在我国引入工程总承包(EPC)模式的30多年 间，我国工程总承包模式得到了长足的发展 和进步，成为国家各部委在大型项目中优先 推荐采用的建设模式。越来越多的大型设计 院和施工企业提出了转型为综合性工程公司 的发展战略，以适应建筑市场变化。随着建 市〔2016〕93号文、国办发〔2017〕19号 文、GB/T 50358-2017《建设项目工程总承 包管理规范》、住建部工程总承包管理办法 (征求意见稿)和各省市政策文件的陆续发 布，房屋建筑和市政基础设施行业工程总承 包发展迎来了巨大的机遇，并进入了规范化 发展的阶段。本文依据国内现行法律法规、 标准规范、政策文件和实务经验，具体分析 工程总承包模式的操作要点和管理流程。
1、市场经营阶段工作流程
市场经营阶段的主要工作内容包括:收集工程 总承包项目信息、分析与筛选项目信息、跟踪项目等。一般由企业经营部门通过公开招投标、主动来电来函、客户介绍等多种渠道收集工程总承包项目信息。项目信息收集后，企业经营部门和技术支持部门综合项 目规模、商务条件、风险因素、建设周期、市需求等因素，对收集的项目信息进行分析，筛选出具有潜在投标价值的项目。之后，企业经营部门和技术支持部门负责对具有潜在投标价值的项目进行跟踪，收集项目建设方、项目背景、有利条件、不利因素等资料。
2、项目投标阶段工作流程
企业经营部门和技术支持部门在跟踪、收集 潜在投标项目资料后，进行工程总承包项目 投标准备。工程总承包项目投标阶段的主要 工作包括:投标报名、购买招标及询价文件、标前评审、编制项目投标文件、递交投标文件、缴纳投标保证金、缴纳招标服务费（若 有）、接收中标通知书等。在标前评审会中综合项目投标资质要求、规模、工期、技术可行性、商务条件、合同价格形式、付款条件、评分办法等因素，确定是否参与投标。
3、项目合同签约阶段工作流程
收到中标通知书后，工程总承包项目进入合 同签约阶段。合同签约阶段的主要工作包括: 合同起草、合同谈判、合同评审、合同签 订、提供履约保函（保证金）等。
4、项目管理启动策划阶段工作流程
工程总承包项目合同评审通过或合同签订 后，项目进入启动策划阶段。工程总承包项 目管理启动策划阶段的主要工作包括:任命 EPC项目经理、组建EPC项目部及任命项目 团队、签订项目管理目标责任书、召开项目 启动会议、编制项目管理计划与项目实施计划等。
4.1任命EPC项目经理
工程总承包企业在EPC合同生效后，任命项 目经理，并由企业法人代表签发书面授权委 托书。按照规范要求，EPC项目经理应取得 工程建设类注册执业资格或高级专业技术职 称，具有相应的工作能力和管理经验，并得 到建设单位认可。
4.2组建EPC项目部及任命项目团队
工程总承包企业应根据项目类别、项目特 点、投标文件和合同要求，按照标准化管理 要求拟定项目组织架构和挑选项目部人员。项目 部基本岗位包括:项目经理、项目总工（项目 技术负责人）、采购经理、勘察经理、设计经 理、施工经理、试运行经理以及各管理要素 控制工程师等。项目部组织架构及团队人员 信息确定后，经企业人事部门盖章后完成项 目团队任命手续。
4.3签订项目管理目标责任书
项目部组建后，企业依据项目合同内容、合 同目标，编制项目管理目标责任书，并组织 EPC项目经理共同签订。项目管理目标责任 书的内容包括:项目质量、HSE、进度、结 算、文明施工等管理目标，双方的权利、责 任与义务，考核与奖惩等内容。
4.4召开项目启动会议
项目启动会议主要内容一般有:进行EPC合同 交底和全过程项目管理交底，介绍项目背 景、项目总体计划、主要利益相关方、相关参与部门配合事项、项目管理目标责任书等，重点讨论分析项目存在的风险及应对策略、重要的技术质量问题等。
4.5编制项目管理计划与项目实施计划
EPC项目经理负责组织编制项目管理计划与 项目实施计划。项目管理计划与项目实施计 划包含项目设计、采购、施工等合同全过程 工作，经批准后实施。项目管理计划作为项 目部实施项目的企业内部指导性、纲领性文件，是编制项目实施计划的依据。项目实施计划需经建设单位确认后，作为项目部实施
的操作性文件。项目经理应组织项目部人员对项目管理计划与项目实施计划进行交底。
5、项目实施阶段工作流程
工程总承包项目管理启动策划工作完成后，进入项目实施阶段。工程总承包项目实施阶段主要工作包括:勘察设计、采购、施工等工作内容。
5.1工程总承包项目勘察设计工作
