编者按：“讲中国故事是时代命题，讲好中国故事是时代使命。”习近平总书记多次强调，市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。“企业家是经济活动的重要主体，要深度挖掘优秀企业家精神特质和典型案例，弘扬企业家精神，发挥企业家示范作用，造就优秀企业家队伍”。宋志平目前是中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会的“双料会长”。在40年传奇企业历程中，他从技术员到央企掌门人，数次将身陷绝境的困难企业改造成全球领军者，先后推动8家央企重组，整合上千家民营企业，成功带出中国建材集团和国药集团两家世界500强，是当之无愧的中国企业界的“稻盛和夫”。2020年初，疫情来袭，许多企业身陷困境，很多企业家和读者对《中国企业报》提出要求，希望学习宋志平带领企业走出困境的成功经验和发展密码。为此，本报特别邀请宋志平响应习总书记指示，满足广大企业家愿望，支持全国企业打好防控疫情攻坚战，写了这篇回顾性文章，亲自讲述了中国的企业家故事，讲述了他人生和做企业的三个基点——学习、创新、责任。文章叙述得很平白，但其中的体会和观点十分重要也弥足珍贵，全文共35000字，本报分十次予以连载，敬请读者关注。
工作中要学会思考问题
其实创新除了有好奇心还要喜欢提问题。在北新做销售工作时，我给大家提过两个问题：一是凭什么人家用户一觉醒来，要千里迢迢来我们这买东西？二是谁在一天到晚做客户的工作？我说这两个问题大家想通了，我们的产品也就销出去了。关于第一点，就是产品质量要一贯的好，销售服务要一贯的好。关于第二点，就是销售员再多也不行，必须有“分利”思想，布置遍布全国的营销网络，让利经销商。北新这些年就是靠这两点维系了用户、维护了营销网，使得产品畅销不衰。我常想，北新有上千个销售点，每个点有10个销售员，那么每天就有上万人在帮助推广产品，一想到这点我心里就很踏实。现在北新的销售点不少是家族的第三代人在经营了，北新能发展到今天就靠这张忠诚的销售网。
我做厂长之后，常想的一个问题是“怎样才能经营好企业”。我觉得经营的最高境界不是去和人争和人抢，而是做到让客户信服你，主动把机会给你。做企业最重要的金字招牌是把质量和信誉做好，要走“优质优价”的路线，而不是低质低价的路线。这么多年，我让北新一直按照“质量上上、价格中上”的思路经营，因为质量需要成本。多年做下来，忠诚的客户越来越多，反而倒是那些和北新打价格战的企业先后都倒闭了。
企业会遇到不少这样的问题，看似是技术问题，实际却是思维方式方法的问题，不能小看这些问题。我刚当北新厂长时，工厂的主产品石膏板销得不错，但额定年产2000万平方米的线每年最多只能生产800万平方米，大家认为是上了德国人的当了，因为这条线是从德国引进的。
我把生产线经常停产的问题归纳了一下，大概有五个问题：一是石膏原料都是从宁夏用火车运的，有时原料断顿停产；二是提供热源的炉子是烧低质煤的经常熄火；三是生产线上制板车间的搅拌器经常筑机导致停产；四是烘干系统经常塞板停产；五是冬天寒冷，石膏板发裂不生产。这五个问题在我当厂长前的10年左右一直困扰着大家，都没有找到什么好办法。
做厂长那些年，我每天到石膏板车间查看和研究，有时半夜里也来车间。这五个看似不能解决的问题，我都找到了原因。关于原料，我问为什么要宁夏的，而不用河北和山东的，反而舍近求远呢。大家说是德国专家定的，河北、山东的钾钠成分含量高，做的石膏板会泛硝。我问试过吗，没人回答。我说德国专家他们只做矿样分析，并不研究矿点离工厂的远近，也不会考虑我们的经济效益。后来工厂按照我的建议用河北的石膏试生产，结果产品质量没有任何问题。矿山改点后，企业既节约了运费，也没再发生原料断顿的情况。
关于热烟炉熄火的问题，我认为是责任心的问题，我给大家说，“最想点燃的是员工心中的火”，我鼓励大家要认真工作，同时也按“多劳多得”的原则给大家提高了待遇，后来那炉子再也没熄过火。
关于筑机和塞板的问题，大多发生在后半夜，是因为当班工人困了溜岗睡觉导致停机事故，我就在车间重要操作岗位包括各值班室都安装了工业电视系统，在总厂有个总值班系统，这样所有生产线岗位的情况一览无余，就这么系统地改变了多年来的筑机和塞板情况，生产线回归正常生产。
而所谓的冬季石膏板发裂，我本来就不信，因为常识告诉我，石膏是热的不良导体，没有急剧的热胀冷缩，不可能因为冬季就开裂。我了解到，在整个制板车间没有暖气系统，工人们冬天都穿着棉大衣干活，大家不愿意冬季生产，我就给制板车间装上了暖气，解决了冬季生产的问题。工人们说，“宋厂长当了厂长，石膏板真的不裂了。”我笑笑说，“本来石膏板就不会裂，是人在冬天快凉裂了。”我当厂长一年以后，石膏板生产线的产量达到了2000万平方米，消息传到德国，德国人也赞叹这位年轻厂长，因为工厂十年产量不达标，连德国人过去对自己的生产线也含糊了。
