◎ 作 者 / 王骏声
◎ 来 源 / “诚合益管理咨询”微信公众号
作者按：
与企业文化一样，领导力也是饱受期待但又常常令人失望的一个名词。在组织管理中遇到困难时，几乎人人都会第一时间想去改善自己或者团队管理者的领导力。但市场上的课程五花八门，内容水平参差不齐，选择时已然迷惑，上完课则多半会有些失望，不能说没有收获，但似乎并不令人满足，最后只能安慰自己：领导力不是一天建成的啊。归根结底，当前许多领导力模型及课程没有甚至是不敢碰触领导力的本质。在这种自相矛盾的姿态下，领导力很难不演变成一个要么空虚要么无聊的套话体系。本文将为读者拨开迷雾，让你尽可能了解何谓真实世界的领导力。
出身不正的“领导力”
第一篇：【诚合益洞察】漫谈真实不虚的企业文化
第二篇：【诚合益洞察】实话系列之二：你的公司可以没有“使命”和 “愿景”
在前两篇文章中，我尝试对企业文化和使命、愿景的理念正本清源，最后得到一个结论：无论企业文化还是与战略相关的使命、愿景，如果不想让其成为折磨员工的文化游戏和欺骗内外部的宣传口号，而要起到真正的作用，根本在于人，在于关键位置上的人，或者说，那些显在和潜在的领导者。这也将我们的视角投向了另一个很受重视但难孚其望的管理工具——领导力。
几乎每个参与过任何形式管理工作的人都可能曾经感慨过：“自己的领导力还是要加强啊。”这种天然的需求是领导力研究与课程蓬勃发展的根源所在。然而领导力这个术语存在先天的不足——从来就不存在独立于管理行为之外的领导行为，如果有，那也是精神领袖而非实际领导。也就是说，你很难在日常工作中区分领导者和优秀的管理者，所以“领导力”这个被刻意从“管理能力”中区分出来的词汇不得不给自己塞入各种各样众说纷纭的内涵，每个专家、每个培训师甚至每个人，都有自己的一套关于领导和领导力的理解方式，而这些理解方式之间往往有些难以统一的冲突和差异。这让“领导力”这个词汇逐渐变成了搅乱脑袋、成为有志于提高自己领导能力之人认知障碍的东西。
比如，最起码就有如下障碍需要克服：
流派众多的“领导力”
当一个人试图学习领导力课程时，无论是自学，还是通过企业的培训组织，一定见识过各种各样的“xx领导力”。比如愿景领导力、情境领导力、领导力五个实践、卓越领导力、4D领导力、战略领导力、五级领导者、领导梯队等等等等……
这怎么学……
全来一遍吗？没那个时间也没那个精力，还都贵得要死；只学其中一两个吗？可万一学得不对路怎么办？不就浪费了吗？有人说现在网络发达我先做点调查呗，我先看看大致内容是什么再判断就是了。行，你来看：
Q：抢答题
以上五种领导力模型，请告诉我他们之间有什么关系？有什么相似或不同之处？
答得出来你就不用上什么领导力课程了，来做老师吧。实际上上面几种领导力模型分别包含不同的内涵，也是从不同的角度去阐述的领导力。
比如第一张图是“情境领导力”的模型，讲究的是领导的对象，根据不同类型的对象，采取不同的领导行为，很有用的一个模型。第二张图是领导力的五种实践，可以认为是领导力的特质，要是哪一个做不到，至少不是合格的领导者；第三张图是所谓的4D领导力，是把领导者分成了四种类型，每种类型可以采取什么行为，复杂得很；第五张图是美国管理协会AMA的领导者角色模型，则是把领导者的工作内容列举了一遍。
学完上面这几个领导力，如果你脑子里的领导者这个形象不发生紊乱，我佩服你的智慧。
刚才少介绍一个，第四张图是我个人比较推崇的 “领导梯队”模型，不愧是管理大师拉姆·查兰的手笔，尽管因为也没有触及本质，导致有点罗嗦，不太好学，而且跟时代的变化略微有些脱节，但至少是个体例完整、路径清晰的模型。
就是，看起来有点不像领导，像是个一般的管理者啊。第五张图更有这个感觉，选才、育人、绩效，简直就是个大号的HR，哪里有“领导”的感觉。
刻意与“管理能力”
分离的“领导力”
这不对吧？不是很多领导力课程会说，“领导者”不等于“管理者”吗？比如有位号称“领导力之父”的西方管理学者的一本《领导力实践》的书里，说“好的管理者把事做正确，好的领导者做正确的事。”——是不是好有道理？那这几句呢？
