◎ 作 者 / 王駿聲
◎ 來 源 / “誠合益管理諮詢”微信公眾號
作者按：
與企業文化一樣，領導力也是飽受期待但又常常令人失望的一個名詞。在組織管理中遇到困難時，幾乎人人都會第一時間想去改善自己或者團隊管理者的領導力。但市場上的課程五花八門，內容水平參差不齊，選擇時已然迷惑，上完課則多半會有些失望，不能說沒有收穫，但似乎並不令人滿足，最後只能安慰自己：領導力不是一天建成的啊。歸根結底，當前許多領導力模型及課程沒有甚至是不敢碰觸領導力的本質。在這種自相矛盾的姿態下，領導力很難不演變成一個要麼空虛要麼無聊的套話體系。本文將為讀者撥開迷霧，讓你儘可能瞭解何謂真實世界的領導力。
出身不正的“領導力”
第一篇：【誠合益洞察】漫談真實不虛的企業文化
第二篇：【誠合益洞察】實話系列之二：你的公司可以沒有“使命”和 “願景”
在前兩篇文章中，我嘗試對企業文化和使命、願景的理念正本清源，最後得到一個結論：無論企業文化還是與戰略相關的使命、願景，如果不想讓其成為折磨員工的文化遊戲和欺騙內外部的宣傳口號，而要起到真正的作用，根本在於人，在於關鍵位置上的人，或者說，那些顯在和潛在的領導者。這也將我們的視角投向了另一個很受重視但難孚其望的管理工具——領導力。
幾乎每個參與過任何形式管理工作的人都可能曾經感慨過：“自己的領導力還是要加強啊。”這種天然的需求是領導力研究與課程蓬勃發展的根源所在。然而領導力這個術語存在先天的不足——從來就不存在獨立於管理行為之外的領導行為，如果有，那也是精神領袖而非實際領導。也就是說，你很難在日常工作中區分領導者和優秀的管理者，所以“領導力”這個被刻意從“管理能力”中區分出來的詞彙不得不給自己塞入各種各樣眾說紛紜的內涵，每個專家、每個培訓師甚至每個人，都有自己的一套關於領導和領導力的理解方式，而這些理解方式之間往往有些難以統一的衝突和差異。這讓“領導力”這個詞彙逐漸變成了攪亂腦袋、成為有志於提高自己領導能力之人認知障礙的東西。
比如，最起碼就有如下障礙需要克服：
流派眾多的“領導力”
當一個人試圖學習領導力課程時，無論是自學，還是通過企業的培訓組織，一定見識過各種各樣的“xx領導力”。比如願景領導力、情境領導力、領導力五個實踐、卓越領導力、4D領導力、戰略領導力、五級領導者、領導梯隊等等等等……
這怎麼學……
全來一遍嗎？沒那個時間也沒那個精力，還都貴得要死；只學其中一兩個嗎？可萬一學得不對路怎麼辦？不就浪費了嗎？有人說現在網絡發達我先做點調查唄，我先看看大致內容是什麼再判斷就是了。行，你來看：
Q：搶答題
以上五種領導力模型，請告訴我他們之間有什麼關係？有什麼相似或不同之處？
答得出來你就不用上什麼領導力課程了，來做老師吧。實際上上面幾種領導力模型分別包含不同的內涵，也是從不同的角度去闡述的領導力。
比如第一張圖是“情境領導力”的模型，講究的是領導的對象，根據不同類型的對象，採取不同的領導行為，很有用的一個模型。第二張圖是領導力的五種實踐，可以認為是領導力的特質，要是哪一個做不到，至少不是合格的領導者；第三張圖是所謂的4D領導力，是把領導者分成了四種類型，每種類型可以採取什麼行為，複雜得很；第五張圖是美國管理協會AMA的領導者角色模型，則是把領導者的工作內容列舉了一遍。
學完上面這幾個領導力，如果你腦子裡的領導者這個形象不發生紊亂，我佩服你的智慧。
剛才少介紹一個，第四張圖是我個人比較推崇的 “領導梯隊”模型，不愧是管理大師拉姆·查蘭的手筆，儘管因為也沒有觸及本質，導致有點羅嗦，不太好學，而且跟時代的變化略微有些脫節，但至少是個體例完整、路徑清晰的模型。
就是，看起來有點不像領導，像是個一般的管理者啊。第五張圖更有這個感覺，選才、育人、績效，簡直就是個大號的HR，哪裡有“領導”的感覺。
刻意與“管理能力”
分離的“領導力”
這不對吧？不是很多領導力課程會說，“領導者”不等於“管理者”嗎？比如有位號稱“領導力之父”的西方管理學者的一本《領導力實踐》的書裡，說“好的管理者把事做正確，好的領導者做正確的事。”——是不是好有道理？那這幾句呢？
