职场的无奈
【题记】
我的下属离职了！
这是我精心培养2年的员工，大家关系很好，从没有想到会辞职。我知道他讲的理由是假的，一方面给大家一个台阶下，另一方面讲了真话也于事无补，反而会影响我以后的工作，所以还是不讲为妙。我想这是他的心里话，但是考虑到要了解具体情况，所以我答应只要说明真实理由，就放他离开。
理由很简单：一家企业挖他过去做经理，待遇翻一倍。我点点头，批准了他的辞呈，但是内心是拔凉拔凉的。
阿里巴巴的马老师曾经说：员工离职就是两个原因，要么是钱给少了，要么是受委屈了。至于这句话，是不是马云所说，已经不再重要，毕竟，这样的现状已经被职场人士所认可。
离职的沉默
【一】谁愿意离职？
在哪里打工都是打工，但是不同公司差异却很大。肯定地说：每一个离职或跳槽的人，内心都是不愿意离职的，如果出现离职行为一定是迫不得已。就算是那些有职业规划的人，他们也愿意选择在一家企业实现个人发展，而不是通过跳槽去赌自己的明天。
想想当初加盟公司的情况吧，不管对方是跳槽到这家公司，还是人生第一家公司，都代表着信任与热情，甚至将企业作为事业平台，准备大干一场，为何到最后却是选择放弃。这不说明，是公司出了问题了吗？
【二】跳槽是被迫！
无人愿意将自己的职业多次变化，这本身就会为自己带来漂泊不定！所以，不管是无奈跳槽、还是主动规划，都有被迫的成分在里面，这也是职场人士的无奈之举。
如果了解那些世界级的公司，特别是日本企业，我们发现员工跳槽的特别少，很多人都是从大学毕业加盟这家公司，然后一直干到退休，在鲜花与掌声中光荣的回家。
同样的土地，同样的员工和干部，因为换到了民企企业，就开始大量的人员变动。请问，如果不是企业自身问题，还是什么问题呢？有人说是薪酬偏低造成的，其实大部分日本公司薪酬都偏低，但是却是全世界最稳定的公司，这点说明，薪酬不是本质问题，公司对员工的态度才是根本问题。
伤心跳槽
【三】攒够了失望！
因为对方的职位与薪水导致员工离职，这是很多人的观点。事实上是不是真的如此呢？
离职本身就是一种失业，即使是跳槽到一个新的环境里，也有着不确定性的风险。每个人都明白离职或跳槽的风险，所以一般都会谨慎对之，既然选择最后的跳槽，绝对不是对当下公司一点不满意，而是忍无可忍，认了不止一天，其内心是恼火的，情绪是“失控”的。
想想，这些员工也曾经彷徨过，但是不也坚持到今天吗，如果他们自身素质差，请问：怎么可能被人家挖走呢？如果我们认为不是人才，其他企业怎么会如此挖墙脚呢？
满满的委屈
【四】领导惹的祸！
人力资源界有这样的一句话，一个员工的离开，50%以上的原因是有领导造成的。外行人可能对这句话不甚理解，作为多年从业的蜗牛君，对此是绝对的认可，并且深有体会。从大数据来看，基本上一个员工的离开闭着眼睛说是有主管造成的，这句话都有50%以上的正确率。
领导也好、老板也罢，当看到优秀人员要离职了，这个时候才想起来，加薪或升职，结果大部分也是难以挽留的，即使存在一些人留下来，最后发现，这些人再也不像以前优秀。
试想，既然员工优秀，为何要等到离职才加薪，不能选择主动加薪和升职吗？企业对员工的激励，永远低于员工的期望时间。
领导的错
【人力资源视角】
其实，员工离职是身不由己，说谎更是迫不得已！
员工为什么要选择说谎？是对公司失去了兴趣和希望，连最后一点建议都不愿留下？
要么领导很好，员工不忍心说，要么领导很差，员工不愿意说，而大部分情况下是后者。
现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
业务员的传统薪酬模式
小结：底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
- 加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
- 员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
- 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
- 如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
1、 将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给与大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
老板根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
3、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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