我讲这些其实是想说，很多影响我们大事的，往往不是什么大问题，可能是一些我们日常容易忽视的小事。所以大家要对看起来习以为常、见怪不怪的问题进行发问和重新审视。
管理创新要注重工法
在企业管理上，我主张用日本人的工法模式。其实，西方的管理注重理论，揭示一些道理，比如马斯洛理论，X理论、Y理论、Z理论等等，可以给予思想指导。而日本人研究了些管理方法，他们称之为管理工法，如5S、TQC、零库存，还有小组工作法、PDCA循环的不断完善、对标管理等等。管理是正确地做事。日本人归纳的这些工法成为对标的工具，为正确做事提供了便利，这些工法式管理比较适合中国的企业，尤其是制造型企业。
北新建材这家工厂，我接手时其实只运转了13年，但看上去却是一片破败和狼藉。整个工厂的马路上都是碾压的石膏，工厂院子里还有几座堆满了生活区和生产区的垃圾山。我当厂长后，先推行花园式工厂和花园式生活区的两园工程，并引入日本人的5S工法，很快就把工厂治理得干干净净。在质量管理上，我推行TQC全面质量管理，后来又做ISO9000质量体系认证，在现场管理上引入定置管理工法，现场管理一切井井有条。
其实我也用一些西方人的管理理念，比如霍桑试验的结论，就是说组织的行为受环境的影响。我当厂长之前，这个工厂几乎每年都有伤亡事故，差不多每年都有因事故死人的情况。我分析重大事故的原因，其实操作规程都有，之所以出事故，大多是因为环境的脏乱差，还有职工的心不在焉。通过管理工法，一方面5S和定置管理解决了脏乱差带来的现场风险；另一方面就是让员工保持良好心情，比如北京的春天经常刮风、空气干燥，往往让人心情浮躁，我就在那个阶段开全厂的春季运动会，让大家都有好心情。
我当厂长的10年间，工厂没有发生一起工伤死亡事故，不少人对这件事很好奇。其实我并不是一个严厉的人，当厂长10年间，没有和大家红过一次脸，也没有提过从严管理那些要求，而是引入一些方法，用管理创新把企业做好。后来我在中国建材做董事长，整合了上千家水泥厂，采用的依然是管理工法，只不过这时候既有日本的工法，也有我们自己独创的工法，如“三精管理”、“八大工法”、“六星企业”等等，正是这些管理工法的应用，为中国建材这家充分竞争的集团式企业奠定了基础。
1997年6月宋志平在深交所为北新建材敲钟
北新建材的制度创新
1993年我刚当厂长的那段时间，企业面临很多上级部门的检查，一会儿是财务大检查，一会儿是安全大检查，还有企业上等级、红旗设备竞赛等等。那时政府管企业只能用检查的方法，而企业的管理也形成了依赖政府检查的方式。于是我在接受《中国建材报》采访时提出了企业制度的概念，报纸上刊登了题为《建立适应市场经济的企业制度》的采访文章，没想到第二天早晨，中央广播电台《新闻和报纸摘要》的节目还专门播报了这篇文章的主要观点。
1994年中央决定进行现代企业制度试点，核心是四句话十六个字，即“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，并选择100家企业做试点。北京新型建材总厂作为国家建材局唯一的试点，也因此，工厂更名为“北新建材集团有限公司”。在此基础上，1997年北新集团把石膏板等主业打包在深交所上市，我既是集团董事长又是上市公司董事长。其实那时候公司上市主要是想募集资金进行发展。
北新建材能上市得益于我们提前做的准备。我们1994年就和南方证券签了协议，让他们帮助上市，后来又和高盛、IFC探讨过去海外上市。我本来是学技术的，后来去搞销售，再后来做厂长搞管理，那时对资本市场一窍不通，像“市盈率”等这些专业词汇都是第一次听说。但实践是最好的老师，北新在1997年6月终于如愿上市，上市后募集2.6亿元人民币，后来又增发两次，共从市场募集了8亿元人民币，那时这是不少钱，这些钱是北新建材后来发展崛起的基础。上了市不光拿了股民的钱，同时也把股民引入了企业，就是引入市场化机制。效益好股票升，股民为你鼓掌；市场遇到问题，效益差股票跌，这个时候股民就会用脚投票。有次我也感慨“上市妙不可言，也苦不堪言”，这句话当时传遍了资本市场，有一年我还专门写了一篇文章《把我的真心放在你的手心》，但市场并不相信眼泪。恰恰是产品市场和资本市场的双重锤炼，造就了今天的北新建材。2018年，北新建材销售收入135亿元，净利润达到24.6亿元，成为全球效益最好的一家新型建材公司。
閱讀更多 中國企業報 的文章
關鍵字: 原汁原味的德系SUV 企业家 中国建筑材料集团