“好的员工把事做正确（执行），好的管理者做正确的事（决策）”
“管理者做事，领导者做人”
好像都对？但仔细看看他们是相互冲突的啊！
所以这种话基本上都是用来糊弄人的，都是一家之言。再比如关于管理和领导的区别，起码有如下几家说法：
以上关于领导和管理的对比，分别来自书籍、课程和论文，如果亲爱的读者您有时间的话，可以仔细比对一下，必然会发现内容很大程度上是不同的，所以到底管理和领导有什么区别？
此外，现实中如果您仔细留心的话，会发现一个非常难以回答的问题：在企业里谁是领导？部门负责人吗？对于下属，毫无疑问他们就是领导，你要不喊领导有时候他们还不开心；但一旦有了更高级的管理者，他们又不是领导了，这时候你要喊ta领导，他们肯定会赶紧摆摆手说不是不是，我只是个执行者，我听x总的安排。所以
中基层管理者都是“薛定谔的领导者”，他们在上级和下属共存的情况下，会呈现“领导者”和“管理者”叠加态。综合以上种种，请记住一句话：任何时候，只要听到有人告诉你领导不等于管理、领导者不等于管理者，请保持警惕，ta准备胡说了，准备搞乱你的脑子了。尽管在管理中确实同时存在对人的组织激励行为和对事务的决策控制行为，但这种区分只有理论上的意义。你在任何事务中都不可能分开这两种行为，本质上，领导就是管理工作的一部分，就像你在上面领导梯队和领导者角色模型里看到的那样。
有趣的是，尽管很多人在一开始会告诉你领导不等于管理，但课程后面讲授的，却几乎都会讲“管理沟通”、“管理授权”和“管理执行”等等，比如下面几张清单，分别来自xx领导力课程、xx管理能力提升课程：
说好的领导不等于管理呢？
神圣化的“领导力”
其实把“领导”和“管理”分开，也是件挺符合直觉的事，因为现实中我们确实能看到少数很有魅力很让人想追随其后的领导者，和大多数一般的甚至让人想逃离的管理者——只不过，
他们之间的区别不是领导和管理，而是优秀和平庸。一部分精明的领导力理论学者或讲师，除了上面的理由外，还有个功利的理由——只有把领导力从一般的管理能力中突出和强调出来，才能体现领导力培训的价值，才能卖上高价格嘛。
在这种心理的驱使下，领导力开始呈现出另外一个让人崩溃的趋势——神圣化。比如吉姆·柯林斯的第五级领导者：
“
第五级领导（Level 5 Leadership）所依据的理论思想是，一个品行无私的、尊重下属、且具有顽强意志的领导者，必能带领同仁勇往直前，实现最佳的组织绩效。
第五级领导是谦逊的个性（Personal Humility）与强烈的专业意志（Professional Will）看似矛盾的混合， 他们是顽固的、无情的， 然而，他们又是谦逊的。他们对自己的公司充满热情，雄心勃勃，但是又绝不允许丝毫个人的自负成为公司发展的桎梏。对于公司来说他们功勋卓著，但是，他们自己却将所有的贡献归功于同仁、属下以及外部帮助，或者用他们的话说，“纯粹是运气”。
别说做到了，看都有可能看不懂。倒不是说他说得不对，但这种人，真的在现实中存在？真的是靠这些品质解决了问题，走向了成功？
除此之外，你可以在领导力课程中看到各种各样对领导者品质的描述：真诚、自信、果敢、大度、智慧、包容、远见、创新、魅力、勇气、谦和等等等等。这么说吧，你要不是个儒家学说中的“君子”或“圣人”，你就没资格说自己是领导者。
于是种种关于信任、愿景、文化一类的东西被塞进了领导力的课程里。不是说这些东西不好、不对，而是让人觉得很丧气，不太好执行啊，似乎永远做不到啊。
理想状态与令人迷惑的现实
如果只是做不到或者会走偏，倒也不至于损害“领导力”这个概念，很多人甚至会自觉地责怪自己，认为“老师讲得很好很到位，没有做好一定是因为自己太笨或者太不努力”。于是更加热衷于去学习领导力或者开展一些领导力工具的演练。但有一个无法忽视的东西在摧毁领导力这个概念的根基。这个东西就是——现实。
