前天有校長問我，年前打算招人，由於疫情影響，開學時間忽近忽遠，現在招人合適嗎？
對於這個問題，80%校長都認為，現在招來人，又沒事情做，白白增加機構運轉負擔。然而，事實正好相反，這個時間點雖不是最佳，卻也不失為招人良機，總不能等到開學後再去招人吧！那樣，機構的損失可不止是春招了。隨著各地都陸續明確開學時間，培訓機構復工也指日可待，儲備人才這件事情，不僅要做，還得抓緊！
為什麼這樣說？想搞清楚原因，首先得明白機構運轉的核心是什麼？
校長們最關心生源，因為它直接關係到校區的現金流，現金流是一個機構運轉的核心，關係到校區能否維持運轉，能否活下去。但要想把握住生源，無非兩種方式，維護現有生源或者新招，而無論是哪一種，這都得靠人去做，是吧？
今年由於疫情影響，不用說，機構的競爭會更大，搶奪生源必須搶佔先機，一旦錯過，別人吃肉而你湯都喝不著。如果開學再去儲備人才，招生自然慢人一步，白白錯過今年招生最好時機。
校區現在不能招生，更應該抓緊做人才儲備，開始招聘工作。
招聘的核心在於，儲備人才讓校區有充足人手，保障後期能有序進行招生工作，穩定現金流。具體執行時，分對內和對外兩個方面。對內平定動盪，減少離職人數，降低損失。對外加緊招人，為機構注入新鮮血液。
對外招聘，分四步實施：招聘準備、招聘實施以及招聘維護。中間包含上百個細節要點，我們接下來一步步梳理、分析，保障招聘工作。
01
招聘梳理
（一）分析原因
年前，大部分機構出現人員動盪問題，或自身原因，或機構因素。若是機構問題，必須儘快找出來並解決掉，一旦不能徹底根治，遲早還會造成人員動盪，影響機構發展。
一般常見的問題有以下5種，校長可參照排查。
1.管理制度不完善
校區沒有明確的制度流程，做事沒計劃沒方法，經常朝令夕改，不能正確引導員工成長。員工過著得過且過的日子，當一天和尚撞一天鐘，缺乏動力。
2.運營有問題
校區經營目標設置不合理、缺乏正確目標管理姿勢，員工要麼輕鬆達成，要麼拼死達不到，導致員工缺乏信心。校長需制定合理的目標，並做好目標分解，讓員工目標清晰。
3.崗位設置不合理
校長照搬其他機構的組織架構，沒有進行任何調研分析，不符合自身機構的實際需求，不能合理的利用人力資源，還浪費人力財力，並達不到人效最大化。
4.晉升通道不完善
員工沒有目標感，看不見自己的發展方向。有人做了3年老師，想更上一層樓，做管理或者往專家方向發展，但是機構並沒有給他提供這樣的通道，他不得不另謀前程。
5.激勵政策不夠
很多校長僅憑一己之見，決定員工是否漲工資，職位降升。自己覺得這個人夠忠誠，就給高工資、升職，或者員工來找校長辭職，就用漲工資的方式挽留員工，這都是不正確的，往往會造成校長和投資人被員工綁架，同時還會導致其他員工不服管，心生怨念。
激勵政策不單單是指金錢上，還有晉升通道、成長空間、成為校區合夥人等等，要從當前、中期、長遠三個層面制定激勵政策。
分析原因這個過程，校長需拋棄主觀成見，細緻羅列情況，才能制定相應對策。
（二）梳理崗位
處於不同時期的機構，崗位設置大不一樣。首先，校區應有一個基礎配置，包含校長、執行校長、市場部、教學部。接著，當處於不同時期，人員配置比需動態調整。
例如初創期的學校，因為前期人員較少，教學老師和市場老師都可以兼職做維護，暫不需要教務老師。但隨著學生人數增多，我們每80-100個學生，需要配備一名教務人員。
另外，市場人員和教學部人員人數比例相對較重要，我羅列在下面，校長可根據自身情況參考使用。
初創期（0-100人）：7：3；瓶頸期（100-300人）：4：6；成熟期（300人以上）：3：7；
（三）制定激勵
我把這個重點提出來說，這是招聘工作中最重要的問題。大家找工作，最關心錢，其次發展，所以薪資結構，激勵政策的設計，直接關係能否吸引人才，決定人才去留。
我做到校諮詢過程中，研究過許多學校的薪酬制度，常分三種：高底薪低提成、低底薪高提成以及無底薪。
三種制度中，無底薪類請儘量避免，每當遇到這類校區，我一定會問校長一個問題：“你不給員工底薪，他們有歸屬感嗎？會不會想著乾脆做兼職，你給我多少錢一節課，我還不用來坐班。”
