記者 | 蔣悅
全球疫情爆發，企業各出新招，以期在危機中自救。其中，“新業務”成了企業戰疫的關鍵詞。
前有上汽通用五菱等車企跨界造口罩，滴滴試運營跑腿業務，海底撈做起了賣菜生意；後有LVMH集團“下凡”生產洗手液，NBA安排球員宅家輪番直播……各行各業在主業務受阻的“危”中努力尋求機遇，以在黑天鵝事件中得以存活。
然而，進軍新領域並非一句“試試”就能成功。對專業性和風險管控的考量，以及其是否能助力企業未來發展、幫助企業渡過難關，都是選擇新業務時必須面臨的難題。對此，中國上市公司協會會長宋志平在其新著《企業迷思》中指出，在選擇新業務時，應當堅持四問四要和四不做，為新業務發展提供依據、設定邊界，從而幫助企業少走彎路，規避不必要的麻煩。
選擇業務時，企業首先要捫心“四問”：
自身是否具有優勢？
企業準備進入的領域是否符合其戰略需要，是否對該領域有充分的瞭解和認識，並能結合技術、人才、管理、文化等優勢，形成足夠的駕馭力。比如中國建材進入銅銦鎵硒薄膜太陽能電池領域，是因其在玻璃領域具備強大的技術優勢，而太陽能電池是玻璃的衍生品。
市場是否有空間？
企業想要進入的市場是否有足夠的容納度，能否為業務成長提供支撐，如果市場太小或是已成紅海，企業應另謀他選。
商業模式能否複製？
有些企業的商業模式比較容易被複制，比如肯德基、麥當勞、星巴克等；有些則不易被複制，例如全聚德烤鴨，不同師傅的手藝不同，烤出的鴨肉的味道就有差別，因此，別的烤鴨店可以複製全聚德的經營模式，但很難複製其食品的味道。擬進軍新領域的企業應選擇能夠迅速複製的業務，以更快地形成規模。
與資本市場能否對接？
企業的效益不僅包括從產品中獲得的利潤，還包括資本市場的市值，新產品的利潤若能增長其市值，便值得一試。
對照“四問”，新業務能不能做就有了基本判斷。要判斷這項業務可不可以長久地做下去，企業還應牢記“四要”。宋志平建議，企業要對業務風險進行評估，明確風險是否可控可承受；要利用專業的平臺公司與現有業務產生協同效應，提升產業鏈綜合競爭力；要重組團隊，收購研發中心；更要執著堅守，不半途而廢。
在20世紀90年代，石膏板銷售曾為中國建材集團旗下公司北新建材帶來了豐厚的利潤，許多外企看到了石膏板市場的潛力，紛紛在中國投資建廠，競爭走向白熱化。時任中國建材集團董事長的宋志平意識到，傳統經濟時代所提倡的專業化、規模化的發展思路恐怕不再適宜，單一化的產品道路，在市場景氣時是企業的“印鈔機”，一旦進入寒冬，企業將無還手之力。於是，他調整了公司的發展戰略，提出以同心圓模式進行產業擴張的思路。按照這一思路，北新圍繞新型建材業務，向著更寬領域的綜合性住宅產業發展。
對新業務的選擇也不能來者不拒。比如許多企業出於蹭熱點的心態，發展了金融衍生品的業務，結果在金融危機中血本無歸。宋志平認為，業務在精不在多，企業應設定底線，堅定“四不做”。
首先是過剩產能的項目不做。企業要在品種、質量和產業鏈上精耕細作，而不是在數量、規模和速度上做文章。
其次，不賺錢的項目不做。一個項目能不能賺錢、盈利點在哪裡、盈利模式是什麼，這些問題企業都必須事先明確。
第三，不熟悉的項目不做。如果企業在沒人熟悉情況、無法做清楚的判斷的情況下就投入新項目，十有八九會失敗。
最後，有法律風險的項目不做。不注重法律風險的企業，很容易陷入泥潭，而翻身無能。
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書名：《企業迷思：北大管理公開課》
出版社：機械工業出版社
出版時間：2020年1月
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