笔者前几天听一个朋友吐槽他们所在集团公司的一位分管内部管理的副总裁，上任不久，根基浅薄，在进行了一波人员清洗之后，勉强掌握了HR部门的工作，但其余财务、业务等重要机构的负责人仍对之并不买账，最多维持表面的和谐，甚至因为过于苛刻的管理举措，导致一位元老级业务骨干几度想离职，最终在曾经的老领导挽留之下才没有离职。同时这些管理举措也让中基层员工非常不满，人员流失严重，招聘却非常困难。说天怒人怨有点过份，至少也是不得人心。但因为在成本控制上取得了一定成绩，以及其他未可知的理由，此人深受总裁的信赖和支持，在可预见的时间内此人将一直稳坐其位。
请问，如果您是这家公司的员工，不论哪一层级，刚学完一些教你领导力是什么什么的课程，回条来一看自家的副总裁，觉得就没几对得上的，您作何感想？
当然，此人可能只是总裁手里的一把刀，并不算是真正的领导者；也有人说他是管理副总裁，不是业务和财务的副总裁，根本就不是直线领导，没有领导力可以理解。可员工不这么看也不这么想，副总裁就是公司领导，领导就该有领导力，不对吗？没有什么领导力的模型能解释这件事，最多说这位副总裁的领导力还有很多改善空间，如果领导力提升了，将能让员工感觉更好，让管理举措能更顺利推进等等——这就是个话术而已，实际上
一个看起来没有领导力的人能够长期待在领导岗位上，就一定会让员工或者中层管理者质疑所谓的领导力。相信很多企业很多人对这个例子都有似曾相识的感觉吧。
原因何在？
原因很简单，盲人摸象，各取一边，看起来是那么的不同，但实际上都是同一类事物的不同表现而已，都没有触及本质。因为没有触及本质，所以怎么说都有道理，领导跟管理就好像既相关又不一样。以上出现的种种领导力，统统都是表象而已（表象不代表不对）。
领导力的本质
领导力的本质，既不是什么理念、也不是什么技能，更不是什么品质/类型。我们回归产生领导力需求的初心吧。什么时候你觉得自己需要加强领导力了？——团队的人使唤不动了，下属不听话了。就这么简单。那么让人听从使唤，让人听话，或者准确地说，让人按照你的意愿和指示行动的是什么？——权力和影响力。 这，才是领导力的本质。不从这个角度去看待领导力，就永远搞不清为什么学了很多工具但没什么用。不是工具没用，是你没搞清楚为什么要用那些工具，应该怎么用。
企业和企业家不喜欢权力这个词是很可以理解的，在我们这个国家，权力是一个很多人渴望，但总体上负面的词。权力会让人想到腐败、斗争、办公室政治、强权等等。但实际上权力是个中性词，只是个能让他人按照你的意愿行动的那个东西，不一定要违背自己的意愿， 你的亲人、朋友对你也有权力，因为当他们有需要时，你愿意为他们而行动，这个行动多数情况下不是违背而是顺从他们意愿的。
而做任何事都需要权力，除非那件事你完全不需要任何人的协助——这种事在现代社会已经不多了，哪怕是技术工作者，也需要协作。某个人因为某个理由必须采取行动协助你，实际上就是因为你对他拥有权力，不论这个权力是制度文件还是你个人魅力赋予你的。
以权力为视角来看待问题会无比的清晰，上一节事例中的副总裁可能没有令人信服的领导力，但他拥有权力，所以他拥有实际上的领导力。他的权力来源于何处？主要来自于总裁，少量来自于他的政绩（成本降低），这是典型的法定职权+专业权。
但他为什么这么招人恨，一方面是因为他其他权力基础构建不牢，另一方面是因为他采用的权力运用手段，也就是权术——或者称之为权力的影响能力——极其简陋。
在了解了领导力的而本质之后，前文的那些课程依然有用，只是你知道了可以怎么学、怎么用，你就能看明白
那些沟通、授权、愿景、文化一类的手段，本质上是在积累权力基础，还是在发挥权力的影响，从而更好地使用那些工具。权力基础的构建和权力的运用方式，才是提升领导力真正该学的东西。
关于权力和影响力的话题，我们将在后续的文章中继续探讨。
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