很多技術人都存在一個困惑：技術實力和管理能力該如何均衡?

作為CTO，只能說循序漸進地把管理能力加強，但作為一名CTO，還需要走在技術前沿，具有對技術前瞻性和對薪級的判斷。所以，CTO還是需要具備基礎的開發能力和理解能力。

產品：簡單是最樸素的設計

任何產品需要先做一個簡單的決策，這個產品是做什麼的，要解決什麼問題。簡單不是最小化，簡單是最樸素的設計，通過簡單的方式能夠解決最核心最關鍵的問題。相信大家聽過一個非常經典的案例，就是為了解決一個肥皂生產線上面偶爾出現的空包裝，一個專家團隊花了大半年的時間，用高精度的機械手把空肥皂盒撿出來，但是另外一個科學家在生產線旁邊支了一個大功率的風扇，直接把包裝盒吹走了，就這麼簡單完美解決了這個問題。所以並不是說LOW的方案不行，簡單才是硬道理。

做一款產品，首先，要清楚需要解決什麼問題，面對的用戶喜好。一般用戶分為專家型、隨意型以及主流用戶。專家型的用戶，願意探索你的產品服務，並且會給你提供各種各樣的改進建議，希望為他量身訂作產品。他們會捨得花時間研究你的產品，然後探索功能，但是這類用戶只佔到很小的一部分;隨意的用戶，他們使用任何產品，他們用你的產品只是為了解決他需要的功能，但是不想學習任何新的東西，所以功能要足夠簡單，解決他的痛點就可以了。主流用戶，也是最多一部分的用戶，佔我們用戶的絕大部分。他們不會因為你的技術有什麼改變而使用你的產品，純粹就是為了簡單而去用。

其次，如何做到簡單?這裡主要遵從四個策略，分別是：刪除策略、組織策略、隱藏策略、轉移策略。簡單來說，就是我們可以循序漸進的先考慮刪除不必要的功能，把必要的功能進行組織，把非必要的功能進行隱藏，實在不必要怎麼辦?就是轉移策略。

最後，考慮產品的價值、目標市場、市場格局、競爭優勢方面的內容。在產品價值方面，這款產品能夠幫助用戶解決什麼問題?在沒有給出解決方案之前，用戶是怎麼解決這個問題的?與以前的方法相比，現在新的方法有沒有更高效，有沒有便捷的滿足用戶需求?在目標市場方面，用戶群體規模是不是足夠大?用戶畫像、消費習慣、價值觀是怎樣的?市場規模，存量的市場和增量市場，存量市場是指現在市場規模多大，增量市場就是市場增長速度怎樣?上行空間怎樣?有沒有天花板。在市場格局方面，現在市場有哪些產品?不同模式不同產品發展的怎樣?不同產品的競爭格局又是怎樣的?現有的產品有沒有很好滿足要求?是否有機會進入。

創業的四個階段

初創期、試錯期、井噴期、穩定增長期

在初創期，很多公司面臨的首要問題就是技術團隊的建立，創業初期團隊建設的核心是要招一些通才，在最重要的角色上一定要有所具備。以一下科技為例，移動端的APP開發，產品、設計、IOS、安卓還有後端的，以及一些APP專項的專能人才必須要具備。因為很多技術需要一個人頂幾個人去做，所以創業前期肯定要以通才為主，哪怕他某項技術可能做的不夠專。此外，還需考慮平臺紅利的問題，因為很多做技術的朋友都是在一些大平臺做到一定角色之後，然後決定出來嘗試創業。那麼，以前的一些人脈資源可能會涉及平臺紅利，也就是說之前在這個平臺裡的這些人脈資源是存在的，但是你一旦從這個平臺離開這些人脈資源能不能帶到創業公司是比較關鍵的問題，也是需要大家好好深思熟慮的地方。此外，公司設備配備上應該輕資產，員工的福利也要到位。比如自帶電腦辦公，發放補助。

在試錯期，試錯期是被動發生的，不想經歷的階段，而且試錯期可長可短，所以這時心態很重要。試錯期的關鍵詞就是激勵和共勉。那麼，試錯期怎麼激勵?員工最需要的第一位是被人欣賞。所以我們可以製作一系列的系統來評估程序員的效率，然後從一些更客觀的因素去衡量他的工作量。功能點分解為一些詳細的工單，每個任務按時完成可以獲得積分。如果項目發生延遲，員工拿到的積分很少。最終通過積分激勵政策，管理者製作一個龍虎榜。

在井噴期，必須要有危機意識，做好突發事件的應急響應處理，這個時期的關鍵詞就是一切圍繞時間和招聘新員工。以一下科技的小咖秀為例，當日增兩百萬用戶的時候，出現了約20%的請求無法響應的情況。所以一下科技立即成立了專項項目組，因為之前所有的設備都考慮平衡過載的能力，在資源不夠的情況下，通過橫向擴展支撐業務。整個過程當時持續了兩天時間，很多都是在第一天進行的處理。隨後，招聘新的員工，進行架構改造和優化。

在穩定增長期，

在以後的時間裡，CTO管理決策的工作越來越重，可以將八九成的精力用在管理上，一兩成的精力用於自身技術能力的提高上。

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