1996-2006 深耕廣州，積澱十年
2006-2013 擴張規模，佈局全國
2013-2016 “高負債、高槓杆、高週轉與低成本”（三高一低）
2017-2019 “低負債、低槓桿、低成本、高週轉”（三低一高）
2020- “高增長、控規模、降負債”
過去24年，恆大每一次立足市場的應勢之變，背後是永葆活力的戰略進取心。
戰略+節奏，缺一不可
企業戰略，決定企業的發展命運，成功的企業無不擁有成功的戰略。成功的戰略引來同行爭相效仿，結果卻未必盡如人意，其中核心差異就在於不同企業對戰略節奏的把握。
對於週期波動性較大的房地產行業，尤其如此。一些房企起步較早，但在發展機遇面前過於保守，以致錯失風口而逐漸沉淪；一些房企風光一時，卻在市場風險面前過於冒進，最終資金鍊斷裂導致崩盤。
在24年的發展歷程中，恆大對於戰略節奏的把握，絕對堪稱行業宗師。
3月31日，中國恆大（HK.3333）發佈了2019年度業績報告。數據顯示，恆大2019年實現合約銷售額6011億元，核心利潤408.2億元，資產負債率77.9%，淨負債率159.3%，現金餘額2287.7億元。發佈會上，這份核心經營數據穩居行業前列的成績單，被許家印提出的“新戰略”搶盡風頭。
許家印宣佈恆大全面實施新戰略
戰略轉型，攻守合一
許家印表示，恆大將從2020年開始轉變發展方式，全面實施“高增長、控規模、降負債”發展戰略。換言之，這是在2017年“三低一高”的戰略基礎上，進一步降負債，去槓桿，以應對行業的不確定性。
高增長，即銷售業績高速增長，許家印表示，恆大今年要實現銷售8000億，到2022年要實現銷售1萬億。
控規模，即控制拿地，實現土地儲備負增長。目前恆大土儲達到2.93億平方米，2020年到2022年，恆大計劃平均每年減少3000萬平方米左右，到2022年降低到2億平方米左右。
初聽之下，“高增長”與“控規模”似乎相去甚遠，但本意是在進擊與守正之間，實現“降負債”的核心目標。許家印在現場算了筆賬：“18年、19年，恆大銷售回款每年維持在4500億左右，如果今年實現銷售8000億，回款按7000億計算，就會增加2500億的銷售回款。同時，恆大今年減少土地儲備3000萬平方米，就等於減少600億的支出。這樣一增一減，就一定能實現今年有息負債下降1500億的目標。”
如果說2016年之前是衝刺前進的成長期，2017-2019年是行業登頂後的調整期，那麼2020年以後，恆大即將邁入新時代的戰略轉型期。
一方面通過“高增長”實現當前的庫存去化與現金回收，另外一方面通過“控規模”減少支出，這將讓恆大獲得大規模的經營現金流，這些大規模的經營現金流將大部分用於有息負債的償還，最終實現企業整體的“降負債”。
提質減負，靜候時機
該進攻時絕不手軟，該防守時絕不冒進，在經營上要比同行更抗風險。
這，就是恆大。
雖然新戰略以穩健為主基調，但在業績增長方面，恆大並不手軟。其在疫情期間率先開展全國網上賣房，一舉奠定了自身在網售領域的絕對優勢。1465億的一季度銷售額，讓恆大在萬馬齊喑的初春一騎絕塵。
恆大一季度銷售及回款對照圖
今年，恆大總可售面積達1.32億平方米，可售貨值達1.27萬億，按照64%的去化率保守估算，可實現銷售8110億。如此看來，許家印今年的8000億目標依然還是“保守”了。
坐擁2.93億平米的土地儲備，恆大將適度地減少拿地，充分利用現有土儲，既能確保公司的持續發展，還能大幅減少支出，為新戰略的實施提供有力保障。所以在“控規模”方面，恆大也更有底氣實施土儲負增長，到2022年將下降至2億平方米左右，未來幾年的新增土儲將低於消化掉的部分。
在“降負債”領域，恆大的目標是要確保負債總額與負債率大幅下降，力爭有息負債平均每年下降1500億左右，到2022年下降至4000億以下，負債率達到行業中低水平。有息負債的大幅降低，將使恆大集團每年減少大規模的利息支出，同時增厚利潤。
隨著接下來新戰略的持續深入推進，恆大將進一步提升增長質量，大幅降低負債，順利度過未來幾年的不確定性，也在下一次機會到來時，能夠更好地把握。
因勢而變，謀定而動
梳理恆大自1996年至今的發展歷程，不難發現，恆大立足市場的應勢之變，背後是永葆活力的戰略進取心。戰略節奏的把握，讓恆大在抓穩發展機遇的同時，也在風險中站得更穩。
把握戰略節奏的道理，知易行難。不僅要有對行業週期的準確預判，還要像恆大一樣，有長年鍛煉出企業管理“內功”為支撐，上行下效，狠抓落實。
正如巴菲特所言，“在別人貪婪時要保持警惕，而在別人警惕時就要貪婪”。在這片以14億的人間煙火為底色的市場，唯一限制我們的，唯有因勢而變、謀定而動的能力。
閱讀更多 鋅財經 的文章
