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你的绩效考核为什么“流产”了?
在日趋激烈的竞争环境中,企业家们都意识到绩效考核的重要性,像华为、阿里巴巴这样的优秀企业都借助绩效管理工具来推动组织业绩的提升，但是，绝大多数企业的绩效考核形同鸡肋，学习了不少专业工具，耗费了大量人力物力，往往是 “人人达标，但业绩未达标；年年考核，但业绩未提升” ，绩效考核在从上到下的默认中“流产”，其中原因概括起来有以下几点：
考核内容不聚焦目标，考的不是企业要的
考核内容太多太杂，考核的维度和要素过多，既要考核过程和细节，又考核最终成果目标，分散了关键价值贡献指标要素的权重，同时分散了员工的精力，加重了员工的负担，员工为完成过多的考核项，浪费了过多的时间和精力，企业也有没有收到意想的结果。很多公司实行平衡计分卡，财务的、客户的、成长的.......每一样指标都想考。一次考核，项目多达20项，每项只占几分。结果，一些考核项结果如何，除了被考评人自己，其他人都不知道；重要的考核项，由于占分比例少，即便没有完成，也不影响总成绩；太多的考核项，没有重点目标。结果，员工满意而归，企业目标却并没有实现。绩效考核是管理的指挥棒，管理切记眉毛胡子一把抓，看似都在管，其实都没有管。绩效考核项不在于全面，在于明确目标，必须与企业的战略方向相吻合。
对奖金的认知有偏差，错把工资当奖金用
考核奖金实际上是从员工工资中切割出一定比例，并不是额外的奖励，员工完不成公司指定的任务就处罚、就扣钱。导致各级干部在执行考核时本身就带有抵触情绪，不敢考，也不能考，或者采取变相的考核，直线经理在制定考核目标时，往往选择那些例行的工作事项进行考核，企业在公司和员工之间寻求一种平衡，大多数中高层管理者不得不做“老好人”来维持团队的稳定和工作的正常运行，考核流于形式。
员工业绩再好，也只能拿到原有的工资，这是大多数企业绩效考核流产的首要原因，由此引起一连串的连锁反应，员工的积极性难以调动。由于指标项目过，有可能关键目标实现了，过程和细节没做好，还是扣了工资；员工首先挑选容易完成的考核项完成，精力分散后，反而对公司价值贡献关键的指标没有精力去实现，比如：填写报表容易，但是花费了大量的时间，就没有精力去完成销售目标。考核由于没有执行，或者说没办法执行下去，最终不了了之，走向“流产”。
考核未形成闭环，领导对员工的培养意识不足
直线经理角色定位不准确，仅仅把自己当成员工绩效的考核者和评定者，在员工绩效实现的过程中缺乏及时的检查、辅导、资源支持；考核结束后，没有与员工共同制定绩效改进计划，员工的能力水平始终停留在原地，找不到业绩改进的突破点，进而难以实现能力和业绩的提升。这些也是考核难以有效落实的原因之一
如何让绩效考核“不流产”？
破除对奖金认识误区，建立正确的绩效奖励机制
绩效奖金是对员工业绩贡献的一次性支付，不是员工基本工资的组成部分，奖金是要从公司的利润中提取出来的，不是从员工原有的工资中划分出来的，应提前制定奖金预算计划，企业只有清醒的认识到这点才能让考核“不流产”走出实质的一步。华为公司在这点上观点明确，所以能够建立起能有效落实、激活组织，推动华为业绩的不断攀升。
如何建立正确的绩奖奖励机制？根本原则是绩效奖金要打破横向平衡，向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。具体要把控以下几点：
（1）奖金计划和预算留一点余地和弹性增加的那部分奖金预算计划应留有弹性空间，比如：刚性工资薪酬比例保持在销售收入11%—12%，弹性的奖励机制占5%-7%，今年的计划可能是2亿，但是我们认为可能做不到，我们提前按1.6亿把薪酬奖励指标给分，到了年底真做到2亿了，把0.4 亿临时放到奖金里补发；
（2）奖金分配要给予干部一定的分配权限，让干部用好奖金的激励作用，各层级干部才会在绩效管理中积极主动的有效利用奖金机制落实考核，把考核当成重要的管理工具，而不是做“老好人”，千方百计阻碍考核的推行，公司不要过多的干涉干部奖金包的分配；
（3）奖金的激励机制一定要打破平衡，一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内的平衡，三是打破人与人之间的平衡，打破平衡才能构筑差异，有了差异才能形成流动，激活组织，比如：明确当年针对大部门，有5%的人拿不到奖金，哪个大部门定不出这5%的人，哪个部门的奖金就不能启动发放。
改变啥都考的误区，考核目标而不是技能
绩奖奖励的是员工的价值贡献、员工实现的企业目标，而不是奖励员工的工作过程或者员工具备的技能水平。员工的技能、工作过程不考核，岗位考核要以业绩与目标考核为主，成果第一位，考核的维度和要素不能过多，主题必须突出，主要的目标和要素是从价值贡献提取。考核按目标的成长周期来考核，不要动不动就考核，更不能以考核为中心，员工的任务始终是创造价值，把不必要的考核投入时间节约出来创造企业真正需要该岗位实现的价值贡献。
奖金是要解决问题的，一是大家要有干劲，而且一定要有绩效，公司对员工有非常多的期望，但不能都放到奖金的评定上，对奖金的考核不能像岗位考核那么复杂，否则奖金的导向就不鲜明，员工干好了一件事，做好了一个项目，就给项目奖，也没有说他一定能当团长，如果说他以后不能当团长，所以他做好了项目，也什么都不给他，我认为这不是一个好的激励机制，奖金评定要简单，当期贡献好马上就给奖，不要把一大堆事情放到一起评，这样奖金就变的很复杂。只有把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆倾斜，拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。
聚焦企业目标，考核要分层并且精确
分层精确考核的目的是抓住实现企业目标的关键要素，对不同层次的员工以岗位职责为基础，以员工需求为牵引，关注不同的考核关注点，对于高层领导关注长期综合绩效目标的实现和公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展，对于中高层主管，兼顾中长期绩效目标的实现和业务规划的有效落实，关注团队管理，干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功率，使其带领的团队持续产生更大的绩效，对中基层员工关注本质岗位上短期绩效目标的实现和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进。
分层精确考核要与考核基线相匹配，否则容易给企业带来硬性全员挤压效应，造成人力资源的流失，不同的部门设定不同的基线，基线也可以不止是一条线，如：销售要有基线，利润也要有基线，二者权重谁大谁小不同时间权重不同，不同区域也不同。杜绝跨岗位、跨部门的考核成绩排名，因为岗位工作的难易程度不同，价值贡献不同，相互之间不具有可比性，这也是考核“流产”的重要原因。
绩效考核要闭环，重视过程辅导和改进
绩效考核不仅仅是考核的动作，而是由目标制定、过程辅导、考核、面谈改进组成的管理闭环。绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。管理者要对被评估者的工作进行指导或辅导，不断地对员工进行指导和反馈。进行持续的绩效沟通，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。考核周期结束后，直线经理和被考核人要针对短板共同制定行之有效的绩效改进计划，帮助员工实现能力和业绩的提升
在绩效考核管理方面，已经有优秀企业进行了卓有成效的实践和探索，把握考核的关键点，建立正确的奖金激励机制，考核对了，奖励对了，企业和员工才能在“绩效考核”的助推中实现双赢。
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作者/编辑：合易咨询（nj_heyeehrm）
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