2017年10月26日，沙特阿拉伯授予“女性”机器人索菲亚公民身份。 在一个女性地位极其之低的国家，居然第一个把公民身份授予给一位女性机器人，这无疑是一个天大的 讽刺。 这是因为，数字化大潮已经来袭。
而在几天前，10月19日，谷歌研发的智能机器人AlphaGo Zero，以零人类经验，自我训练的时间仅为3天，对弈490万盘，以100:0的战绩击败前辈。 机器人已拥有自主学习的能力。
再往前几个月，7月8日国务院发布了《新一代人工智能发展规划》，计划到2030年人工智能核心产业规模1万亿，带动相关产业规模10万亿，政府已经把人工智能提升到了国家战略的高度。
在“十九大”报告中，提出“推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”的建议。 第四届世界互联网大会，以“发展数字经济”为主题，在国家领导人致辞，以及李彦宏、马云、马化腾的讲话中都谈到了数字经济和人工智能。
以上种种迹象表明，伴随着大数据、云计算、移动互联网、物联网、人工智能等技术的突飞猛进，一场数字革命正在全世界范围内风起云涌，它将开启继蒸汽时代、电气时代与信息时代之后的一个全新的智能时代，从而带来人类历史上第4次工业革命。
1. 数字化转型势不是选择，而是唯一出路
截至2016年，我国网民规模达7.31亿，相当于欧洲人口总量。 2017年上半年我国网上零售额达3万亿元，是美国的两倍多，占全球的1/3以上。 2016年中国数字经济总量达到22.6万亿元，同比增长接近19%，占到GDP比重30%以上。 这说明，数字化成为新的经济增长引擎。
李彦宏说，互联网只是前菜，人工智能才是主菜。 由于人工智能可以承担很多知识型的工作，根据耶鲁大学和牛津大学的调查，人工智能到2060年前后有50%的概率完全超过人类。 因此，人工智能会对劳动力结构带来巨大的改变： 一是削减部分工作岗位，二是催生出全新的就业机会，如视觉工程师、自然语言处理、算法工程师等。 麦肯锡预测，中国有3.94亿全职人力工时受到人工智能的冲击。
总的来说，数字化已彻底重构了人们的生活、生产方式，任何组织都必须要成为数字化的组织，才能应对各种挑战。据IDC预测，到2018 年，全球1/3的行业领导者将被全面执行数字化转型战略的竞争对手颠覆，因此有66%的CEO把数字化转型当作公司战略的核心。 数字化转型 势不是选择，而是唯一出路。
孙振耀：企业数字化不是选择问题而是生存问题|【相约领教工坊2019年会】 （2017年我们就提出了“数字化转型不是选择而是唯一出路”的观点，2018年国内外一些知名咨询机构开始研究数字化转型，2019年孙振耀提出“企业数字化不是选择问题而是生存问题”的相似观点。）
2.数字化转型下，人才管理需要“进化”
数字化时代，企业的发展逻辑发生了重大变化。 陈春花教授指出，数字化时代具有两大特征： 一是时间轴大大缩短，企业寿命、产品生命周期、争夺用户时间窗口都在以前所未有的速度缩短，各个行业被重新定义； 二是断点、突变、不连续性、不确定性，使得商业环境和商业竞争从可预测变成不可预测。 沿着旧地图，一定找不到新大陆。 因此人才管理也必须做出改变。
彭剑锋认为，需要改变过去在牛顿思维体系的管理模式，代之以量子思维的管理新范式： 从权力驱动转向使命驱动，强调协同而非分工，强调价值约束而非制度约束，鼓励创业者心态，尊重并激活个体价值，持续变革与创新，构建动态有序的聚变式成长组织。
数字化转型最大的挑战是数字化人才的短缺。 目前我国人工智能人才总数5万多人，但人才需求量达百万以上，供需比严重失衡。 尽管许多企业对于人才求贤若渴，但对于如何识别、选拔、任用、培养、激励及留住这些人才却一筹莫展，许多企业对数字化的理解仍有待加深，原有文化的束缚尚未解除，造成人才难以融合。 一些企业从互联网公司高薪挖来了数字化人才，结果组织融合机制没有建立起来，很多人很快就离职了。
为了建立新的数字人才储备，企业必须回答以下四个问题： 企业需要什么样的数字化人才？ 在哪里能够找到他们？ 怎样才能吸引并留住他们？ 现有的员工需要培养哪些技能才能跟上数字化转型的步伐？