勘察设计管理的主要工作包括:开展勘察，编制初步设计文件、施工图设计文件等。EPC 项目经理负责项目勘察设计阶段各项工作， 组织勘察经理、设计经理分别开展勘察、设 计管理，项目部其他成员参与。项目部设计 经理负责编制设计计划和设计完工报告，报 EPC项目经理审批。初步设计和施工图设计应体现与采购、施工的接口管理。工程总承 包企业应按照合同要求进行优化设计，做好 投资控制，确保限额设计，并控制施工图设 计进度。施工图应进行设计可施工性分析，确保工程质量。施工图设计完成后，企业配合建设单位进行施工图审查及修编工作。
5.2工程总承包项目采购（分包）工作
工程总承包项目采购（分包）合同内容一般包 括:土建、安装、设备采购、其他服务等。采 购（分包）工作包括:提出采购（分包）需求（采购 分包需求包括质量标准、技术参数、进度计 划、需求数量等），编制采购（分包）招标文件 及技术标准，开展采购（分包）招标工作，组 织签订采购（分包）合同，进行采购（分包）合同 交底，执行采购（分包）合同，采购（分包）总结 及评价等。
5.3工程总承包项目施工管理工作
工程总承包项目施工过程主要控制内容包括:
开工准备、编制施工组织设计、编制专项方案、施工过程管理。
(1)开工准备。开工准备阶段主要工作包括: 确定项目临时办公室、搭建项目临建设施、 办理项目场地三通一平、办理项目开工手续。
(2)编制施工组织设计。项目开工前，EPC项 目经理负责组织项目分包方编制项目施工组织设计。施工组织设计中的施工组织、质量、进度、HSE、合同、费用、风险、信息(档案)等主要内容应满足项目合同和实际施工的需要。
(3)编制专项方案。在分部分项工程施工前,EPC项目经理负责组织项目分包方编写专项方案，必要时开展专家论证。专项方案审批 通过后，EPC项目部负责组织分包方开展专 项方案交底。实施过程中，项目部负责检查 专项方案的质量、HSE、进度、资源供应等执行情况。
(4)施工过程管理。施工过程管理主要工作包 括:质量控制、HSE控制、进度控制、合同及 费用管理、档案(信息)管理、风险管理和沟 通协调管理等。
1）质量控制。项目施工过程中，EPC项目部 通过事前、事中、事后等控制方式，对项目 现场质量进行控制。事前控制主要有:施工方 案审批、施工技术交底、岗前培训等；事中 控制主要有:工艺参数确认、现场巡检、专项 验收、隐蔽验收等；事后控制主要有:限期整 改、修复、重新施工等。EPC项目经理全面 负责项目施工现场质量管理，组织项目总工 程师、施工经理、质量工程师开展质量管理活动。EPC项目经理依据项目质量管理情况，定期编制项目质量月报、周报、质量管理总结报告，提交建设单位、监理单位。
2)HSE控制。工程总承包企业负责建立和落 实总承包项目部和分包方的安全生产责任制 和各岗位安全职责。EPC项目部负责监督管 理分包方、供应商的安全生产管理教育和培 训。项目经理、专职安全员、特种工均需持证上岗。
EPC项目部负责对项目有关的危险源识别与 评价实施动态控制和管理，确定适宜的不可 接受风险的控制措施。EPC项目部负责对项 目有关的环境因素识别与评价实施动态控制 和管理，确定适宜的重要环境因素的控制措 施。EPC项目部HSE经理负责编制环境管理 计划，并按此进行环境管理交底、培训，落 实环境管理手段、设施和设备。现场进行定 期检查，实施预控和纠偏措施，保持现场良 好的作业环境和卫生条件。
HSE经理负责编制应急预案,进行事故风险分析，并提出预案相关的注意事项、防护用 品和器材使用方法、次生事故防范、平面图 等，对培训和演练进行记录。HSE经理负责编制生产安全事故隐患排查治理制度，定期检查，及时发现和消除隐患。定期进行合规性评价，对发现的问题进行原因分析、整改，并制定防范措施。
项目部HSE经理依据项目HSE管理情况，定期编制项目HSE月报、周报，报EPC项目经理审批。EPC项目经理将经审批的HSE月报、周报提交监理单位和建设单位。
3）进度控制。项目部进度控制工程师结合经审批的施工组织设计、总进度计划、专项施工方案组织分包单位进行进度分解，编制项 目年度、月度、周进度计划，经施工经理、EPC项目经理审核后，报监理单位审批。EPC项目经理依据项目进度执行情况，定期编制项目进度执行报告，采用挣值、网络计划和信息技术分析进度偏差，预测进度趋势，采取纠正措施，体现设计、采购和施工 相互之间接口的重点进度监控和动态管理控制。
