抗疫讓外界對蘇寧有了新的認識。
文 | 萬德乾
核心導讀
•蘇寧菜場在蘇寧抗疫行動中的特別功能；•蘇寧菜場與家樂福和蘇寧易購如何協同？• 蘇寧業務的進化邏輯在此後的發展預估。
2020年開年的這場疫情，全國上下還在抗擊應對中。但它將深刻影響中國商業社會的結構性變化，以及很多新舊商業的交替變更，也是勢必要提速到來的。
這場結構性變化的大前提條件：一是來自企業此前蓄水儲備的商業能力，即中國人常說的機會是給有準備的人；二是來自在此次抗疫過程中投入程度的多少，才會實現改變多少的付出與回報關係。
這場變革發生在泛消費零售產業的一個突出現象，在於整個社會在供給和需求並未發生體量變化下，卻發生著深刻的交易和交付、突發和應對、短期變化和長期改變的商業性質變化。家庭化消費、應急性購買、高負載作業，都在短期內測試著企業的綜合體系作戰能力。
大事件未必帶來快的成長，但是快成長，一定要參與大事件。機會不僅是給有準備的人，也是給有勇氣的人。誰把自己置身在這場抗疫的最一線，誰就是在做好準備要加速進化自我。
圖為央視《新聞聯播》節目的蘇寧抗疫行動報道
蘇寧2019年完成了全場景零售資源的佈局，這點優勢在蘇寧抗疫過程中起到了明顯作用。這些作用不管是防疫，還是日常的業務運營，都成為了蘇寧的核心競爭力。蘇寧提出的“上網上街上蘇寧”，以及“全場景零售”的概念，也是基於此得出。
抗疫期間，蘇寧的商超、在線購物，面臨著和其他民生保障類企業共同的局面：訂單量是暴漲的，履約效率是不能掉鏈子的，但是履約作業條件卻是不如往常，而且還要不計成本的保質保量保價。是否能保得住，考驗的是各家企業的真正實力。
蘇寧在抗疫期間保障民生必需品的供應，面臨著一次前所未有的全員能力大考驗。
蘇寧菜場大考驗
蘇寧菜場從2019年4月份上線以來，成為蘇寧在C端日常高頻需求，拓寬用戶量、完善社區消費場景、增強蘇寧在高頻易耗商品流通能力，所寄予厚望的綜合業務。
蘇寧菜場這個在蘇寧零售多渠道，並以定位為身邊最近蘇寧小店為主要下單和履約載體的業務，在當前的抗疫大戰中，走在了最前列。
我們知道，商業力量參與的抗疫，無非是在支援前線醫療物資、幫扶危機期間商戶、滿足民生日常所需三個事情上，提供商業天然高效而可靠的服務能力。
而蘇寧菜場在蘇寧大抗疫的戰鬥行動中，主要承載著滿足民生的大事項。不出所料，蘇寧菜場的訂單在暴漲。
我們知道，企業為消費需求配置的供給能力，都是基於需求的增加，而呈線性穩定增長的。當抗疫帶來短期內暴漲的生鮮購買量，很多企業開始爆倉，開始應對不暇。但是蘇寧各產業體系能夠嚴控價格、安全、品質，並拿出穩固的作業和服務能力。從因果關係來講，這是蘇寧零售體系化能力的一種表現。
圖為蘇寧小店內的蘇寧菜場體驗指示
蘇寧小店的這個蘇寧菜場，基於去年“今天買明日提，不囤菜不吃隔夜菜”的創新買菜業務崛起；同時，蘇寧小店這個滲透至社區末端的小店業態，配合去年收購併完成整合的家樂福大賣場，以及線上電商的蘇寧易購（其蘇寧超市、蘇寧拼購等板塊有生鮮業務）。三者彼此打通，協同作戰，成為了蘇寧生鮮前端的主要交易陣地。
也就是說，隨著蘇寧不同層次、不同維度的生鮮業務佈局，並基於自己固有迭代進化節奏和邏輯，不斷深化整合與協同，形成了應對複雜問題的能力。所以這次面對抗疫行動，蘇寧菜場和到家業務的表現，異常從容。
