我最近我在頭條看到一篇復興集團董事長郭廣昌的文章，題目就是“不要錯過任何一次危機對一個組織的考驗” ，藉助這位商業大佬的標題，我也想送給我們孚盟的客戶朋友、中國的全體外貿人以及孚盟軟件自己一些疫情期間的思考。這裡必須要說一個鮮活的案例，阿里巴巴在2003年以前還是一家創業公司，但是經過了SARS的考驗，就把阿里的組織鍛煉出來了，包括線上的業務快速佈局也是那個時候逼出來的。所以反過來說，SARS這樣的危機，倒逼了像阿里這樣企業的成長。所以這次疫情也應該很好地鍛鍊和優化自己的組織，其實每個危機來臨前，相對舒適的環境都會掩蓋了企業自身的一些問題，比如，大的企業會有組織僵化，人浮於事，組織臃腫等毛病，小企業會發現缺乏人才，人少但組織效率低。客戶的結構來源單一，產品毛利過低等問題。在這個時點，可能作為一個老闆才會深度反思，讓你頭腦清醒，可能才會激發出破舊立新的勇氣，因為背後就是萬丈深淵。所以，我們應該在疫情期間就去思考後疫情時代，應該如何考慮提升自己的企業的核心競爭力，不要錯過這次改變危的機會。
1、認清形勢，放棄幻想，從每個細節做起
從1978年的十一屆三中全會政府正式決定改革開放，這過去的幾十年中，很多老闆習慣了高速增長的感覺，中國人聽多了各種一夜暴富的故事，互聯網神話。老闆們都會給別人講述自己當年膽子多麼大，講述自己的艱苦創業史。也深陷這些神話可以延續的慣性思維裡，有些錢的老闆總把搞投資放嘴邊上，總怕錯過風口，也總覺得一定有更快的捷徑。而大家都忽略了一點，這一切其實都有一個背景就是改革開放與全球化的時代紅利，這過去幾十年的成攻其實是你在勢裡，而你抓住了機會。而世界已經變了，其實早在2015年的股災，上天已經在警告過於偏愛冒險的中國人，告訴我們不是國家出臺一個政策，危機能解決了。我們真正的開始進入市場經濟的軌道，你要懂得什麼叫經濟週期，如何逆經濟週期思考。一個成熟的市場經濟就是一個充分競爭的時期，你要那出點真本事，要求你要從一個商人蛻變成企業家，企業家就是，第一、要有社會責任感，就是你要能在一個大格局上去考慮你的產品定位和服務理念。你可以看到高成長的企業一定先有一個好的使命和價值觀，比如：“ 讓天下沒有難做的生意”。復興集團的“讓全球每個家庭生活更幸福”。這樣你才能清晰的知道自己要去哪裡。第二、是要有科學的管理方法，你現在如果和任何一家成功的互聯網企業去討論營銷問題，他們肯定是用銷售漏斗、組織管理、大數據、客戶畫像或者場景化營銷來給你講。絕對不是交你個拿客戶的小技巧。這樣才能真正融入大勢，形成核心競爭力。從我們平時接觸客戶時你還是可以深刻的感覺到，客戶特別想要一個工具馬上就能帶來訂單的功能，如果看不到就感覺沒價值。很多老闆會和你砍砍而談他的服務產品理念，可你問他，你現在客戶庫有多少客戶？這些客戶現在是怎麼管理的？他可能馬上會安靜下來，連自己的客戶都沒有一個系統化的管理，而去談服務的核心競爭力，我覺得這個是無法想象的。可能他也會花大價錢去聽課或者去請一個所謂的經理人，但是沒有系統化思維，結果自然不會好。我認為通過，18年企業環保達標，19年中美貿易戰，還有今年的疫情。我們的企業老闆應該意識到，要放棄一切幻想，從每個細節開始提升自己，用科學的方法運營方法打造自己的核心競爭力。
吳曉波在跨年演講中，給了中國製造業一個新舊對比的公式，中國製造=成本優勢+規模優勢，新中國製造=（高品質+核心技術）x 圈層消費。我套用他的公式把外貿劃分兩個時代，傳統外貿 = 成本優勢 + 流量,新外貿 =（精細運營 + 產品）x 私域流量。在一個充分競爭，高度專業化的市場環境裡，你要能靜下心來，提升思維格局，聚焦產品，把運營做細。 2、讓自己的企業形成複利效應，做時間的朋友