“好的員工把事做正確（執行），好的管理者做正確的事（決策）”
“管理者做事，領導者做人”
好像都對？但仔細看看他們是相互衝突的啊！
所以這種話基本上都是用來糊弄人的，都是一家之言。再比如關於管理和領導的區別，起碼有如下幾家說法：
以上關於領導和管理的對比，分別來自書籍、課程和論文，如果親愛的讀者您有時間的話，可以仔細比對一下，必然會發現內容很大程度上是不同的，所以到底管理和領導有什麼區別？
此外，現實中如果您仔細留心的話，會發現一個非常難以回答的問題：在企業裡誰是領導？部門負責人嗎？對於下屬，毫無疑問他們就是領導，你要不喊領導有時候他們還不開心；但一旦有了更高級的管理者，他們又不是領導了，這時候你要喊ta領導，他們肯定會趕緊擺擺手說不是不是，我只是個執行者，我聽x總的安排。所以
中基層管理者都是“薛定諤的領導者”，他們在上級和下屬共存的情況下，會呈現“領導者”和“管理者”疊加態。綜合以上種種，請記住一句話：任何時候，只要聽到有人告訴你領導不等於管理、領導者不等於管理者，請保持警惕，ta準備胡說了，準備搞亂你的腦子了。儘管在管理中確實同時存在對人的組織激勵行為和對事務的決策控制行為，但這種區分只有理論上的意義。你在任何事務中都不可能分開這兩種行為，本質上，領導就是管理工作的一部分，就像你在上面領導梯隊和領導者角色模型裡看到的那樣。
有趣的是，儘管很多人在一開始會告訴你領導不等於管理，但課程後面講授的，卻幾乎都會講“管理溝通”、“管理授權”和“管理執行”等等，比如下面幾張清單，分別來自xx領導力課程、xx管理能力提升課程：
說好的領導不等於管理呢？
神聖化的“領導力”
其實把“領導”和“管理”分開，也是件挺符合直覺的事，因為現實中我們確實能看到少數很有魅力很讓人想追隨其後的領導者，和大多數一般的甚至讓人想逃離的管理者——只不過，
他們之間的區別不是領導和管理，而是優秀和平庸。一部分精明的領導力理論學者或講師，除了上面的理由外，還有個功利的理由——只有把領導力從一般的管理能力中突出和強調出來，才能體現領導力培訓的價值，才能賣上高價格嘛。
在這種心理的驅使下，領導力開始呈現出另外一個讓人崩潰的趨勢——神聖化。比如吉姆·柯林斯的第五級領導者：
“
第五級領導（Level 5 Leadership）所依據的理論思想是，一個品行無私的、尊重下屬、且具有頑強意志的領導者，必能帶領同仁勇往直前，實現最佳的組織績效。
第五級領導是謙遜的個性（Personal Humility）與強烈的專業意志（Professional Will）看似矛盾的混合， 他們是頑固的、無情的， 然而，他們又是謙遜的。他們對自己的公司充滿熱情，雄心勃勃，但是又絕不允許絲毫個人的自負成為公司發展的桎梏。對於公司來說他們功勳卓著，但是，他們自己卻將所有的貢獻歸功於同仁、屬下以及外部幫助，或者用他們的話說，“純粹是運氣”。
別說做到了，看都有可能看不懂。倒不是說他說得不對，但這種人，真的在現實中存在？真的是靠這些品質解決了問題，走向了成功？
除此之外，你可以在領導力課程中看到各種各樣對領導者品質的描述：真誠、自信、果敢、大度、智慧、包容、遠見、創新、魅力、勇氣、謙和等等等等。這麼說吧，你要不是個儒家學說中的“君子”或“聖人”，你就沒資格說自己是領導者。
於是種種關於信任、願景、文化一類的東西被塞進了領導力的課程裡。不是說這些東西不好、不對，而是讓人覺得很喪氣，不太好執行啊，似乎永遠做不到啊。
理想狀態與令人迷惑的現實
如果只是做不到或者會走偏，倒也不至於損害“領導力”這個概念，很多人甚至會自覺地責怪自己，認為“老師講得很好很到位，沒有做好一定是因為自己太笨或者太不努力”。於是更加熱衷於去學習領導力或者開展一些領導力工具的演練。但有一個無法忽視的東西在摧毀領導力這個概念的根基。這個東西就是——現實。
