先来尝试解读这四个主题的关系：
薪酬管理、流程管理、绩效管理、目标管理
看到这里，想必你也会对"目标管理"这一主题有所迟疑，这个目标管理到底包含了前三个，还是仅仅是三者的目标呢？
提到目标管理，大家往往对其寄予众望，又好像只记得目标制定SMART原则。从本文开始，后续我们会围绕"目标管理"这一主题为大家开设专栏，带着大家吃透这个磨人的小妖精。
目标管理 这颗药你吃吗
基于当下的工作团队，请思考：你所在的团队在你看来有什么问题？
面对这个问题，大胆猜测一下，如果你是团队成员，你也许会说，协作不足、关系冷淡、创新不足……如果你是团队领导，这个问题的答案里很可能有这些：凝聚力不足，目标感不强，工作驱动力不够等等。对比实际工作中大家对团队工作效果的感知差异，不难发现：领导好像总觉得团队协作不强，沟通不够，目标感太差！
这期间的道理也很简单，企业主和管理者往往希望员工能把公司当做自己的，殚精竭虑不计成本和汇报地辛勤工作。员工呢，往往会觉得，工资就这么点儿，指望我全心全意是不可能的。甚至在网上流传这样的段子， "月薪决定了我对老板的态度"：
当然，不可否认，涨工资是一种激励员工的方式，但边际效用递减的经济规律告诉我们，涨工资的效用持续不了半年，而更为关键的是，涨了工资，要想降下来可就不容易了。既然这条路不通，有什么方式能够让企业主和员工诉求都得到满足呢？
仔细一想，这里面还很有意思。不管是战略分析，培训调研又或是管理交流，"员工积极性差 目标感不强"这一话题有着超高的热度。
不仅如此，很多相关领域研究也告诉我们，员工从"我有能力做"到"我的绩效结果好"之间还有一个条件，就是员工的希望、动力等自我心理因素，也就是"我愿意做"。面对这样棘手的问题，很多时候我们会祭出杀手锏——目标管理。
也许你会觉得推广目标管理，员工们就会以公司主人翁自居，运用科学持续的方式制定并落实目标，这样的管理期望你觉得真的能通过目标制定和拆解的方式就能实现吗？
醒醒吧，想想每年你立下的flag——减肥 看书 培养爱好，哪一个不是和你息息相关？哪一个不是你想实现的目标？然而，有多少人真正实现了自己的年度flag呢？所以，今天我们从目标管理的源头说起，先聊聊你不知道的目标管理的模样。
目标管理 从哪里来
目标管理（Management by Objective, MBO）
维基百科告诉我们，目标管理的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
这里划两个重点：
- 企业必须要把使命和任务转化成目标，
- 企业各层级通过目标体系进行管理。
接下来，让我们结合这个时间点来看看，目标管理为何会被提出以及在美国能迅速流传。20世纪50年代也就是第二次世界大战刚刚落幕，由于战时物资需求旺盛引发的科学管理浪潮给企业生产效率提供了动力，经济蓬勃发展。
到50年代，一个新的命题在此基础上产生——员工激励难（这一点是不是和我们遇到的问题也很像），当时的企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理应运而生。
看到这里，其实可以发现"目标管理理论"是为了应对"员工激励难"这一问题提出的，这和我们现在遇到的问题有异曲同工之妙。这也是为什么，当下很多企业希望去推广目标管理的原因。
但其实，我们很多时候对于目标管理的认知和了解还很狭隘。目标管理不仅是：定目标-做执行-再反馈，如果用一句话概括的话，目标管理是让企业和员工坐在一条船上，把"我"变成"我们"。
目标管理 你真的看懂了吗
举一个笔者在培训行业感触比较深的一个企业案例，这家公司可以说是目标管理的集大成者，也是大家都很熟悉的BAT三巨头之一的——阿里巴巴。
