創立至今9年，江小白取得了一定的知名度。從行業的角度來看，排名大概在30名左右；從年輕用戶的喜好來看，排名可能稍微靠前一點，2018年天貓酒水線上的數據報告顯示，江小白的用戶好感度排名前五。
然而，絕大多數人對江小白的營銷打法、用戶互動更感興趣，卻忽略了其如何打造品牌、創造價值。在近日的一場直播中，江小白創始人分享了企業內部總結的價值創造“經營法”。江小白創始人分享了企業內部總結的價值創造“經營法”
以下為演講實錄，未經作者審理：
今天這個時代，幾乎所有行業都有存量的格局，在這種存量的格局下面，我們怎麼參與市場的競爭？怎麼創造企業的發展？怎麼創造企業的增長？
我們比較幸運，過去幾年，從小瓶酒和年輕用戶的小切口，逐步走到今天。但我個人包括整個團隊，都不認為我們今天取得了成功，是時代給到我們特別好的機會，讓我們初步取得了立足的根本。
德魯克說過一句話：“所有企業經營的本質就是創新。”就是說，企業存在的價值，本身就是創新。如果跟在別人屁股後面，跟著其他人的存量市場去模仿，企業是不能夠創造價值的。今天的分享重點只有一個詞：價值。如果再強調一下，就是“創造價值”。
創造價值的優先次序：從ABC變成CBA
我們去看一個企業的時候，特別在乎結果，在乎營業額、利潤、增長率，更願意去看報表，看今天是不是賺了錢。但我認為企業經營是一個因果論，叫做“眾生畏果，菩薩畏因”。取得營業額、利潤的增長都是經營企業的結果，不是我們把企業做好的原因。對於做企業的人而言，一定要去尋找驅動企業成長的原因是什麼。
我個人的理解是，創造價值是企業經營結果的最大因，或者叫做企業經營的底層邏輯。用戶的價值、客戶的價值，是一個企業賴以生存最重要的要素，但是絕大部分人在這方面可能並不重視。為什麼不重視呢？因為人性的慣性思維會導致我們首先關注自己的利益得失，不太容易把同理心擺在第一位，不太容易首先想到創造價值。
創造價值的優先次序應該是從ABC變成CBA。A是我們自己，B是客戶，C是用戶。一個企業通常會隨著組織越來越大，慢慢形成ABC思維。很多企業，包括江小白，在過去很長一段時間都是先想自己的事情，我這個月的任務能不能完成？完不成怎麼辦？這是A的事情，他不會去思考客戶這個月有什麼困難、需不需要支持、需不需要培訓。
一個企業賴以生存的是能創造社會價值，創造用戶的價值，創造企業的價值，最後才是創造自己的價值。想要成就自己，必須要先成就別人。很多人恰恰忽略了“從用戶出發，從客戶出發，從員工出發，最後才是成就我們自己”這個邏輯順序。在過去一年，我們致力於推動整個企業從ABC思維轉變為CBA思維。
C端用戶價值：釀好喝的小酒，連接情感
人為什麼要喝酒？美酒有物化的價值和精神的價值。物化價值在於酒是一個酒精飲料，能夠讓我們產生微醺的感覺；酒還有精神的價值，是用來情感交流的情緒飲料——有一個哲學家講過一句話：“我們吃飯是為了我們的肉體，喝酒是為了我們的精神。”
中國酒的物化價值是有自主知識產權。大家經常爭論什麼是國粹？我認為中華美食、中國美酒本身就是向全世界傳播特別好的載體，這是我們酒類物化的價值。希望成為一個好喝的小酒，是我們的用戶價值。
過去幾年，我們的定位是能夠做一個好喝的小酒。現在，除了江小白之外，我們也開始涉足其他的酒種，比如說青梅酒。關於產品這一塊，我們有很多差異化的特性，並不是像有的人講江小白是靠文案成功的。文案成功不太可能，我們一年有2.9億瓶產品被用戶喝掉了。年輕用戶對烈酒的口感偏好，和原來的存量用戶是有區別的。總體來講，我們的產品香味更淡雅，口感更純淨，忠實用戶對我們口感的特性是比較喜歡的。