我在拜訪客戶時經常會問客戶一個問題，你做了怎麼多年外貿，企業到底留下了什麼？你和一家成立2年的企業有什麼區別？很多老闆會陷入沉思不知道如何回答。如果你去看很多投資者會，要求企業高成長，一個健康的高成長就是能夠產生複利效應，什麼叫複利效應，簡單說就是“利滾利”（見下圖），就是你每天的進步應該是在前面的積累下，可是我們的中小企業是狗熊掰棒子。人員不斷流動，企業沒有任何實質的積累，大概有點的就是老闆摔過的跟頭了。每年都要花大錢買流量，過去踩過的坑再來一遍，過去的知識也無法複製。為什麼我們可以看到好的互聯企業可以高速成長，他們會快速總結前面的過程中的方法，不斷優化過程，並快速形成複製，用沉澱下來的數據去快速準確的做未來決策，積累越多判斷越準，精準營銷，聚焦資源在最有效果的地方快速形成競爭力。羅胖在跨年演講裡的有個核心的思想就是做時間的朋友，什麼意思？就是找到對的方法，不斷複製成功。時間讓你形成競爭力。而中小企業是走一路丟一路。這個也是為什麼現在企業都在談數字化，數字化資產，企業要在經營過程中留下自己的數字資產，讓企業真正快起來，能夠在以前的基礎上快速迭代，產生複利效應。
3、清晰化戰略，盤點組織，形成持久的核心競爭力
我們很多時候談管理，總是會去把焦點放在討論人上。其實，我們應該從自己戰略目標出發，去考慮建立什麼樣的組織和用什麼樣的人。我們應該是管理目標而不是管理人。其實我們很多企業，都會發生這樣的問題。企業要向前邁一步，需要先考慮清楚自己的定位，就是先找到那個願景，在定出戰略，必須先學會做減法，不揹包袱，按自己戰略找合適的人，建立合適的組織。很多老闆每天都喊著轉型，最後變成瞎投資，變成了轉行，轉型首先要進行組織盤點，看看自己目前的團隊的優勢在哪裡，產品優勢在哪裡，自己的產品是不是符合未來10年社會發展的趨勢，把毛利低的產品耗資源的產品去掉，聚焦做好賺錢的產品，去掉冗餘的部分。這裡可以說一個我們客戶的例子，這家客戶最初是和千千萬萬的外貿企業一樣是做貿易的，主要定位在汽配行業，做的品類非常多，他在10年前開始做轉型，首先先是盤點了自己組織，他認為自己和下面的人員多為工程師性的人才，更適合做產品，而不是供應鏈，做產品就要聚焦，他選擇了渦輪增壓器，因為是和環保相匹配符合未來的市場，同時他也看到了智能化這個出路，所以開始做減法，把過去的客戶群體進行篩選，做品牌，發展經銷商的作為客戶目標。並在硬件和軟件上進行投入。完成智能化工廠，和系統化管理，並把軟硬件打通，把客戶管理與生產管理打通。圍繞著自己的核心戰略做了堅決的轉型。取得了天翻地覆的改變，形成了別人無法取代的核心競爭力。目前擁有兩個智能化工廠，自動化率很高。市場自己可以完全把控。可以擺脫了傳統外貿模式，實現了前面的所說的外貿新模式，
新外貿 =（精細運營 + 產品）x 私域流量，在產品方面建立了自己品牌更聚焦利潤空間更大，用系統進行精細化運營充分利用科技提升效率，建立了自己的私域流量池實現複利效應。以上是我在這個疫情時期自己一點點宏觀的思考，希望可以和各位從事外貿的企業們一起探討企業發展之道。抓住後疫情時期的機遇，重塑企業競爭力。
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