本文整理自混沌大学创新商学院主办的“鞋服业创新论坛”3月22日直播内容，《从面料到终端，开启全产业链创新》。
今天的内容，更加的落地，鞋服行业并非简单的鞋子衣服，那只是冰山一角，冰山之下的有着一个更加巨大世界。
鞋服零售的突破口，从高刚海的跨界引流开始
潘育新 混沌大学创新领教/朗然资本创始合伙人
▍鞋服零售面临的4大挑战
1.产能过剩，红海竞争。中国是一个纺织类的制造业大国，简单来说是供过于求的市场，所以在这个市场中想生存下来是非常不容易的；
2.加盟模式，执行力弱。以加盟为主，直营不多。代理商或者加盟商执行能力相对来说会比较弱，他是基于自身利益来出发的，如果你这个产品在当季没有清理掉，这些货就压在加盟商的手里，他舍不得打折出售，这个时候你新的货也进不去。
去年，一个很出名的牌富贵鸟倒闭了，海外有好多品牌从国内撤出了，其中很出名的一个时尚品牌叫forever21，拉夏贝尔、美特斯邦威，现在都开始亏损。
3.潮流变化，压货压钱。鞋服行业对潮流的把握，对设计师能力要求比较高，但不是每个品牌商的设计能力和品牌都那么强，因此库存的消耗就比较难，也就是说你大部分资金沉淀在库存里。
4.试用体验，线上不足。试用体验难，线上不足，线上鞋服这几年也增长非常快，但是线下还是主要天下。
▍“高刚海”模型拆解
高频、刚需、海量，一个模式又高频又刚需又海量，是非常难的，更多的我们能把一个点做好。
为什么要讨论高刚海？原来我们说，销售=客流量*客单价*复购率，我把它转换了一下，销售机会=用户基数*需求频次*需求强度*客单价。简单来说，刚需就对应的用户基数，高频对应的需求频次，刚需对应着需求强度。
1.高频
我们管它叫需求频次，是指单位用户在单位时间内对某种需求的需求频次。比如说你可能每个小时都喝若干次水，每天吃几次饭，每周看一次电影，每个月要美发美容，一年会出国旅游一次，一辈子可能就买一次房。不同的需求，它的频次完全不一样。
一般来说，有三种约定俗成的类型，一个叫高频类的需求满足，一个叫低频类的需求满足，还有一个叫定频类的需求满足。生鲜、水果、餐饮是高频类，结婚、买房是低频的，什么叫定频？比如说你有宝宝，你每个月要定期给他买奶粉，给他买尿布；比方说儿童培训，每周要去带他去上一个乐高课，去学一次英语
鞋服行业，也有一些相对高频，一些相对低频，和一些相对定频的需求，鞋子相对更高频，怎么来突破？
高频高价，这一部分叫机会稀缺类市场，它的目标是小众；
低频低价，相对来说它的价值是缺乏的；
低频高价，我们管它叫利润为王，追求毛利和价格；
高频低价，这叫用户为王；
2.刚需
需求强度，是指在特定场景下，特定用户的这类需求如果不能满足将会为其造成很大损失。刚需既包括普适性的生理需求，比如马斯洛曲线，生存生理需求，也包括各类特定性的需求。
刚需会有一些跨界的替代性方案 ，为什么渔夫帽在疫情期间一个月能卖1.5万？渔夫帽店家特别聪明，加了一层塑料的东西，有按钮可以直接按上，所以它就变成了一个叫出门必备的抗疫神器，因为那时候买不到口罩，买不到护目镜，这个是最有效、最经济的一个保护措施。本身渔夫帽是一个非刚需的一个产品，更经过店家的一个创新，把它作为了一个刚需的替代方案。
稀缺价格对刚需也有转化作用，如果刚才那个帽子卖一块钱一顶，他可能月销就100万。如果这个帽子是免费送，可能就是1000万，价格会改变刚需的情况，本身是一个非刚需东西，稀缺价格的出现，只有你卖的价格最便宜或者是免费，甚至极端是免费，他就可能会变成刚需。
3.海量
用户基数含量。如下图所示，什么样的人群是海量？
下沉级市场的强大势能。中国有10亿人，上面的只有3.9亿人，其他的都在下沉市场，这海量市场只要你能做起来，就有势能；
信息平权下的意识崛起。什么叫信息平权？移动互联网带来了信息上的一个“人人平等、权利平等”，这就迸发了很多新的需求，在我国叫信息平台下的消费意识崛起，这很重要；
低端供应链的平台溢出。典型例子就是拼多多，它成立那一年，正好是京东和淘宝把所有的低端的供应链从平台清掉的时候，又是一个海量的是市场。
高刚海，都是相对的，一般来说，高频比低频好，刚需比非刚需好，海量比河量好。为什么？在完全竞争的市场中，你想直接通过高刚海赚大钱是很难的事情，我们要做的是跟别人差异化，就而不是杀入一个红海。