為了使年輕用戶更能接受我們的產品，我們在技術上做了很多創新。舉個例子，我們有25度淡飲的產品，另外，在國際市場、酒吧市場重點推廣混飲，用酒調配一些飲料，更符合年輕人的消費習慣。去年，我們和雪碧做了一個聯名產品，這個產品是用戶在消費過程中發明的一種喝法，就是雪碧兌江小白，叫“情人的眼淚”，我們看到後就和可口可樂公司做了聯名款。
其次，跟情感連接、情緒鏈接的價值，是我們的品牌價值。年輕人喝酒的酒量更小一點，場景會少一點，但隨著年紀增長，很多人會覺得喝酒是一個釋放生活壓力、幫助我們溝通的好方法。我覺得酒作為社交飲料，很重要的一點是為了對話。所以我們會在產品當中，去幫助用戶創造對話的價值。例如，我們去年做了一個叫“召喚瓶”的產品，這是幫助大學生在畢業散夥飯的時候，分別簽名給對方，相互留念。
品牌並不是一個名字，品牌一定需要精神主張，有堅持的理念。部分品牌的做法是打造價格上的高級感，因為貴才有高級感。今天在全球有一種趨勢，單純的價格貴只是高級感的一種，另外一種就是來自於精神上的高級感。
江小白的品牌主張，不是以價為貴，不是以所謂的高大上和通常意義上的消費習慣來定義我們的用戶。在未來的品牌趨勢中，堅持品牌的精神主張，比物理屬性上的價值更重要。作為一個酒類品牌，如果能夠陪伴情緒，能夠連接情感，這就是一個可以去堅持的品牌主張。
B端行業價值：創造愉悅的飲酒文化
作為一個企業、一個品牌，我們還要思考怎麼創造行業的價值、創造客戶的價值和創造產業鏈的價值，包括我們的競爭觀，都是To B的價值。
一般情況下，企業會習慣性思考怎麼在競爭中勝出，怎麼比別人強。但今天絕大部分的行業是多元化的狀態，我們的成功並不是因為把對手幹掉了，或者說並不是非此即彼的競爭，很多時候我們的成功是因為整個行業更繁榮，整個大環境變得更好了。
一個企業上下游都有合作伙伴，怎麼去面對他們，怎麼幫助他們創造價值？我們在全國有一千多個經銷商，對於我們來講，經銷商的成功才意味著我們能夠成功，如果我們的經銷商不能獲得發展，我們的發展一定是暫時的，一定是短期的。從這個邏輯上來講，一定要去幫助客戶，成就客戶最終才能夠成就我們自己。
通常意義上的競爭觀思想是強化競爭。很多時候企業家會講，一定要在競爭中勝出，一定要贏得對手，一定要戰勝別人，人性本能地會覺得競爭就是別人來搶我們的飯碗。但作為一個品牌，最重要的是看誰給了我們飯碗，是客戶給了我們飯碗。所以我們的競爭觀更多時候應該放在客戶身上，而不是放在對手身上。很多企業做到一定程度就不能保持創新，就是因為老盯著競爭對手。
江小白也創造了一點點To B的價值，我們在行業裡面創造了愉悅的飲酒文化。中國傳統白酒文化是圓桌社交文化，講究主位副位，是一個論資排輩、比較緊張的氛圍，我們創造的是一種返璞歸真的，更符合當代年輕人的輕鬆飲酒文化。
另外一點，做企業的人經常會提到一個詞叫“行業對標”，這是傳統管理學和戰略諮詢公司經常要做的事情。在今天的環境下，我比較反對這種傳統管理思想。尤其是今天的中小企業、成長型企業、創業型企業，可以去學習，但絕對不能去對標。去對標優秀企業、頭部企業是沒有意義的，因為歷史不會給你機會成為第二個誰誰誰，成為第二個蘋果、第二個華為或者阿里巴巴是不可能的，市場不會給你機會。我們每一個企業只有可能成為第一個誰誰誰，這是我對於行業的一個觀點。
