“新冠”肺炎疫情突然來襲，使得零售業者措手不及：消費者禁足、大量門店關門歇業，疫情對消費造成了直接的衝擊，對整個零售市場，尤其是依賴線下的實體零售來說無疑是重創。
疫情之下，企業的“創新力”就是“免疫力”。如何敏捷、高效地調整營銷和組織戰略，適應消費者行為，最大程度“免疫”於黑天鵝事件，成為了品牌零售企業亟需思考的問題。
3 月 31 日，Plug and Play 中國品牌與零售團隊以線上分享會的形式，為零售企業總結了“抗疫三方”：業務轉型、技術轉型、組織轉型。
我們希望，在“創新力”的保駕護航下，這三張方劑能助零售企業“數智抗疫”。
藥方一：價值導向的業務轉型
Plug and Play 中國品牌與零售項目發現，疫情期間，品牌零售企業在業務上面臨 3 個最大的痛點：
痛點 1：線上和線下業務的割裂
線下門店大面積關閉，線上流量無法迅速補充線下流量流失帶來的損失；同時，線下的資源如店員、庫存等也被閒置浪費。
面對這個痛點，疫情期間的屈臣氏用其數字化能力為業務構建出了堅強的護盾。
“關店不打烊”：屈臣氏雲營業的背後
- 社群營銷
屈臣氏全國 24,000 多名導購通過企業微信添加客戶微信，每天添加近 200 萬消費者。通過企業微信的客戶聯繫、客戶朋友圈等功能，觸達用戶並管理運營客戶群。
- 屈臣氏雲店
客戶通過小程序、App 等都能瀏覽附近屈臣氏門店裡的商品並下單，雲店也是精準匹配附近客群需求的絕佳途徑。
- KOL/KOC 營銷
通過直播，導購也可變身意見領袖，屈臣氏每場直播平均收入千元以上，極大地減輕了線下門店的銷售困境。
- 門店配送
客戶下單後由最近的門店進行配送，最快 1 小時送達。紮實的物流基礎成就了屈臣氏網上下單門店配送的模式，同時減輕門店庫存壓力。
屈臣氏案例的人貨場三要素分析
屈臣氏案例的人貨場三要素分析
屈臣氏還可以將疫情期間的這些部署延展到疫情後的模式創新，將線上流量進一步線下化，將客戶在雲店購買的體驗延伸至線下，適用客戶消費習慣的同時，最大程度維持消費者對於這種消費方式的粘性。
痛點 2：消費者的消費理念和消費行為
疫情下消費理念和行為的改變可能是挑戰，也可能在深入洞悉市場趨勢後被轉變為機遇。
林清軒很好地利用了消費者疫情期間一些行為習慣的改變，針對性的調整了策略，從而巧妙的平衡了特定產品不同時期的銷售 。
“口罩臉護理”：林清軒的逆襲
疫情期間的美妝消費者普遍具有以下特點：
- 更多宅家時間，更愛鑽研
- 無需出門，亦無需裝扮，更關注護膚和修復
- 追求更安全更高質量的產品
- 宅家期間有時間獲取更多資訊
- 宅家期間無聊寂寞，社交需求更強
林清軒抓住消費者的上述需求，有針對性地推出了可以修復因戴口罩而摩擦受傷的肌膚的山茶花系列護膚，董事長孫春來本人也玩起了直播。
在增強社群互動的同時，林清軒也捐贈了部分產品和物資給一線防疫人員，在疫情中抓住了構建品牌力的最佳時機。
痛點 3：消費者在線上的體驗非常受限
目前，大多數品牌都傾向於將線下門店作為品牌的體驗中心，採取快閃店、體驗店等不同形式在線下與消費者互動。反觀線上，購物體驗形式相對有限。
那麼，在現有線上渠道和內容載體的基礎上，有哪些好的互動的形式來優化體驗，增加和消費者之間的粘性呢？
總結來看，Plug and Play 中國品牌與零售項目認為，零售企業可以關注以下技術聚集領域實現在疫情期間的業務轉型：
零售企業在疫情期間值得關注的技術領域
藥方二：領域知識驅動的技術轉型
疫情下，技術轉型的執行力是企業免疫力能否迅速構築的核心。