筆者前幾天聽一個朋友吐槽他們所在集團公司的一位分管內部管理的副總裁，上任不久，根基淺薄，在進行了一波人員清洗之後，勉強掌握了HR部門的工作，但其餘財務、業務等重要機構的負責人仍對之並不買賬，最多維持表面的和諧，甚至因為過於苛刻的管理舉措，導致一位元老級業務骨幹幾度想離職，最終在曾經的老領導挽留之下才沒有離職。同時這些管理舉措也讓中基層員工非常不滿，人員流失嚴重，招聘卻非常困難。說天怒人怨有點過份，至少也是不得人心。但因為在成本控制上取得了一定成績，以及其他未可知的理由，此人深受總裁的信賴和支持，在可預見的時間內此人將一直穩坐其位。
請問，如果您是這家公司的員工，不論哪一層級，剛學完一些教你領導力是什麼什麼的課程，回條來一看自家的副總裁，覺得就沒幾對得上的，您作何感想？
當然，此人可能只是總裁手裡的一把刀，並不算是真正的領導者；也有人說他是管理副總裁，不是業務和財務的副總裁，根本就不是直線領導，沒有領導力可以理解。可員工不這麼看也不這麼想，副總裁就是公司領導，領導就該有領導力，不對嗎？沒有什麼領導力的模型能解釋這件事，最多說這位副總裁的領導力還有很多改善空間，如果領導力提升了，將能讓員工感覺更好，讓管理舉措能更順利推進等等——這就是個話術而已，實際上
一個看起來沒有領導力的人能夠長期待在領導崗位上，就一定會讓員工或者中層管理者質疑所謂的領導力。相信很多企業很多人對這個例子都有似曾相識的感覺吧。
原因何在？
原因很簡單，盲人摸象，各取一邊，看起來是那麼的不同，但實際上都是同一類事物的不同表現而已，都沒有觸及本質。因為沒有觸及本質，所以怎麼說都有道理，領導跟管理就好像既相關又不一樣。以上出現的種種領導力，統統都是表象而已（表象不代表不對）。
領導力的本質
領導力的本質，既不是什麼理念、也不是什麼技能，更不是什麼品質/類型。我們迴歸產生領導力需求的初心吧。什麼時候你覺得自己需要加強領導力了？——團隊的人使喚不動了，下屬不聽話了。就這麼簡單。那麼讓人聽從使喚，讓人聽話，或者準確地說，讓人按照你的意願和指示行動的是什麼？——權力和影響力。 這，才是領導力的本質。不從這個角度去看待領導力，就永遠搞不清為什麼學了很多工具但沒什麼用。不是工具沒用，是你沒搞清楚為什麼要用那些工具，應該怎麼用。
企業和企業家不喜歡權力這個詞是很可以理解的，在我們這個國家，權力是一個很多人渴望，但總體上負面的詞。權力會讓人想到腐敗、鬥爭、辦公室政治、強權等等。但實際上權力是個中性詞，只是個能讓他人按照你的意願行動的那個東西，不一定要違背自己的意願， 你的親人、朋友對你也有權力，因為當他們有需要時，你願意為他們而行動，這個行動多數情況下不是違背而是順從他們意願的。
而做任何事都需要權力，除非那件事你完全不需要任何人的協助——這種事在現代社會已經不多了，哪怕是技術工作者，也需要協作。某個人因為某個理由必須採取行動協助你，實際上就是因為你對他擁有權力，不論這個權力是制度文件還是你個人魅力賦予你的。
以權力為視角來看待問題會無比的清晰，上一節事例中的副總裁可能沒有令人信服的領導力，但他擁有權力，所以他擁有實際上的領導力。他的權力來源於何處？主要來自於總裁，少量來自於他的政績（成本降低），這是典型的法定職權+專業權。
但他為什麼這麼招人恨，一方面是因為他其他權力基礎構建不牢，另一方面是因為他採用的權力運用手段，也就是權術——或者稱之為權力的影響能力——極其簡陋。
在瞭解了領導力的而本質之後，前文的那些課程依然有用，只是你知道了可以怎麼學、怎麼用，你就能看明白
那些溝通、授權、願景、文化一類的手段，本質上是在積累權力基礎，還是在發揮權力的影響，從而更好地使用那些工具。權力基礎的構建和權力的運用方式，才是提升領導力真正該學的東西。
關於權力和影響力的話題，我們將在後續的文章中繼續探討。
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