大润发19年不关店的神话还是破了。
大润发确认在山东潍坊唯一的广场店于10月12日正式关闭。大润发方面向媒体确认了这一消息，并表示，关闭的原因是物业纠纷而导致无法续约，“准确来说是广场管理公司跟业主不合，导致店家跟卖场都受波及而无法正常经营。”
▲大润发中国区董事长黄明端。
这是大润发进军大陆市场19年来首次关店，尽管如此，对比近年来家乐福、沃尔玛等其他零售巨头的关店、裁员潮，大润发算是已经撑了很久。作为国内超市零售的销售冠军，大润发的商业版图是如何构建起来的，背后有什么奥秘？面对实体经济低迷的大环境，大润发的转型又将遭遇什么？
突围战：商业帝国的建立
大润发一开始发迹于台湾，1998年7月，其内地第一家门店在上海开业，学习的是荷兰万客隆仓储式超市的模式。1997年，大润发中国区董事长黄明端带着下属考察欧洲的超市行业，发现仓储式超市已经走下坡路了，大卖场的生意却非常兴隆。回国后他果断转型，向家乐福和欧尚学习大卖场经营。
然而此时，大润发没有品牌、没有资源，面对的却是如林的劲敌。家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资超市已经进入内地，在一线城市抢占先机布点。
大润发只能避开一线城市选择市场空白点，从中心城市的周边、新区，还有三四线城市开始布局。没想到，这一步棋，成为其开拓内地市场至关重要的转折点。
大润发中国区发展总经理洪万康回忆道，“三四线城市竞争小，成本低，只要人口数量、消费能力能够支撑，比一二线城市更加有潜力。”
高鑫零售2014年年报显示，在全国372家大润发和欧尚门店中，9%的门店位于一线城市，17%的门店位于二线城市，46%的门店位于三线城市，21%的门店位于四线城市，7%的门店位于五线城市。而这其中大润发门店占到304家门店。
▲大润发超市。
1997年到2000年，大润发一直处于摹仿学习阶段，在2000年门店开到了15家左右就进入了创新阶段，逐渐形成自己的一套管理模式和经营方法。
大润发本身起家于工业制造企业，对于企业标准化的领悟得天独厚，也贯彻得很具体，这样保证了模式的可复制性和服务的稳定性。
其次是运用营销策略，用低价吸引消费者。最著名的是一点是，大润发将营销学上的炮灰策略用到了极致。它通过店面精确的ERP信息系统对所有的商品进行精确的测算，为用户提供不赚钱的生活必需品，而在一些其他产品上赚取高溢价。这样的产品组合策略使得大润发在吸引客群上起到了重大的作用。
大润发还拥有良好的供应链关系。它尽量以最快速度给供应商货款，遇到节假日，大多零售业者都是节后给款，但考虑到供应商过节的需要，很多时候大润发基本提前一周就结款了。
在形成自己的经营模式后，大润发进入国内高速扩张时期。从2010年起，大润发保持每年新开30多家门店的拓展速度，截止2015年2月底，已在中国内地开设317家大卖场。
伴随着大润发门店数的增长，大润发的营收也一路飙升，成为国内超市的销售冠军。2010年，大润发营收404亿元，取代家乐福成为国内超市零售的销售冠军。2011年7月，大润发与欧尚成立合资公司“高鑫零售”并在香港上市，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。
大潮转向：巨头的转型
大型实体零售商超市的兴起，带来的是低廉的价格，齐全的商品，优良的服务，保障的售后。但是近几年中国零售业开始面临电商冲击、同业竞争加剧、消费习惯转变等问题，行业开始出现颓势，零售企业开始关店、转型、调整。
大润发和欧尚同属于高鑫零售（6808.HK）。但2014年之后，高鑫零售的中期利润已经开始下跌。根据财报，2016年上半年净利润为14.32亿元，同比下跌2.65%。
▲大润发创建的电商购物网站--“飞牛网”首页。
大润发的营业收入仍然维持增长，但增长主要来自网点扩张，同店销售额已经出现下跌。今年上半年，高鑫零售同店销售小幅下跌0.3%。
尽管如此，高鑫零售凭借着殷实的家底，还是被外界认为可以有所作为。高鑫有庞大的自有店面，单店销售额、坪效、存货周转速度等核心指标也能够维持在比较高的水平。截至2016年6月底，高鑫零售共有421家大卖场，其中30.9%为自有物业门店。去年高鑫零售的整体单店销售收入约2.28亿，虽较巅峰时期有所下滑，但在商超领域仍然是一个相当高的水准。
大润发也积极寻求转型。2013年6月，大润发投资创建电商购物网站--“飞牛网”，2014年1月16日飞牛网正式上线。飞牛网的最终目的是，凭借大润发实体店分布广、密度高的优势，实现线上线下的结合。
但是洪万康坦言，电商是零售企业必须要做的，不做是等死，做了是找死，找死也要做。在洪万康看来，电商对大润发的业绩影响虽然不是很大，但这是行业趋势。
尽管有自建的网站，但是无论是国内外，都没有成功的经验，因此，与电商结盟，或许是大润发未来的出路。
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