3. 企业急需哪些数字化人才？
首先需要一位数字化转型的领导者——首席数字官（CDO），他需要扮演数字变革者、战略伙伴、创新预言家和问题协作者等多重角色（如下图）。
此外，还需要大量的数字化技术人才。BCG认为，有6个领域的核心数字化人才对企业的数字化转型至关重要（如下图）。
数字化技术人才需要将数字化技术应用在公司的产品和服务中，因此要求他们既具备数字化的知识和技能，又要熟悉行业的业务模式及流程，还需要具备用户同理心、不惧失败、行为链、共享心智模式等素质。
4. 内外并举：数字化人才的获取
4.1 吸引海外优秀人才
美国的AI人才数量有85万，为中国的17倍，美国资深AI人才是中国的30倍。由于资深的人工智能人才短时间难以培养，BAT等企业纷纷在硅谷、西雅图等地设立研发机构，吸引海外AI领域相关人才。
4.2 在人才矿山淘金
从目前的人才供给市场来说，高品质的数字化人才数量不足，造成了当下“人才矿山”的局面，企业必须大浪淘沙，深挖三尺，才可能觅得合适人选。就像卫哲说的，你要招一个愿意给1万的人，从3000-4000收入的人里去找。这就要求企业注重雇主品牌的建设，还需要掌握识别高潜质人才的方法和工具。
4.3 打造“人才生态圈”
企业要成为产业人才的源头与基地，打造人才生态联盟。一方面，企业通过与高校、合作伙伴、客户合作，为产业输送优质人才。另一方面，企业以培养者、认证者的姿态出现，始终占据行业主导地位。比如华为2015年实施的“沃土开发者使能计划”。
4.4 让世界为我所用
数字化时代，劳动关系也开始发生变化，从雇佣走向联盟：非正式、非全时、短期性的工作方式日益流行。企业可以通过聘用自由职业者等方式来“借用”，使用而非拥有，就像张瑞敏所说：世界就是我的人力资源部。
此外，针对数字化人才流动性高的特点，企业可以为离职的人才回流敞开大门。这种变化，将使招聘人员将成为求职者关系的构建者和管理者，而非继续专注于人才搜寻和筛选。
5. 深度挖潜：数字化人才的盘点
如果能从内部选择合适人选作为数字化转型的领路人，也许是更加正确的选择，因为他们熟悉企业业务和氛围，了解数字化基础和推动难点，因此非常有必要在企业内部开展人才盘点。
5.1 行动学习建模
人才盘点首先离不开胜任力模型。目前流行的建模方法主要有传统方式建模，行动学习式建模和快速建模等类型，这3种建模方式的具体差异如下图所示：
企业应该根据自身情况来选择相应的建模方式。而对于数字化转型中的企业，行动式学习建模则更为合适，它能够加深员工对企业战略的认识，产出的模型成果也更具行业特色和企业特色。同时，由于是员工亲自参与模型的构建，他们对模型的认可度更高，使得模型后期宣贯和应用的效果更加出色。
5.2 场景化、游戏化的评价方式
人才评价方式也需要发生改变，比如评价范畴不能再局限于工作上，而同时关注员工日常生活中的动态。评价的方式更加场景化、游戏化。比如腾讯的评鉴中心，将学员置身于模拟企业环境中，设计多个与公司业务紧密结合的任务，让学员体验管理者的日常工作，评估过程兼顾了科学性和趣味性。
同时，在数字化转型的背景下，需要改变传统绩效评估的指标，采用能够巩固和强化公司数字化战略实施的指标。例如，福特汽车一直致力于智能化汽车的研究，除了以传统的年销售量作为评估依据，福特还将汽车的行驶里程数纳入了评估的范围。
此外，一些领先企业（比如惠普）做出大胆尝试，开始抛弃绩效评分，取而代之的是员工和管理者之间的持续反馈互动。
5.3 数字化人才九宫格
人才盘点的核心结果是人才九宫格，它根据员工的能力和绩效结果，将人才区分为九大类。九宫格有不同的呈现形式，企业可根据自身不同的经营和管理特点，做出个性化的设计，如阿里巴巴的五宫格。数字化转型中，企业可从数字领导力和业务洞察力两方面来考察人才，实施差异化的人才管理（如下图）。
6. 全面引领：数字化人才的培养
数字化转型更依赖于组织内部的现有员工和整体的思维改变，因此针对现有人才开展相应的培养，也是非常有必要的。具体可从以下三个方面开展：
举措
具体内容
价值与作用
开展数字化技能培训
向员工提供数字化知识和技能的培训课程
