复星要做什么呢？我们的愿景是要以家庭客户为中心，要为家庭客户提供健康快乐富足生活方式的解决方式。
郭广昌 | 湖畔大学校董 复星集团董事长
来源：湖畔大学三板斧（hupansanbanfu）
复星战略地图四个维度的不断进化
为了完成我们的战略计划，达到生态系统的一个服务闭环，我们早已做了哪几个方面的进化。
- 一个是在区域上，我们去做到一个全球化的区域布置，
- 第二个是资金，资金对各位都很重要，永远要记住钱是重要的，钱的来源是重要的。
- 第三个是产业，产业很重要就是说内生性增长和投资双轮驱动，哪个更重要，怎么相互支持。
- 第四个，就是在我们的生态系统里面怎么样相互赋能，这几个怎么一步步走过来的。
复星出来中国动力嫁接油全球资源，这是我们当时一个战略，但怎么去进化呢？
首先，我觉得现在已经不是中国动力嫁接全球资源了，我觉得是全球动力嫁接全球资源，或者全球资源嫁接全球资源，全球动力嫁接全球动力，这是第一个精华。
第二，我觉得我们用了一个很好的glocal的概念，我们在整个全球投资资的时候，我非常注重投资能力的本土化，所以我们在全球设立了收购了很多在本地非常有能力的核心团队，这是复星在做全球化战略的进化里面很重要的一块。
所以我们在巴西，在日本我们都去收购当地比较好的，有过10年20年经验的团队来形成我们的这个全球化能力，所以复星从来不是说要我们派一个人过去派一个团队过去到那边做投资，我们一定是本土化，一定要打造一个全球化投资的产业能力的团队，这是我们要做的。
我们说我们的投资，我们的产业地图复星的战略地图要再去深化的很重要的一个布局会继续去提高的。
很多人都觉得复星是投资，其实复星一直非常关注内生式培育和外延式投资，这个相互的一个合作关系。
企业是这样的，当你没有核心能力的时候，你最好的方式之一是去投资控股一个有核心企业能力的团队和企业，但是有了这样的企业之后，你的选择就可以更加多样性一点，你就可以通过这些企业在从而去进行内生性增长用力。
这个时候你收购的方式就有两种，一种就是收购好企业继续，另外一种，你就可以收购外企业加以消化，所以这个收购的这个方式就可以变得不一样。所以就是我们在战略地图里面在不断进化的还有一个纬度，就是说内生性培育和外因是投资的双轮驱动，在努力的往这个方向在进化，复星再次强调我们是一个产业公司，我们所有的收购和投资，目的是强调我们的产业能力，强调我们为客户服务的能力。
我们有自己核心培养的复星医药、银行健康保险、保险AB轮、BFC，我们有投资来了，我们核心企业有地中海俱乐部，有和睦家，有太阳马戏，有复星葡萄牙的保险，有德国的是的银行等等。
我们是希望就是说一定要推动这些企业之间的相互的融合，支持他们的共同的发展。
这就又回到我们的核心，形成我们服务与家庭的服务闭环是我们所做所有的这些行为的一个核心目标。
唯一的壁垒就是不断创造壁垒
首先，大生态小生态相互交互，如果做生态目的是消灭另一个生态，这个出发点已经很有问题了，不是一般性的问题，是对和错的问题，是善和恶，是应该做还是不应该做的问题，这是一个非常严重的问题。
商业的目的绝对不是说要消灭别人，商业的目的是为客户解决痛点提供服务。竞争的目的是为了提供更好的服务，一定要记住这一点，我从来没有想消灭任何人。
第二，很多大家看到的东西，但其实你真正要去看它是无这一面，你没看到的后面的逻辑。巴菲特人家最热闹的就是去跟他吃午餐，吃午餐有什么用，他已经把所有东西都发在他的稿子里面，他辑讲得很清楚了，你要注重的是它的逻辑，最重要的是什么文化传承，其实是急剧走下坡路的，他的成功时候就是沃尔奇时代，他为什么成功？