同為酒類企業，我們會去看為什麼韓國的真露做得很好。今天中國基本上處於第三消費時代，很多人用品牌價值來標榜自己的身份地位，但亞洲的日本、韓國已經進化到第四消費時代，人們不太願意通過吃一個什麼東西、喝一個什麼品牌，來彰顯我和別人有所不同。當我們還需要物質的東西來標榜自己身份地位的時候，就是不自信。經過新冠疫情，可能很多人的價值觀慢慢會發生改變，未來像韓國真露、日本優衣庫這樣去階層的品牌，在中國會大行其道，會比今天的規模大很多。
過去幾年，我們也積極地探索國際市場，在全球28個國家和地區進行了銷售和出口，儘管每年只有幾千萬的規模，但我們覺得很有意義。美國能夠誕生可口可樂、星巴克這樣全球化的品牌，未來中國白酒裡面肯定也能夠出現全球化的品牌，這是全球化帶給我們的機會。
面向國際市場的江小白PURE
員工價值：組織是公司的第一產品
江小白從三五個人，慢慢變成三五十個人，到今天幾千人的規模，相信經過努力，未來我們的組織規模可能變得更大。為什麼這麼多人能夠聚集在一起？一個企業之所以能夠發展，最終是基於人，構成公司的組成要素是每一個活生生的人。
最終交付到用戶手裡面物化的產品，其實是一個間接的產品，而我們最重要的是組織產品。每一個個體形成了一個組織，所以說組織是公司的第一產品；組織形成公司的整體產品，所以公司是第二產品；這個公司對外產生物化的產品和服務，是第三產品。
怎麼幫助員工創造價值？我們有一個“Better Me 持續改善”的主張。每一個人不是天生就優秀，也不是天生就有經驗，我們所做的事情，只是希望致力於每天能夠進步一點點。一個公司對於員工的價值，既有物質方面的持續改善，也要每一個員工的能力能夠得到成長。
“小白精神”既是品牌精神，也是企業文化
“小白精神”和今天社會的主流文化稍微有點不一樣，它既是我們的品牌精神，也是整個企業組織形成的文化。
從當年創立這個企業開始，我們的初心就是“小白”這個詞的字面含義。“小白”是網絡用語，是一種自我謙虛、自我反省的說法。比如，“我是某個方面的小白”、“我是做企業的小白”，表示我們覺得自己還有很大的差距，還不能說自己是一個老手，不算一個懂行的人。
今天要做好一個企業，或者要做好一件事情，首先，我們要去掉自己的虛榮心，真正地去自謙自省。
為什麼這麼多人認為華為是一個了不起的企業，覺得任正非是一個了不起的企業家？我覺得他身上有一種特別的美德，就是時時刻刻都在反省，他從來沒覺得華為了不起，從來都是覺得華為有很多問題。所以更多時候我們是解決問題，而不是應該去掩蓋問題。我們絕大部分人都沒什麼了不起，我們的能力水平、資源、稟賦也很一般。我們應該正確地看待自己，承認自己是一個小白。
第二，把話說小，把事做好。
一般情況下，我們習慣把話說得很滿，和別人稱兄道弟，大包大攬，但在做事的時候卻打折扣。很多公司的團隊文化，經常也是把話說得很偉大，但是執行能力並沒有預想得那麼好。所以，一定要把事做好，把話說小。
第三，知無知。
我們觀察了公司內部年輕幹部的成長，特別重要的一點是能保持學習和進步。你是否能夠達到一種“知無知”的狀態，對於企業來說非常重要。我們絕大部分人不是知無知，而是習慣於所謂的已知，比如我知道很多東西、我看過多少書、這個事情我已經很懂了、我經驗比別人強等。如果我們覺得自己很強、很了不起，進步的速度就會慢下來。
第四，因為熱愛才能做到數一數二。