近日舉辦的國務院聯防聯控機制新聞發佈會上，商務部市場運行司副司長王斌表示，電商平臺和大型商超探索開展蔬菜預售模式，通過手機下單到店自取，提高效率，減輕負擔，減少人流聚集，值得各地推廣。由此可見，蘇寧菜場的模式已然走在了前列。
事實也是這樣在發生。2月1日開始，蘇寧菜場的生鮮購買需求上漲明顯。環比去年12月同期，蘇寧菜場訂單量提升超650%，大份量大白菜、土豆等菜品旺銷，重現冬儲性消費趨勢。其中，南京地區的菜場業務，最高單店增長10倍。當天，南京冷鏈倉運輸加工菜品近3萬件，熱銷前十商品全為綠葉蔬菜。
米麵糧油方面，蘇寧菜場聯合野裡河，全國備貨800噸小店專供大米；聯合福臨門全國備貨1050噸米麵油；聯合金龍魚全國備貨700噸米麵油。上海地區也在1月23日至2月3日，蘇寧菜場訂單量增長8倍。10天裡，蘇寧菜場在上海地區的生鮮銷售大幅度增多，尤其是精選青蝦仁作為上新生鮮，累計訂單量已達3000件。
暴漲的訂單，並未出現外界在其他企業看到的訂單延遲情況。因為蘇寧菜場的模式，畢竟託底於蘇寧小店。所有訂單產生之後，蔬菜配送至小店，第二天顧客前往500米半徑內的小店自提。
關於自提與即配的差別，兩者模式在當前的關鍵差別，其實不在C端體驗的差別，而是財務模型的優劣。
簡單的說，就是500米半徑的小店自提習慣，一旦顧客培養成習慣，這套習慣在物理距離感方面，其實和傳統菜市場類似，體驗上並無本質性的顛覆。而在財務模型方面，小店作為終端履約的存量載體，生鮮自提業務屬於小店固有成本的利潤增量，而非額外成本負擔。這點，對於即配方案的生鮮模式，具備成本和效率方面的本質差別。
這也是切進當前生鮮電商化、數字化創新的判斷關鍵。即基於越來越多顧客在手機買菜的習慣切換，整個生鮮賽道在當前的產業發展關鍵節點，在於誰能先摸索出一套成熟的財務模型，達成“利潤促規模，規模帶盈利”的終極成熟模式。
圖為蘇寧菜場在抗疫中保障生鮮供應的源頭基地
說到即配，已經成為蘇寧大家庭的家樂福，生鮮方面的供給流通方式，對比蘇寧小店，則顯得豐富而綜合。即家樂福作為門店，以及已有的店倉一體的即配服務，確保了家樂福在大賣場一站式綜合滿足的核心功能上，依然延續著這個核心優勢做著增量業務。
目前，全國51個城市的209家家樂福門店，春節期間為各地市民累計提供蔬菜11,000噸，豬肉1340噸，水果3800噸，雞蛋900噸。除了正常開門營業之外，為了減少人員流動，家樂福到家即配業務開始發揮比平時更多的功能。通過蘇寧易購平臺集合訂單，家樂福履約，提供對門店周邊3公里範圍提供的1小時送達服務。
整個春節期間，蔬菜、水果訂單量同比增長680%。大白菜、土豆、長白蘿蔔、西紅柿訂購量最多。
家樂福的店倉一體綜合性服務，這個綜合的手段，還在於大店在“店倉配+中轉”等所有前置綜合履約中心的優勢。比如，某個家樂福和蘇寧小店，處在三公里內的同一區域。當蘇寧小店的訂單需要調配貨源，就近的家樂福門店就切換為這個小店訂單的發貨倉。
蘇寧易購副總裁顧偉對此的介紹是：蘇寧菜場在小店和家樂福兩大渠道上，根據訂單地址，會數字化的靈活調配訂單和履約。比如，一個顧客的訂單地址周邊，屬於小店的自提半徑，但是商品庫存在家樂福。蘇寧菜場就會在履約和供應方面，進行內部合單，再由就近門店單位配貨或發貨。發揮每個門店、每個訂單、每個庫存、每個履約，四者作業功能完全融合打通。彼此可以支援，又能獨立承載。實現疫情期間，應對暴增訂單的履約效率，依然能最大化。