他这样的公司，末位淘汰制，强调数一数二，战略的成功，到他后面成功在哪里我没看到，有什么特别的地方？守城，希望30年不变，希望做一个大家可以躺在上面睡觉的东西，这是企业精神吗？有些人老是说有一护城河，护城河在于不断的去筑护城河，不断的去解决客户痛点，很难找到一个东西我躺在那边睡觉就行了，腾讯能躺在那里睡觉吗？如果没有微信，米聊就把他干了。
马云天天在想着什么进一步的发展，从黄页到淘宝到天猫到支付，支付到支付宝到到物流到运营，停止过吗？唯一的壁垒就是不断地去创造壁垒，不断的创新。
多元化 VS 专业化
所谓多元化和专业化，这已经是个烂问题了，多元的反义词是一元，专业的反义词是不专业。专业和多元冲突吗？不冲突，但是我承认一点，你做多元服务，你容易不专业，所以你需要组织创新。
你要既做到多元，又做到专业的架构重造，所以我也在提醒自己，我要做投资，但同时每个产业要做到专业的话，我应该怎么样的组织重造，但同时又做到专业运营，这是不容易的，但是商业什么时候容易过，如果以为只做一个一元就专业了？
说我很专业，因为我只做一样事情，其实很可笑，只做一样事情你就专业，有那么简单？有些人做一件事情做得很差，做一样事情有可能精力更集中，资源更集中，有可能更专业，只是有可能。
生态系统的赋能，是柔性的、协同的、有灰度的、润物细无声的
其实从一个产业公司的角度强调我们的生态系统的话，最好是控股，这样你资源的分配会比较强势，或者你一旦要组成一种战斗的话，你就可以牺牲这个但是我可以达到另外目的，但是你如果不控股，这是很难的。你控股的话，这种强势后面带来的一个问题，反正都要你去做，各块的积极性和从它出发去形成一种服务闭环的能力。企业家精神也会减弱。更重要的是并不是你想控股人家就给你控股的，有些战略资源，我们只能一步步来。
所以我觉得复星的概念是水，润物细无声慢慢渗透，为了我的战略目的我是很有耐心的，很有耐心的去做，只要是我战略看好的东西。
第二个，公司内部讲究灰度，生命体都是有灰度的，有柔韧性，但是如果是一个非生命体啊，它是边界很清楚，这边是水泥钢铁，边界很清楚，灰度是很低的。所以我们讲的生态系统闭环，我明确讲清楚我暂时不追求所谓强度的，我们更讲究的是以柔性的、协同的、有灰度的、润物细无声的，前提是即使不协同也可以。有复星很好，没复星也能做好，这是我的前提。
有人会问，你为什么不拥有一个微信呢？你为什么不拥有一个淘宝呢？我们没这个命，一个人要知足，你就是慢慢去做这个命，你没这个命你想要这个东西，那叫贪，复星就这个命，就慢慢做，就慢慢积累。
再说也够大了，我觉得这辈子做的对的事情能多做一点对的事情能坚持，想到当然想做到了，但是也就那么回事。一步步走，做对的事坚持做，还没做完，再坚持做，做到做不动了，退休结束。
越大越需要给自己边界
第一，保险公司本身要求有边界的，这投资是有边界的，有些人因为投资没边界性质很麻烦，对行业也有边界，但是行业的边界没有那么明显，这是第一个要回答问题。
第二个，我觉得C2M和医药、大健康这个最赚钱，我是没边界的情况下，我愿意自己设立这个边界，设立这个方向。
第三个，越大越需要给自己边界。因为以前越小的时候，你可以越是机会驱动，因为我相信每个人能力都很强，尤其是企业家，敏感、行动主义，越大的时候越要战略驱动，因为只是机会驱动大了之后会很危险。
所以为什么要战略进化，很重要的原因就是我们现在虽然大了，比以前的资源更多了，反而要更集中，反而要战略进化，反而不能只是机会驱动。机会更多要在战略的框架里面运行，这是我的理解。
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