怎麼才能夠讓心裡更輕鬆一點？本質上來講是你是否真正熱愛這件事情。如果你不喜歡這件事情，只是為了掙錢盈利，始終會覺得特別辛苦，不會樂在其中。要達到一種樂在其中的狀態，要持續去創造數一數二，一定要有內心的熱愛。
所以很多老闆要去評估一下，一個公司、一個團隊、每個個體到底是否喜歡他從事的事情。至少我覺得我們公司的釀酒團隊、技術團隊、創意團隊，包括組織和人力資源部的團隊，大家的工作熱情是比較高的，因為他們喜歡這個事情。
以90後為主的江小白團隊
第五，成為更好的自己。
每個人對過去的自己和當下的自己，多多少少都是有一些不滿意的。這可能涉及到一個哲學問題，為什麼我們每天要開開心心地生活著，因為我們對未來充滿了希望，希望變得更好。比如雖然受新冠疫情的影響，但我們還是對未來充滿了希望。
第六，活出年輕。
年輕更多的是一種心理狀態。很多人會去向有經驗的人、長輩或更成功的人學習，但反過來想，年輕人身上的活力、創新和無知無畏的勇敢，恰好也是我們最需要去學習的。做一個企業，包括我們作為創始人來講，最大的挑戰就來自於我們的心態是否變老了。如果有一天心態變老了，我們就很難再帶領企業去做一些創新，持續地往前走。作為一個品牌，能夠帶給用戶“活出年輕”的力量感或精神主張，也是創造一種用戶價值。
第七，要接受別人的批評。
每個人、每個企業在成長過程中都會遭受特別多的質疑，成功的企業早期也承受了巨大的質疑，像特斯拉和阿里巴巴。我們內心該怎麼去面對這些質疑？只有持續變得更好，才能讓這些噪音消散。今天中國的創業環境和社會環境裡，批評的聲音其實越來越多，幾乎每一個企業在成長過程中都會面臨特別多的批評，作為創始人和企業經營者，要讓自己內心變得更堅強，學會去接受這種批評。
創業公司當掌握“心體技”
怎麼做好一個創業型的企業？怎麼帶好一個創業型的組織？我認為叫“心體技”。
很多人特別在乎商學院裡面學到的模式、技巧，會覺得把一個企業做好是因為擁有了某一種必殺技。但我覺得不是這樣的，身體力行比技巧更重要，最為重要的是一種心力。疫情期間，我在公司做直播，跟所有高管、小夥伴講，“除了生死，都是擦刮”。這是我們公司的“心力”，一般擁有這種心力的時候，就沒有什麼困難能把你打倒。
我個人的觀點叫“心大於體，體大於技”。我們需要提高能力、模式、技巧，但更重要的是身體力行的能力和內心的能力。心力是可以傳遞給別人的，可以影響組織的。
第一，堅定心力。
“心力”是什麼？
有一點是真心誠意。我們作為經營者、生意人，絕大部分時候要保持真心誠意，多一點利他之心。所謂的創造用戶價值、客戶價值、員工價值，這都來自於我們是否有利他之心，都源於我們組織內部是不是簡單純粹。
還要有罵不死打不死的堅強心力。經營企業，絕大多數時候都是無數人在罵你，在議論你。創業至少有三五年的時間，同行業的很多朋友評論江小白走不下去，到今天為止仍然有很多批評，但我們做好了未來十年、二十年都是這個狀態的心理準備。
另一個是保持好奇心。我們的好奇心隨著年齡增長成反比，越來越多的人告訴我們這個不行，我們的好奇心慢慢就消磨了。
格局之心也很重要。我們做企業是為了賺錢，還是希望能夠帶出來一個好的組織，還是希望能夠改變一點什麼東西？每個人的出發點不一樣，要相互尊重。每個人都有自己的格局，一定要把自己的格局想明白，要守住自己的邊界。
第二，身體力行。