▍高刚海的跨界引流
1.高频带低频。
低频怎么去帮高频？一般来说低频做的是高毛利的产品，高频做的是低毛利的产品，它最重要的一个补贴就是用高毛利商品赚的高的毛利，去补贴低毛利商品，这就叫高频带低频。
瑞幸的创始人说过这样一句话：我们使命是成为每个人日常生活中的一部分。先把咖啡打造成某一特定人群的一个相对高频的习惯性的需求，然后再做一些低频的事，比如做坚果、轻食等，这就是高频带低频。
2.刚需带非刚需。
非刚需用未来的一个收益，去补贴刚需当前的一个支出。先通过刚需把消费者引过来，未来我们通过非刚需商品的变现，去抵当前的支出。
茑屋书店是个典型的例子，它的创始人增田宗昭说过这句话：如果你想买书，去亚马逊买一本书就可以了，如果你想找信息去谷歌找信息，而如何在书店中书中发现自己的生活方式，才是消费者真正需要的。
茑屋的书只有艺术设计、摄影、时装、饮食、汽车、旅游等12类，其他一律不卖，针对的是那些有高消费能力的、有品位的老年人或年轻人，卖的是一个生活方式，最重要的工作不是在线下卖书，而是与客户建立个人关系，社交销售，这是它的核心。
3.海量带河量。
用高贡献的用户去补贴低贡献的用户，高贡献的用户才是你赚钱的手段，低贡献用户是来撑这个人数的。
互联网有个很出名的模型叫三级火箭模型，降维打击，第1步先搭建一个高频头部流量，第2步从这里面去沉淀用户的商业场景，最后完成一个商业闭环，从里面筛选一部分把它变现。
4.平台模式。
什么意思？不站在企业内部考虑，而考虑跟外部交流。内部用高刚海为非高刚海引流，再向外部引流，不从用户身上赚钱，让外部去补贴我的用户，让我这商业模式做成。
友宝，中国最大的自助售货机厂商，被阿里投了16个亿，估值70个亿，然后大概线下的自助售货机有10万台，2018年上半年它净利润是8600万，广告收入2.14亿。它的商业模式很简单，它的商品是不赚钱，什么赚钱？品牌商给我付屏幕广告费。这是一个平台模式。
5.免费。
最极端的讲，免费，可以降低所有的门槛。
克里斯坦森说，人们偏向于选择那些最不需要费脑子的东西。免费则能帮助消费者加速作出购买决定，免费看似放弃了得到的一部分直接收入，但是它却带来了更多的尝试者。
很简单，通过免费，你把所有的那些障碍都消除了。大量的人就变成了你的高杠杆的用户，但是你不要认为免费用户真是免费了，用户会付出隐性支出，他们买你的商品也在进行着各种付出：时间、金钱、精力、体力、影响力......
▍如何启航？1.用户洞察。
围绕你的核心用户的一个共同需求，考虑更多的用户组合，围绕我们自己产品的特质来做；洞察他需要什么，怎么跟我产品结合起来；
2.要有数字化的底层。
如果连数字化都没有，你就得马上启动，或者基于原来的传统的数据的采集，你至少要知道用户需要什么东西，我怎么来匹配；
3.如果你要做高带低这些模式，要测试你的MVP模型；4.合作，生态合作、跨行业合作等；当然，最佳的突破口是直接把自己做成高刚海产品，那就好了，你也不要考虑别人再来带你了。
外贸供应链如何破界创新
侍文PPE女王
创新对于我们每个人来说，它到底具有什么样的意义？创新是一种习惯，也是一种活下去的法宝。创新其实有三个点，一个是管理上的创新，二是产品上的创新，三是营销上的创新。
▍管理创新
在读书的过程中，我就发现MBA基本上是中层管理思想，EMBA会有更多的老板思维。我们很容易陷入自己的角度去看问题，你一定要换个角度去看问题，我们要换位思考、去理解、去协同，这个时候你才能理解别人，这样沟通的效率才会高。
这其实也是一种创新。管理创新。
1.从个人来讲
过去我做销售，10年做了5个亿。01年到08年，其实是中国外贸发展最快的时期，但是08年底美国金融危机来了之后，我们就招架不住了，2009年我的订单直接下降了一半。金融危机之后，我就发现光凭我的销售能力是不够的。后来我就会在危机之前储备好自己，而不是说等危机来了再去做准备，就像这次疫情来了，其实他对我是没有太多的影响的。
以前做销售的时候只是两点一线，只是眼里只有自己的客户和自己的工厂。后来当通过读书不停地打开了以后，链接到更多人以后，我们看问题的角度是不一样了。
2.从企业来讲
企业怎么做变革？
拆龙骨，组织架构要变得简单，最多有三个人跟你汇报，否则你没办法提高组织效率；