补充员工在思维、知识、技能上短板，为企业数字化转型统一思想，建立共识
建立内部自主择业机制
为员工提供二次自主择业的机会
能够培养“T型人才”，不仅可以帮助企业节约成本，还可以激活人才活力。
个人知识组织化
设立内部知识管理、学习分享机制和流程
让人才的专业知识和经验得以内化、组织化，促进内外部人才的相互学习
在数字化技能培训方面，阿里巴巴内部每周都会向所有员工开放最新数字技术选修课程，涵盖人工智能、虚拟现实等尖端话题。蚂蚁金服也向金融板块的传统技术人才提供资产管理、风险控制、信贷审批等课程。
而腾讯公司则建立了内部自主择主机制，称为“活水计划”。需要注意的是，这种机制一定搭配严格的选拔晋升标准，尊重员工发展意愿的同时，也考虑人才自身水准是否达到岗位要求。
7. 价值链接：数字化人才的激励
7.1 让工作成为一种快乐
对于数字化人才而言，与物质激励相比，他们更关注的是能否实现自身的理想和抱负。因此，应当让员工对自己的工作内容、工作时间、工作方法和工作团队有充分的决策权和控制权，让员工自由施展才华。如Google允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目，语音服务Google Now、谷歌新闻和谷歌地图等都是20%时间的产物。
一些国际知名企业还建立了带薪长假制度，允许员工利用一长段时间让自己远离工作，他们发现这样反而会使工作更加高效。
7.2 让员工拥有“创业者”的心态
数字化人才富有自主性和创造性，热衷于自我挑战和自我超越。因此，企业应当建立了内部创业制度，把员工从“执行者”变成“创业者”。如Google的“Area 120 内部孵化器”、海尔的“小微企业模式”、中国电信的划小承包和小CEO项目等等。内部创业能够使员工的能力迅速提升，满足员工的成就感和实现个人发展的需求，同时也能够为公司注入新的活力和带来新的生机，赢得市场竞争优势。同时，企业要弱化现金报酬的作用，注重股票等长期激励方式。
7.3 驱动新生代员工的自我管理
新生代员工逐步成为职场上的主力军，他们视野开阔，价值取向多元化，个性张扬，以自我为中心……华为某高管曾经感叹，遇到新生代员工，多年的管理经验可能要清零。因此，企业需要充分了解新生代员工的个性化需求，给予他们更多的自主权，引导他们设计工作方向和目标；为员工提供自我发展的资源和平台；多倾听他们对于目前工作的看法，认同他们取得的成绩，并给予适当的指引，以此调动他们的主观能动性，增强他们对组织的认同感。
7.4 从拥抱变化到拥抱失败
数字化转型伴随着无数迭代改进和创新测试，一定会有歧路和失败。如果失败意味着惩罚和责难，也就意味着避免尝试新想法，创新的热情随之消失。因此，要在企业内部营造勇于尝试、不惧失败的文化氛围，并在失败后进行复盘，甚至为有意义的失败庆祝。
在腾讯，既有微信这样极其成功的产品，也有更多不为人知的产品尝试。做为微信的缔造者，张小龙在成功之前也经历一段蛰伏和等待期。也正是这种文化机制，使得腾讯每次遇到瓶颈，一定有一个优秀团队和产品会站出来帮助整个公司扛过这个瓶颈。
7.5 保持健康的员工流动率
员工的离职会给企业带来不稳定，但员工流动率并不是越低越好。一方面，对于不合适的员工留在团队中，会削弱团队士气；另一方面，通过引入新的人才，能够为企业带来新的思维和能力，促进更好的工作成果产出。因此，通过清理不合适的员工，引入优秀的人才，让企业保持健康的流动率，能够提升企业的人才竞争力。比如阿里巴巴每年通过人才盘点，消灭价值观不合格的“野狗”，清理业绩差的“老白兔”。
7.6 设立高额离职奖金
在对待员工离职这件事情上，一些企业采取别出心裁的做法，比如设立离职奖金，即在员工离职时支付一笔高额离职奖金，比如海底捞就有“嫁妆”一说。听上去很疯狂，但是研究表明，这种激励制度可能会对公司表现产生积极影响。
综上所述，数字化转型是一次高难度的“组织进化”，需要驾驭不确定性，要关注学习能力、创造力等素质，激发人在的内在驱动力，促进人的潜能开发与快速成长。
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