近些年，許多企業在數字化基礎設施建設上做了很多嘗試，但最終在推廣的時候仍然會面臨一些問題。Plug and Play 中國品牌與零售項目發現，這些問題主要出於兩種原因：
- 在創新試點推廣的執行鏈條中，對於該領域的創新整體認知不足；
- 在面臨創新技術的諸多應用時，難以衡量和選擇出最合適的場景優先推廣。
針對這兩種原因，技術上的創新可以從以下兩種維度來提供支持：
1. 數據洞察升級
領域知識的積累更多可以從數據的採集、分析和理解上來構建。精細的大數據洞察類技術可以在顆粒度、真實性、時效性等多個方面細化企業對於不同情形下的業務的認知，從而至上而下形成對於創新應用的理解。
2. 整合能力升級
初創企業可以從技術角度幫助企業促成線上線下的進一步融合，各渠道數據的融合，以及整體運營管理系統的升級。
在嘗試了各個領域的創新技術之後，如何對各環節的創新技術進行整合將是企業創新負責人的核心課題。
藥方三：管理和領導力升級下的組織轉型
在過去幾年中，相較於技術和業務轉型，組織轉型受到的重視較少。
但此次疫情期間，盒馬與西貝、雲海餚等眾多連鎖餐飲品牌的共享員工策略，啟發了企業對於人力資源管理的新思考。
盒馬在疫情期間的“共享員工”策略
盒馬在疫情期間的“共享員工”策略
靈活用工這一組織轉型策略進入了人們的視野。從技術角度來看，Plug and Play 中國品牌與零售項目認為靈活用工可以分為兩種途徑：
1. 企業自有員工跨門店、跨地區的靈活調配
2. 利用社會閒暇勞動力，員工的短期活用
這兩種途徑分別也代表了人力資源數字化三個階段中的後兩個階段。Plug and Play 中國品牌與零售項目也列出了每階段相應的解決方案應主要關注的問題：
人力資源數智化轉型 3 階段
在共享經濟的催化之下，員工的共享或可成為部分崗位的高性價比替代方案，共享員工的大面積推廣也將取決於相關政策和法規的完善。
4 月 2 日，Plug and Play 中國品牌與零售項目也將連線硅谷，在 Plug and Play 全球品牌零售第 13 期加速營創新週上與全球零售企業分享中國經驗，聯動“抗疫”。
關於 Plug and Play 中國
Plug and Play 前身始於 1998 年的硅谷斯坦福大學路 165 號，先後成功早期投資和孵化包括 Google、PayPal、Dropbox 在內的多家互聯網行業科技巨頭公司。
Plug and Play 正式於 2006 年在硅谷成立。經過十餘年的發展和超過 20 年的長期積累，目前在全球超過28個國家和地區建立了創新生態空間和區域辦公室；年平均進行早期科技投資超過 250 筆，先後累計投資初創企業近 1,000 家，累計為超過 280 家全球 500 強企業提供聯合創新服務，年平均舉行初創企業和大企業間的對接交流活動超過 700 餘場。
成立於 2015 年的“即聯即用中國（Plug and Play China）”目前擁有包括北京總部在內的上海、重慶、深圳四個創新中心，開設投資、聯合創新對接、初創公司孵化與加速、全球城市跨境創新以及創新生態空間等五大業務板塊，構建了中國領軍的創新生態平臺，覆蓋線上和線下創新平臺，併為之配套構建了包括高校科研聯合創新、政府、風險投資、創新生態研究、城市創新夥伴等多維度的創新生態夥伴體系。
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關鍵字: 國創上頭條 伴隨成長的中國味品牌 林清軒
