職場的無奈
【題記】
我的下屬離職了！
這是我精心培養2年的員工，大家關係很好，從沒有想到會辭職。我知道他講的理由是假的，一方面給大家一個臺階下，另一方面講了真話也於事無補，反而會影響我以後的工作，所以還是不講為妙。我想這是他的心裡話，但是考慮到要了解具體情況，所以我答應只要說明真實理由，就放他離開。
理由很簡單：一家企業挖他過去做經理，待遇翻一倍。我點點頭，批准了他的辭呈，但是內心是拔涼拔涼的。
阿里巴巴的馬老師曾經說：員工離職就是兩個原因，要麼是錢給少了，要麼是受委屈了。至於這句話，是不是馬雲所說，已經不再重要，畢竟，這樣的現狀已經被職場人士所認可。
離職的沉默
【一】誰願意離職？
在哪裡打工都是打工，但是不同公司差異卻很大。肯定地說：每一個離職或跳槽的人，內心都是不願意離職的，如果出現離職行為一定是迫不得已。就算是那些有職業規劃的人，他們也願意選擇在一家企業實現個人發展，而不是通過跳槽去賭自己的明天。
想想當初加盟公司的情況吧，不管對方是跳槽到這家公司，還是人生第一家公司，都代表著信任與熱情，甚至將企業作為事業平臺，準備大幹一場，為何到最後卻是選擇放棄。這不說明，是公司出了問題了嗎？
【二】跳槽是被迫！
無人願意將自己的職業多次變化，這本身就會為自己帶來漂泊不定！所以，不管是無奈跳槽、還是主動規劃，都有被迫的成分在裡面，這也是職場人士的無奈之舉。
如果瞭解那些世界級的公司，特別是日本企業，我們發現員工跳槽的特別少，很多人都是從大學畢業加盟這家公司，然後一直幹到退休，在鮮花與掌聲中光榮的回家。
同樣的土地，同樣的員工和幹部，因為換到了民企企業，就開始大量的人員變動。請問，如果不是企業自身問題，還是什麼問題呢？有人說是薪酬偏低造成的，其實大部分日本公司薪酬都偏低，但是卻是全世界最穩定的公司，這點說明，薪酬不是本質問題，公司對員工的態度才是根本問題。
傷心跳槽
【三】攢夠了失望！
因為對方的職位與薪水導致員工離職，這是很多人的觀點。事實上是不是真的如此呢？
離職本身就是一種失業，即使是跳槽到一個新的環境裡，也有著不確定性的風險。每個人都明白離職或跳槽的風險，所以一般都會謹慎對之，既然選擇最後的跳槽，絕對不是對當下公司一點不滿意，而是忍無可忍，認了不止一天，其內心是惱火的，情緒是“失控”的。
想想，這些員工也曾經彷徨過，但是不也堅持到今天嗎，如果他們自身素質差，請問：怎麼可能被人家挖走呢？如果我們認為不是人才，其他企業怎麼會如此挖牆腳呢？
滿滿的委屈
【四】領導惹的禍！
人力資源界有這樣的一句話，一個員工的離開，50%以上的原因是有領導造成的。外行人可能對這句話不甚理解，作為多年從業的蝸牛君，對此是絕對的認可，並且深有體會。從大數據來看，基本上一個員工的離開閉著眼睛說是有主管造成的，這句話都有50%以上的正確率。
領導也好、老闆也罷，當看到優秀人員要離職了，這個時候才想起來，加薪或升職，結果大部分也是難以挽留的，即使存在一些人留下來，最後發現，這些人再也不像以前優秀。
試想，既然員工優秀，為何要等到離職才加薪，不能選擇主動加薪和升職嗎？企業對員工的激勵，永遠低於員工的期望時間。
領導的錯
【人力資源視角】
其實，員工離職是身不由己，說謊更是迫不得已！
員工為什麼要選擇說謊？是對公司失去了興趣和希望，連最後一點建議都不願留下？
要麼領導很好，員工不忍心說，要麼領導很差，員工不願意說，而大部分情況下是後者。
現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
業務員的傳統薪酬模式
小結：底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
1、 將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
老闆根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
2、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
3、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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