今天很多人喜歡做“評論員”而非“運動員”，我經常講一句話——“運動員改變比賽結果，評論員是改變不了比賽結果的”，但很多人願意去做評論員。企業經營者就是運動員，就得下場去幹、去試，行不行你只有做了才知道。我們時時刻刻要特別警醒，自己是運動員角色，而不是評論員角色。
同理，到底我們是開車的還是坐車的？所有的創始人都逃離不了一個身份——你就是一個開車的人。絕大部分人希望自己是坐車的角色，如果我們是坐車的角色，一定要去體諒開車的人。真正開車的人也要承擔起開車的責任，這也是一個身體力行的感受。
身體力行是認知乘以行動才能出結果，認知不直接產生結果。我們要有意識地去觀察自己的知行狀態。最近這兩三年我給公司打分，80分的認知乘以60分的執行，最後是48分。我個人狀態也是一樣，處於一種知大於行的狀態。認知的東西說得那麼好聽，但真正做出來執行到位的，遠比我們所知道的要少得多。
第三，方法論與方法。
我們的積累總結中，有的東西是從外面學習的，有的是自己歸納總結的。比如，“量級思維”和“時光機思維”都是方法論，做企業的時候不要太在乎眼前，我們要拉長時間長度，相當於你擁有一個時光機。
我們還開創了一個“PPBS理論”，在企業內部叫做精力分配方法論。第一個P是對於人（person）的理解，第二個P是對於產品（product）的理解，B是對於品牌（brand）的理解，S是對於銷售渠道（sale）的理解。意思是首先要專注對人和產品的理解，最後才是銷售，這是我們自己慢慢沉澱的一套方法論。
以上，是我們做企業過程的一些方法論，可以歸納總結為“心體技”的邏輯。
首先，組織產品是提升團隊組織力的最佳路徑。
去年，我們把組織產品的一些東西沉澱下來，叫做心力、腦力、體力。“心腦體”原本是阿里的組織建設方法論，我們根據自己企業的特性做了一些改善，比如組織“酒話會”。企業組織工作中最大的難點，是每個員工的自我認知容易形成偏差，極少數人沒有信心，絕大部分人覺得自己很牛，這就會導致團隊的人心不齊。“酒話會”就是批評與自我批評會，下屬也可以給上級提意見，可以消除團隊隔閡，保持純粹的人際關係。
其次，創造了用戶價值、客戶價值、員工價值，就會實現我們自己的價值。
去年，我們的小瓶酒銷售了2.9億瓶，含稅營業額差不多30億，佈局了一個面向新生代的“新酒飲計劃”。新年代的挑戰和困難都會更大，如果能克服挑戰、克服困難，就會變成更好的企業。我們最大的收穫不是營業額，而是我們擁有了一個面向未來的組織、一種優質產品的生產能力和麵向未來的渠道能力。只要這些能力在，我們就能夠面向未來去創造更大的價值。
最後，創造最好的美酒，連接最好的情感。
在新的年代裡，我們公司的使命是在未來二三十年，甚至有生之年，去創造最好的美酒，連接最好的情感。相信只要把這件事情做好了，營業規模、利潤情況自然而然會更好，我們也會變成一個比今天更好的企業。我們也定下了在這個年代裡實現“Billion bottles（10億瓶）”的願景。去年我們銷售了2.9億瓶，在新的年代裡，會繼續努力釀造10億瓶美酒，參與到10億人次的情感連接。
綜上，是我個人的一些理解，今天我的分享過程也是一次重新梳理，所以也特別感謝大家幫助了我。到今天為止，我們只是一個48分的公司，我自己也是一個48分的創始人，不是故意謙虛，每一個人都是認知能力過剩，執行能力太差，這就是創始人群體的自我反省吧。最後，歡迎大家來我的酒館以酒會友，謝謝。
▼▼▼獲取更多管理知識和行業案例。
閱讀更多 管理與經營 的文章