通经络，可控的项目管理，就是矩阵式管理，横向管理，我以前以为只适用于建筑行业，后来我在想如何运用到我的服装行业，就把所有的订单当成一个项目，横穿于所有的部门，这就有一个纵横的矩阵结构，保证了我的每个销售员、每个销售经理，都是在做订单的处理，所以说每个事情都有人做，而且都有人负责，这个时候效率是会提高的；
换血液，如果说你没有很好的薪酬体系，大家是不愿意干的，要做奔跑的薪酬体系，以前是年终告诉你你会有多少激励，现在我每个月都列清楚，员工有目标，可以极大地激发人的潜能。
▍产品创新
光有管理创新是不够的，你的企业是要靠产品来盈利的，管理创新就是让你的组织变得有效率，让人有积极性去做这件事情。如果没有好的产品，不能吸引客户，你所做的一切的努力都是白费的。
所以要做产品创新，但产品创新也不是说凭空来的，而是基于你原来的产品基础上去做一些突破，这个时候它才是稳妥的。
我们公司最早是做工装的，大家都是一种成本的竞争，看谁的运营效率更高，如果说没有创新，是很难盈利的，如果没有高额的利润，企业是没办法长久的活下去的。
我们应该怎么活下去？2015年，我们开始做欧洲的大牌时装，这个是比较有高技术难度的，很多时候是要靠你的技术去取胜，这个时候你的竞争对手也会变得非常少。
摆脱了那种成本竞争，又有利润驱动的这个时候，你才可以做更多的事情。
▍营销创新
我们公司基本上就是跟国外的大的进口商和批发商去做生意，其实我们对终端市场不太了解的，也就是说我们不懂终端的用户。
我就在想如何进入零售终端？如何进入国内的零售市场？ 偶然之间我遇到了一个社交电商平台，我进去试了一下，没想到第二年就做到了全国第三，这样我知道，我去做终端做零售也是可以的，通过平台的模式，是非常有效率的。后来我又想我如何做自己的产品？做一款爆品怎么去做？我又遇到一个做做护眼仪的品牌，设计非常国际范，我把它带给了国外客户。
我们不停的在去做产品，去学习不同的行业的东西，让自己的行业更加具有创新性，否则传统的B2B行业的OEM这个时候还是限于一种成本竞争。
匠心品质铸就供应链高峰姚明 江苏三丰特种材料科技有限公司创始人
▍三个创新方向
三丰是专业做户外功能性面料的一家企业，主要是做欧洲品牌和日本品牌的面料的研发跟开发及供应链管理。
1.供应链管理
供应链大多是以品牌为主导建立来的，像耐克、阿迪，它都是有一条供应链系统管理的，大品牌主导的整个供应链的管理。所以，我们要不断去打造自己在整个产业链当中的一个价值点。
2.产品、科技创新
行业已经进入了一个海量的这样一个市场，在红海当中它竞争是非常激烈的，如果你的产品没有特别的特色，没有特别的科技含量，你真正竞争的可能其实就是价格、货款、欠款，这不是非常好的商业模式。我们现在的产品系列，其实也是以品牌发展方向，或者技术发展方向进行的，打造产品和科技的创新，对我们来说是非常重要。
3.绿色的可持续的发展
社会责任已经成为一个全球共识，价值观共识。我们的理念是说为每个人创造一个好的服装、好的面料，面料的可持续，就是说你的面料做好了以后，能不能回收，会不会给地球造危害。全球的品牌，包括我们的面料品牌或者面料的科技企业，其实都在做这方面的努力，所以我们现在也是朝着这方面在不断的在努力。
▍三种创新力量
产品的创新，好的产品的迭代，才能真正建立起你在整个供应链建设当中的差异性和竞争力。
1.研发追溯至纱线
如果没有供应链的强大，从某种意义上说，很难做出好的产品，很难去支撑起一个品牌。三丰是如何管控供应链的？
利用产业集群的优势，优选供应链。是从纱线端开始进行专属研发，纺纱、包覆、纺织、后整，在这个过程当中，整合优秀的供应商进行筛选，产业链上下游分工明确，串联整个产业链的优势，做出优秀的产品。
制定完善的供应链考核机制，系统优选、实际数据、录入ERP、考核机制。
2.专业化检控标准
建立专业化的监控标准，在产品生产过程中开始管理，有足够的专业能力去控制的产品的质量，指标的管控上也越来越规范化。
3.绿色化生产
可持续发展，在每个生产环节的步骤中，关注深层次的可持续性方法。推动整个供应链的改良、优化，而且会有数据化跟踪。
-end-
本文根据“鞋服业创新论坛”相关直播课程内容整理而成，欲获取更多相关内容，和众多鞋服行业从业者和业内大咖交流，欢迎加入混沌大学鞋服业交流群。
閱讀更多 混沌大學 的文章