無底薪制度，是典型的又想馬兒跑，又不給馬兒吃草。讓人鬱悶的是，這樣的薪酬制度，在行業內比比皆是。
怎樣設計薪酬才合理？請參考一個通用比例。課時費佔課消的15%，基本工資占課消的10%，最後算出來我們的毛利潤要佔到營收的30%以上，才算合理。不知道校長有沒有這樣設計，這跟課單價、排課量、班容量這些數據都息息相關環環相扣，必須要提前制定。
具體應該怎麼算，這裡不展開說，比較複雜，內容較多。有興趣的校長，可以私下找我（微信）。
02
招聘準備
通過前面的梳理，需要招聘的崗位、制度等已經明確。接下來，我們要問自己，招什麼樣的人？需具備什麼樣的素質？
針對這個問題，我們設計了下面這張人才畫像分析圖，能幫助我們快速篩選。（表格簡單，但非常有用）
（一）人才畫像
表格包含二個維度。第一個維度，個人品質（圖中橫軸），分析他的品德、態度、動機。第二個維度（圖中豎軸），看他的專業，從學歷、知識、技能上看。
根據人才畫像分析圖，我整理出四類人才和錄用建議，僅供參考：
（1）品質不行，專業不行，堅決不用
學歷、知識、技能，差。品德、態度、動機又不純，堅決不用。比如，他動機是挖我學生，這種人還用，我豈不是瘋了。
（2）品質好，專業不行，培養使用
這類人相對忠誠，對待工作的態度積極向上，但是在專業、學歷上面、知識上有所欠缺，這部分人我們要培養，只要他願意學，動機是好的，就一定就能培養出來。
（3）品質一般，專業較強，選擇使用
選擇性能使用的是哪一部分人？就是學歷、知識、技能偏高。在某些方面，比如說品德、態度，相對較差，這部分人，要選擇性錄用。
（4）品質好，專業強，破格錄用
學歷知識、技能高，品德、態度、動機很好，最理想的人才，既是人才，便會給我們帶來財。這部分人我們要拿出禮賢下士，三顧茅廬的精神，誠邀加入。
人才畫像分析圖用於梳理內部員工去留時，同樣有效。一句話，工作能力良好者，應該嘗試留下，降低離職風險。但如果是多次違反學校規定的、決定要開除的、負能量太多的，一定要果斷處理，堅決不留。
（二）招聘渠道
招聘渠道非常多，校長需根據自身情況挑選適合的渠道。
三四線城市，建議考慮58同城、本地便民生活信息網、本地招聘公眾號等；
一二線城市目前招聘渠道成熟，主流招聘渠道全覆蓋，如BOSS直聘、智聯招聘、前程無憂等，同時也要覆蓋58同城、本地便民平臺、公眾號等。
推薦招聘也是非常高效的招聘方式，建議從兩類人群入手：
第一類，同事推薦。
有的學校，只要員工離職，便是陌生人，甚至不歡而散，老死不相往來。
這樣是不對的，離職的同事也可以成為老朋友，某些時候可以幫助到我們。誰還沒有幾個同行的朋友不是？比如教學老師離職，你要重新招人，如果他幫你發朋友圈，是不是比你去盲招更有效果？並且知根知底，省時省力還靠譜。
第二類，家長推薦。
對三四線城市來說，全職太太、學生家長幫助招聘，也不失為好選擇，如果有恰當激勵，往往效果突出。（實踐中，同學、同事、家長推薦人才後，給予獎勵，效果拔群）
請各位開動腦筋，招聘渠道一定不是問題，比如QQ微信招聘，求職群等，都是比較成熟的渠道，很多老師都有這種微信、QQ求職群，我在成都也有四五個QQ群，裡面全是老師兼職，專職求職招聘信息。另外，短視頻、抖音，這些都是可嘗試渠道。
（三）招聘文案
一篇優秀的招聘文案，定能吸引求職者眼球。平淡無奇的內容，三五秒都看不下去，小手一抖，下一條。所以有吸引力的招聘文案非常重要。
*還有更多招聘文案和相關資料，需要的校長可以私信我。
03
招聘實施
準備工作已經全部就緒，接下來開始面試。關於這塊，我有三三真言，三看、三問、三發。
線上面試（疫情結束便是線下）分三步：
第1，寒暄聊天；第2，旁敲側擊，瞭解一些東西；第3，追蹤鎖定是否合適。
三三真言：三看。
1看儀態儀表。比如我們10:00面試，視頻連線時，還穿個睡衣的，大概率不是專業的老師；
2看談吐，學校里老師的談吐尤其重要，老師每句話直接代表學校，而不是老師一個人，髒話、負面言語，都會影響家長對學校的認可。
3看神態。比如招聘市場，看他是否自信，眼光是否遊離等，如果不自信，以後到培訓學校工作，線下招生的時候，放得下面子嗎？願意主動去跟家長溝通嗎？家長如果說幾句，可能就害羞了，這種就不太適合。