4）合同及费用管理。在项目施工过程中， EPC项目经理负责定期检查项目总、分合同 执行情况，包括:项目合同履约情况、合同价 款收支情况、合同违约情况、合同变更情 况、合同索赔情况、合同争议解决情况、合 同文本管理情况等。EPC项目经理负责组织 项目分包方按照项目合同价款支付的相关约 定，依据项目进度工程量、变更工程量、签 证工程量等编制项目进度工程量报表，报监 理单位、建设单位审批，及时向建设单位申 请项目合同价款支付。EPC项目部应依据项 目合同价款收支情况，建立项目合同管理台 账。在合同执行过程中，EPC项目部须及时 收集变更单、签证单、工程量确认单、影像 资料、相关施工图等原始资料，建立项目变 更、签证档案。EPC项目部负责定期统计变 更、签证费用，建立变更签证及索赔台账， 从而进行项目投资控制。
5）档案（信息）管理。在项目施工过程中， EPC项目部应组织分包单位按照国家和地方 档案资料整理要求形成工程档案资料。档案 （信息）资料整理进度与项目施工进度同步， 纸质档案资料与电子档案资料同步。项目档 案（信息）管理由EPC项目经理牵头，EPC项目 部档案管理工程师具体负责管理。项目竣工 验收后，EPC项目部办理档案（信息）移交手续。
6）风险管理。EPC项目经理对项目策划文件 中识别的项目风险进行分级管理和分阶段管理，并进行动态跟踪和监控，不断完善风险识别及防范工作。EPC项目部需每月编制《项目风险分析和监控报告》，具体内容包 括:项目上期风险管理工作情况，项目新增风 险或风险情况变化，本期风险管理重点和风险预警等。
7）沟通协调管理。EPC项目部应编制项目沟通管理计划，明确沟通内容和方式，制定沟通管理程序和制度，通过工程例会、文件、 汇报、往来函件等方式与参建单位进行充分准确及时的信息沟通。EPC项目部应规范保存沟通的记录文件。
（5）项目竣工验收。建设单位组织项目参建各 方进行竣工初步（预）验收，形成初步（预）验收 报告。EPC项目经理组织分包方对初步（预） 验收中存在的问题整改、完善后，向监理单 位、建设单位申请项目竣工验收。建设单位 组织项目参建各方及工程质量监督部门进行 项目竣工验收。项目竣工验收合格后，办理 项目移交手续。
6、项目收尾阶段工作流程
项目竣工验收通过后，进入收尾阶段。项目 收尾阶段的主要工作包括:现场清理、项目竣 工结算、竣工资料移交、项目总结、项目团 队绩效考核、EPC项目部解散、工程保修与 回访等。
6.1现场清理
EPC项目部根据施工现场情况研究确定工地清理方案，EPC项目经理组织分包方开展工 程清理及零星工作收尾、临时设施拆除、设施设备及剩余材料清理、场地清理、道路清理、废物垃圾清理、现场周边设施清理恢复等工作。
6.2项目竣工结算
EPC项目部负责组织分包方依据项目施工 图、竣工图、设计变更、现场签证、索赔等 资料编制竣工结算报告。EPC项目部完成竣 工结算报告编制后，将竣工结算报告报企业 管理部门审核。审核通过后，由EPC项目部 上报监理单位、建设单位审批。项目竣工结 算报告审计通过后，EPC项目部负责项目尾 款催收。
6.3竣工资料移交
项目竣工验收通过后，EPC项目经理组织项目分包方编制其合同范围内的项目竣工资料，EPC项目部在汇总分包方竣工资料的基 础上，整理形成工程总承包项目竣工资料。
EPC项目部在向建设单位及建设档案管理部 门移交项目竣工资料时，同步向建设单位提 交使用说明书、工程保修书。
6.4项目总结
项目收尾完成后，EPC项目经理负责组织项 目部成员就项目实施经验进行总结，形成项 目总结报告。总结报告应包含:项目进度、质 量、HSE、合同及费用、档案（信息）等方面 的执行情况及经验和教训，以及对项目分包 方、供应商履约情况的评价。项目总结报告 是工程总承包企业获取知识和累积经验的重 要途径。
6.5项目团队绩效考核
项目收尾完成后，企业应组织相关部门按照 绩效考核办法，对项目团队进行考核。工程 总承包企业应推行项目经理负责制。
6.6 EPC项目部解散
工程总承包项目收尾工作完成后，EPC项目 经理负责EPC项目部解散工作。项目解散申 请经企业主管部门审批同意后，项目部解 散。
6.7工程保修与回访
项目移交后，企业还需负责缺陷责任期内的 缺陷修复和质量保修期内的质量保修工作。
缺陷责任期满后，完成质保金的清收。企业 应建立工程回访机制，通过工程回访增强顾 客对售后服务的满意程度。
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