提到阿里巴巴，其实想必培训行业的同学就对阿里巴巴很多组织文化氛围营造和人才发展的理念影响，比如"阿里的味道"，"三板斧的实践"，笔者在这里要强调，自己一直不提倡我们因为一家公司业绩做得好，就盲目认可其人才发展和管理理念的惯性思维。
今天我们要讲的并不是阿里的文化打造能力，而是他们的目标管理大招。
还记得上文给大家划下的重点吗？目标管理首先要把企业使命划分成目标。单是这一点，阿里就做的非常好。阿里的使命是——"让天下没有难做的生意"，这句话太凝练太有画面也太有号召力了。
我们都知道，一荣俱荣一损俱损，这句话贴切地形容了企业和员工之间的共生关系。相信很多员工也理解这点，但为什么明知企业好了我才会更好，为何员工还是不愿意尽力呢？
这里就要说到，企业的愿景和使命当然不是一个今年要实现或者是三年的目标，往往是一个更有社会责任感更有价值感的内容。
对比我们经常看到的使命——XX行业领导者，阿里的这句"让天下没有难做的生意"，既切中了客户的痛点——生意难做，也抓住了员工的价值倾向，参与这样一件大事儿多有意义，多有干劲儿啊！
所以其实作为员工，我们能从企业的愿景和使命里读出自豪和画面感。进而在做目标拆解的时候，我们会发现，这个形象的使命能让我们轻松发散，天猫淘宝的出现打破了做生意的地理限制，扩大的生意范围，让生意没那么难做了。
再往后，限制做生意的因素还有哪些呢，对了，还有交易的资金——于是，支付宝应运而生了。这样的使命显然比一个虚拟的排名和称谓要高超的多，对于员工也更有号召力和影响力。
从这个简单的案例里大家可以看到，在使命的设计中其实要扩大概念，真正把我变成我们。即使你会觉得每一位员工很渺小，又或者企业受益了没法直接和我个人挂钩，但是你仍然不能否认，这样的使命在拆解目标的时候就激动万分，充满干劲儿了。
所以，目标管理绝不仅仅是定个目标去追踪，目标管理是确定企业前进的方向，同时也驱动着企业行动，在实际应用中，目标也是企业决策的依据和评估的标准。
讲到这里我们其实讲到了目标管理中第一个维度——通过有牵引力的目标作为导向，除此之外，目标管理的第二个维度就是——以人为中心。
这一点不难理解，这一理论就是为了激励人而提出的。这里说的以人为中心，并不是指基于个人的工作目标，而是自上而下的一个拆解目标并能建立共识的过程，这一点非常重要。
笔者做过很多次的管理访谈，每当询问管理者当下面临的团队问题时，我们发现管理者常常会用这样的称呼"这些员工"、"他们"等等。
聪明的你也许已经发现了，如果管理者从开始就把员工放在对立面，从心里划分了"我们"和"你们"，不管用什么样的管理方式，凭什么让员工愿意为了"你们"而不计回报呢？所以"以人为中心"是构建"我们"的过程，需要所有员工认可目标，对目标有共识，这才是精髓所在。
目标管理的第三个维度就是——以成果为标准。这一点相信大家都会有共识，比如"以结果为导向"，不追求过程更看重结果。这样的理论导向也是作为企业主和管理者最希望看到的，通过约定的明确标准和结果输出，让企业上下对目标的执行统一标准，每个人都清晰知道自己工作的输出标准和评估方式。
总结一下今天第一篇"目标管理"专栏文章的精华观点啦：
- 目标管理是应对员工激励问题而提出，符合当下企业需求。
- 目标管理不只是定目标，包括了以目标为牵引，以人为中心，以结果为标准三大维度。
- 目标的制定要从企业使命和任务拆解，是构建"我们"的过程。
目标的设定不是上传下达，而是自上而下建立目标共识。
实际应用中，企业各层级通过目标体系进行管理。
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