三三真言：三問。關於三問，通常分三個層次，高層，中層和基層。
如果招聘高層，以執行校長為例，我們需要問他的長遠規劃。你到培訓學校來之後，自己的規劃是什麼？你只是來拿個工資就完了嗎？有沒有想以後做自己的學校？（可能有的校長會說，他都要做自己的學校了，我還招他幹嘛？其實，有這類想法的校長，我們在擴校區時，讓他入股進來，通過股權激勵讓他從打工者的身份變成主人公的身份，不是更好嗎？）
如果，校長自己都沒有夢想，這個校區可想而知，他大概率不會管的很好，當然，這只是我個人的意見。此外，一個執行校長，專業知識我們也需要了解，保障專業水準正常。
如果招聘中層，主要問經歷，在其他的培訓學校你做過哪些事，你的業績做到什麼程度？你帶的團隊發展怎麼樣？ 招聘基層，主要問期望，我學校的基層員工，在前期招聘時我會問他們，你在這一年希望拿到多少錢？（有的校長工資避諱不直接談，但我會主動問他們）
比如說現在基本工資可能只有2800，我一年想拿個10萬、15萬。你有期望，這些錢從哪來？是不是從你給我帶來的營收，提成來？有這樣的希望，那你一定會去幹，我做校長的時候，或者我做到校服務跟老師溝通時，經常有老師跟我說，我沒什麼要求，就是離家近，我平時上午也沒什麼事兒。這種人就是常說的混社保，這類人我建議儘量少用。
如果基層員工有明確期望，我們能夠提供平臺，提供施展機會，你不但可以拿到錢，還可以得到晉升的機會。
三三真言：三發。我們通過三看，三問，篩選出中意的人才，這時需要去追蹤，我們在選他，他也在選我們。
第1發，發送一些學校和我們團隊的介紹，展示學校實力，增強學校的吸引力。比如，舞蹈類學校，可發送考級照片、老師練課照片、團建照片、發展歷程等。
第2發，必須要發送學校崗位的晉升規劃圖（很多中小機構現在欠缺這部分）。老師來機構工作兩三年，能上升到哪個位置？讓他心裡有個方向。所以，我們一定要提前對崗位職責、晉升通道做好規劃。（怎麼規劃崗位職責，我會在課後的課件裡面給到大家，需要可以找我們老師領取，需要做崗位晉升規劃圖，整個的組織架構，各個崗位職責流程、工作流程等，也可以找我）
第3發，溫馨的祝福及結果告知。如果因為一些原因，這個人暫時沒有錄用，我們也希望他找到好工作，將來有機會還可以合作。
有的人現在用不了，不代表兩三年之後也是。比如我們前兩三年應聘了很多人，當時不合適，他通過兩年三年的歷練，或許就達到了我們現在崗位的標準。現在我們再次做招聘，他們也是我們優先考慮的資源，所以需要長期維護。
04
招聘維護
入職工作發放offer之後，需要進行去維護跟進，不能盲目的放任自流。
1、入職前一週
確認入職時間安排及行程。入職者從什麼地方過來？怎樣過來？自己開車還是坐公交？需要我們瞭解確認，給出合適的建議。其次，要再次提醒入職需要提供的資料，避免忘記學歷證明，資質證書等。
2、入職前一天
詢問交通方式給予合理的建議，周邊停車場在哪裡？路邊能不能停車等。這些都是細節，關注細節會讓新員工更加安心。
3、入職當天
入職一定要有簡短的入職儀式，做個簡短的自我介紹，進行一個歡迎儀式等。有儀式感的入職，會讓新人更快融入團隊。
到午餐時，部門主管或者安排同事進行陪同，帶著他對周邊環境進行熟悉，這也是體現人文關懷，團隊凝聚力的時候。
下班後，主管或者校長可以簡單問詢新員工當天工作情況，是否適應，有沒有什麼問題，是否需要幫助等。
4、試用期
入職前1~2周為適應期，如果這一兩週工作不開心或不適應，人員流失可能性非常高。我們需關注他的情緒變化，做好入職培訓。
新人是主管或高層時，需安排其他主管協助他，幫助他快速瞭解組織架構，課程設置等；如果是基層，安排主管指導。
到這裡，我們人才儲備所有環節都結束了。整個流程，從機構常見的5個問題分析人員動盪原因，結合校區現狀梳理崗位，制定相應激勵政策，到利用人才畫像分析去校區需要的人才，再到合理運用三問三發，最後完成人員選拔，這樣一步一步，招募適合校區的人才。
我十一年來，一直從事教培工作、校區運營研究，如果你遇到問題，隨時可以來找我，我們共同研究，一起發展。
閱讀更多 招生參謀長 的文章
