以集團公司為例，下面給出企業併購實施階段業務流程與主要文件（附流程圖）。本文與《併購策劃階段流程與文件》，共同組成企業《併購項目管理制度（業務流程部分）》制度文件。
1制定併購項目商業計劃書
投資公司（指集團下屬投資子公司）企劃部依據審批後的《併購項目可行性分析報告》及評審會的論證意見，修正併購項目的財務預測數據，並編制《併購項目商業計劃書》及項目審報提案，報經投資公司總經理審核後，提報集團公司董事會核准；同時投資公司企劃部負責組織併購項目立項決策人、項目業主經理、項目投資經理、項目建設經理等相關人員簽訂《併購項目投資考評責任書》，落實相關人員責任。
2審計評估及相關資料收集分析
2.1審計與資產評估。項目併購工作組與目標企業共同聘請雙方均認可的中介機構（審計與評估機構），對目標企業進行財務經營審計。在審計的基礎上，對資產質量與結構進行實地評估。目標企業與項目併購工作小組給予積極配合和參與。
2.2相關資料的收集與分析。項目併購工作組負責收集及分析目標企業資料，公司法律顧問會同外聘律師負責制定消除法律障礙及不利因素的法律意見書。
3制訂併購及整合方案
3.1在審計評估的基礎上，由項目併購工作組制訂《併購及整合方案》。方案完成後上報投資公司總經理審核批准後，提交給目標企業。
3.2 併購及整合方案的主要內容
3.2.1併購形式的選擇
- 整體併購：以資產評估值為基礎確定併購價格，受讓目標公司的全部產權，併購後將目標公司改組為本公司的子公司。
- 投資控股併購：向目標公司或目標資產投資，將目標公司或目標資產變為本公司的控股子公司，獲得控制權。
- 股權有償轉讓：根據股權協議價格受讓目標公司的全部或部分股權，獲得目標公司的控制權。
- 資產置換併購：以現金購買資產或者以現金以外的其它資產置換目標資產。
3.2.2併購交易價格的確定
併購交易價格的確定是以對目標企業的估價為基礎的。
- 採取股權併購形式時，交易價格以經評估後的每股淨資產值為基礎上下浮動。
- 採取資產併購形式時，目標資產的估價可以採用收益現值法、重置成本法、現行市價法、清算價格法等評估方法，根據實際情況進行選擇。
3.2.3併購整合的主要業務內容
（1）戰略整合——併購實施後新公司的發展戰略與集團公司保持高度一致性。
（2）業務流程和組織結構整合——併購實施後新公司的組織架構的搭建（包括新公司經營負責人和財務負責人等）、隸屬關係的確定及業務流程的制定。
（3）人力資源整合——併購實施後新公司人力資源的實施方案。
（4）資產整合——流動資產、固定資產、長期投資、無形資產等的整合方案。
（5）負債的整合——可以選擇負債隨資產或負債轉股權。
（6）管理整合——併購實施後對新公司實行管理一體化。
（7）企業文化整合——併購實施後由管理者對新公司的企業文化進行設計、全員參與有效溝通。
4併購談判及簽約
4.1由公司法律顧問會同外聘律師負責起草正式主合同文本。
4.2併購談判
項目併購工作組與目標企業（或目標企業的股東）對併購方案及主合同文本的主要內容進行談判、磋商，達成一致意見後報併購項目決策人審核批准。
- 談判的核心問題是併購形式和交易價格。應儘量貫徹併購方案的操作思路，努力促成併購合同的簽署。
- 可根據談判取得的階段性成果對已有方案進行必要的修正。
4.3簽訂正式併購合同或協議
談判成功後，上報併購項目決策人批准，雙方簽訂正式併購合同或協議。
4.4將併購的相關資料及信息傳遞到相關人員和部門
5資產交接及接管
5.1由項目併購工作小組制訂資產交接方案，項目業主經理及新公司的相關負責人進行具體的各項交接工作。
5.2由集團公司的財務、審計部門負責監督資產交接的全過程。
5.3併購雙方對主合同下的交接子合同進行確定及簽章。
5.4辦理股權（資產）過戶、交付款項，完成交易。
5.5由項目業主經理及新公司的相關負責人正式接管目標企業（資產），納入核心管理，開始運作。
6併購整合評價
6.1併購後整合
由項目業主經理及新公司的相關負責人進行併購後整合方案的實施，包括對併購後企業的業務活動、組織機構、管理制度及企業文化、有效資產、人員安置等要素的整體系統性安排，從而使併購後企業按照特定的併購目標、方針和戰略組織營運。
6.2併購效果評價
由集團公司財務和審計部門會同投資公司企劃部，按照《併購項目投資財務評價考核體系》的相關規定，對併購項目實效進行全程監控考評，並向併購項目決策人上報各階段的考評報告，兌現獎懲。
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