級的培訓課程，同時支撐客戶經理未來的任職資格認證。再比如產品經理，產品經理怎麼溝通，怎麼寫營銷材料。包括交付項目經理、研發的項目經理，這些要和戰略預備隊結合起來。把訓戰做好，我們的學習發展和教育體系就比較紮實。
戰略預備隊的各個分隊有一個戰鬥總結再提升的過程。所以在這一個領域上，華為大學到底如何定位是很挑戰的。因為內容完全來自於不同的業務。在這個過程中，你發揮的價值是什麼？這是一個不斷深化的過程。本質上，是在幹中學，在學中幹，不斷自我成長的過程。在這過程中，華為大學的價值和定位要想清楚。比如你們把交付管了，教材由業務提供內容，你們結合教育的方法論來參與編寫，然後再放到線上。在任何組織的發展過程中，組織的普遍能力構建都是組織一把手的責任。簡單地看需要華為大學幹活的一個是教學交付，一個是課程開發支持。（陳海燕：華大在過往對很多新業務的支撐，真正發揮了核心價值的是幫助業務主管更高效地總結萃取成功的經驗，形成基本架構，更有效和快速地賦能）。我建議呂克、吳偉濤、黃冀、海燕、鄭良材組成一個工作組，把整個學發框架做起來，明確各責任主體。
三、學習平臺首先要把架構做好，可服務化，可運營
學習平臺的基礎技術架構要紮實，對內能夠快速響應業務部門的需求，對外能對標業界有競爭力的SaaS平臺。在老闆的要求下，華為所有學習平臺都集合到iLearning上，平臺本質上服務華為所有的部門，平臺架構和孵化能力，要能夠滿足各個業務的普遍的共性的需求。學習平臺要立足於服務華為各部門的基礎上，下一步逐步孵化、完善多租戶能力，面向華為客戶和合作夥伴提供服務。要和雲BU結合，把平臺架構轉變成可服務化，可運營。華為所有合作伙伴都是一個鏈條上的，我們的能力要銜接。未來學習平臺的內容要可以面向華為所有的客戶、合作伙伴和分銷商，分權限開放學習。
四、華大教務的定位可以花些時間梳理和澄清，要明確教務的定位和責任
怎麼把教務這一塊的職責、權利進一步清晰化，確保我們的師資隊伍以及教學過程有效管理。帶著大家跑跑步唱唱歌，我覺得挺好，這在受訓過程還是很有價值，大家經過一兩週華為大學的精氣神訓練，能夠抬頭挺胸走出來也很好。
退休員工請誰不請誰，待遇怎麼定，這些都要有管理的。以後有大量的退休員工要成為華大的講師，這些教師請誰不請誰、待遇開多少，都不是一件簡單的事情。專業部門可以認證講師的能力，教務也要發揮作用，就像業務部門在人力資源招聘上，人力資源總裁不簽字你人就招不進來。老闆經常說有的老師來講一小時，是他一輩子的心血。華為大學退休返聘講師報酬標準要依據教育賦能業務特點優化報常務董事會簽發。
對於華大和業務部門共同開發的課件，統一由華為大學歸檔，然後去進行共享和迭代更新。沒有業務部門的知識資產歸自己私有的，除了是保密內容，保密的內容也要逐步脫密。
新的華為大學建築今年將交付使用，這為華為大學長遠發展提供了堅強的後盾和良好的基礎設施保障。華為大學也將有一個更廣闊的天地，同時責任和使命也更為重大。華為大學要進一步定位清晰化，進一步提升能力，真正支撐起公司的長遠發展。華為員工成長主要有兩條路徑，一個是在工作實踐中不斷獲得鍛鍊，一個就是到華為大學接受賦能提升。華為大學在公司能力提升，知識擴展、視野開闊方面扮演了非常重要的“發動機”角色。希望在座的諸位主動去思考，真正承擔起“發動機”的角色。
附部分心聲社區網友跟帖：
長街爛泥踩釘鞋：禮儀習俗，宗教信仰，行為舉止和一般人際交往法則，對剛出國門的人適應生活、開展工作非常重要。個人認為非常有必要專門開一堂課講、練。工科的鋼鐵直男，大多數宗教、地理、歷史知識匱乏，更不談對繪畫、音樂的賞鑑能力。