線上入口方面，蘇寧小店、家樂福各大在線流量入口、蘇寧易購，均是上述業務內部無縫無礙循環的流量入口。形成顧客在任何流量入口的訂單，就近門店響應履約為消費者提供到家服務的全暢通協同模式。
蘇寧進化邏輯
上述蘇寧菜場和家樂福、蘇寧易購的協同優異表現，屬於蘇寧基因的自然體現。
因為蘇寧在做全場景零售，蘇寧要做一攬子大零售。理論上來說，全國所有區域，所有人群，所有品類和服務，所有產生交易條件的場景，蘇寧全都要做。
蘇寧也是這樣在行動的。還是開頭那句話，蘇寧是擁有最全零售資產和全場景資源佈局的企業。這決定了蘇寧的業務進化邏輯，是基於市場變化、消費者需求變化而構建的自我邏輯。
什麼是零售企業的自我邏輯？就是市場無論怎麼變，我基於自身的業務邏輯進化，總能即時響應滿足市場的變化。零售業是一個長鏈路、多節點、線上線下高度協同、數字和人工互為，並最終形成一個體系化的組織體系和戰鬥力。然後，再面對更為分散化的一個個顧客購買行為。
這種產業特徵，可能是所有產業都沒有類似點的獨特所在。零售企業內部的作業單位和人員是高度分佈式的落點，前臺窗口更是完全分散化的需求來源和顧客多樣性行為。
這個大前提，蘇寧還要做全國性市場，全場景零售，全業態服務，難度可想而知。這種絕對的體系化能力，也絕非一兩句可以總結清楚。我們可以確認的關鍵之處，是要看蘇寧是不是一切“以我為主”。
就像競技比賽，世界紀錄總是不斷被打破。而頂級的運動員，只會根據自己的天分和身體特徵，通過科學的訓練，將自己的運動技能和體能不斷推向極限。
蘇寧已經是一個30年的企業。這個足夠老牌資歷的企業生命，如果不顯得老態，那就得顯得更加強大。一種抗過多次企業生命週期，以及行業發展週期的強大。
“以我為主”的企業進化邏輯，就是多年沉澱的業務基因和機制，得到數字化的全面強化，開始進入到怎麼把自己的運動技能，以及體能不斷推向極限的歷史階段。
圖為蘇寧物流支援武漢前線醫護人員的物質車輛
這就是蘇寧在這次抗疫行動當中，能夠全員行動，多面發力的基礎。截至目前，蘇寧已經累計為這次抗疫，投入了1000萬元物質。組建武漢應急支援團隊，開放集團所有有利於抗疫的資源。為一線醫護人員，為疫情波及的商戶，為普通老百姓護航。在這次蘇寧的抗疫行動，我們看到的蘇寧，就像擁有中國最全泛零售的消費商業體系一樣，面面俱到。
2020年的抗疫行動，或許說只是蘇寧進化到一定程度，自然而然的能力溢出。這種能力溢出，外界看到的是蘇寧的企業社會責任感，行業內人士應該看到的是蘇寧體系化能力的有效應對。
一定程度來說，抗疫大作戰，也是對企業能力的一次閱兵和能力的錘鍊。有了這套能力，才能在任何時期，不管是特殊時期的暴漲，還是行業的自然增長，不僅承載得下來，還能得到更近一步的成長。
最終，讓抵抗外力不確定風險能力的壓力值，應對企業生命和宏觀風險週期，測試一次企業體系化作戰能力，確保資金鍊、人才、系統的通暢運轉，都得到一次檢驗。這對剛剛完成整體數字化轉型佈局的蘇寧來說，極有必要。
抗疫之後的蘇寧，將正式迎來30週年慶。30年的蘇寧，將是一個加速度的蘇寧。並在生鮮買菜、下沉市場拼購、家電3C核心品類場景拓展、多業態協同、人才組織建設、品牌價值方面，在經歷抗疫之後，開始陸續收割這個加速度的發展成果。
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