贛州電動汽車中心：對於華大和業務部門共同開發的課件，統一由華為大學歸檔，然後去進行共享和迭代更新。沒有業務部門的知識資產歸自己私有的，除了是保密內容，保密的內容也要逐步脫密。iLearning上還是有大把的課程，設置了權限，也不是什麼保密內容，包括通用工作知識都有設置課程訪問權限，一問說是業務部門要求的或者課程Owner要求的。若業務部門要求的，乾脆課程放在業務部門自己的服務器上算了，還放在iLearning幹啥，莫名其妙。
戰時為啥沒戰補：是的，很多都不給學。尤其是一些XX班都是邀請制的，不涉及信息安全的讓大家多學點東西有啥壞處呢
吃完飯得付帳：我記得公司領導說過，員工三年就應該到華為大學去參加一次學習，但是事實上執行得怎麼樣呢？總是業務忙，主管不放人等等，反正領導說一次管一年，不說就沒了，完全是自行車，不蹬就不走。要不要請人力資源部統計一下，我們哪些部門執行的好，哪些部門根本就沒有花時間、資源在員工的成長上。我們不能簡單的假設，埋頭幹好今天的工作，能力就能提升，就能搭上明天的列車。經常看見領導們說VUCA的世界，沒有學習機會，怎麼可能。同樣，即使在線學習，能不能每個人每年給2000個學習幣，你每年可以主動去選擇各種課程。只要需求多了，就可以逼著華為大學不管是買還是做，生產出更多更貼近我們成長的學習產品。
明明可以go：現在B站、得到、混沌大學、喜馬拉雅上面大批的學習資源，有免費、有自費的，怎麼利用這些資源，其實可以好好考慮下，文中講話不是說基礎管理能力是全球通用的嘛。愛學習的人都已經自己在外邊各APP上認真的學著呢，華大這塊到底有什麼獨特價值需要深思。
莫斯利安：我覺得心聲社區挺好，外網大家上B站學習，內網就上心聲學習。
怎麼就這樣呢：華為大學不等於 iLearning，iLearning不等於免費。
京州一把手李達康：最可恨的是講師有硬性要求：比如，職級必須19級以上才允許擔任講師。（此為假設條件，如有雷同，純屬巧合！）說實話，不是職級越高，你授課水平就越高；職級高不代表授課水平也高。講師應該選拔制，不要限定太多條條框框。
莫斯利安：請授課水平高的老師在心聲上開課，高的自然受歡迎。
研發高富帥：誰說的19級，是16級好嗎。職級應該只是初始化的一個條件，講師也是需要認證才能授課的，認證通過後也要按照貢獻、授課質量有升有降。目前還算是合理的。
非洲茉莉花：非常同意。憑啥職級高的教學水平一定高啊？管理者就一定講課講的好？
哈戳戳：自從入職培訓之後，就沒參加過華大的培訓，也沒聽說過大部門有針對員工能力提升的培訓。懷念前面東家每年年初就定義員工的培訓計劃，基本都是外部培訓，也以提升個人溝通、衝突管理、財經基礎、項目管理等等通用能力為主。不要把那些部門內部的不成熟的講師的培訓叫培訓了。
paingain：華為大學、全球培訓中心、技服培訓一營、戰略預備隊等負責員工學習與發展的組織是否可以拉通一起？新員工培訓不是一營在搞嗎？
下班也得刷卡：組織定位可以更清晰。
求租百草園單間：還以為公司領導不知道呢，現在基礎能力培養確實沒人關注了。現在我們看到一個員工走向海外，連基本培訓都沒了。
非洲茉莉花：沒有基礎培訓是因為這塊兒沒有業務部門來對接了，關鍵現在培訓收費太貴了你懂的。
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