一個企業能做起來，需要老闆和員工們一起齊心協力，能實現這種場景，利益分配是關鍵。
老闆是否願意給員工分錢，決定了員工對企業忠誠度，敬業度。
在某種程度上，老闆的格局決定企業的高度。正如史玉柱所說:
"給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。
在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。
企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。"
很多企業只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
然而很多企業老闆卻存在狹隘的窮人思維，阻礙企業發展壯大。
老闆的窮人思維之一：計較下屬得到多少
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。合作思維是現代人，特別是現代老闆必備的一種特徵；沒有合作，就沒有人才，就沒有資本，就沒有資源，就無法完成任何一項事業。
老闆和工人
一位烘焙食品的老闆，他總是埋怨下屬沒有能力，說下屬不如他能力強。
去年月餅銷售的業績，作為老闆，他居然是遙遙領先的。為什麼?
事實上，賣月餅並不需要很多銷售技巧，一是看月餅質量，二是看價格，三是你能給客戶多少賬期，四是看月餅品牌。在同質化年代，銷售月餅的手段只剩下兩個項:價格和賬期。其他的都沒法在短時間內累積起來。
但這兩項權利都掌握在老闆手中，這位老闆之所以能每到客戶那裡都能把月餅賣出去，原因無他--老闆可以降價或者給客戶賬期，而其他業務員沒有這樣的權力。
有一個業務員在他公司，談了一個月餅大客戶，眼看就要成交了。但是因為對方採購金額好幾百萬，所以需要老闆親自過去拍板。最後老闆確實把單拿到了。
後來老闆表示，這單是公司出面談下的，提成要和老闆平分。
這個業務員聽到這消息，懵逼了，一氣之下，直接辭職，順便把大部分客戶帶走，公司損失慘重。
老闆的窮人思維之二:你為我做多少事，我給你多少錢
你給我幹多少事，我就給你多少錢，這是一種最常見的窮人思維。
但大部分老闆都有這樣一種邏輯思維就是員工要先付出勞動才能給你工資，但他們絕對沒有先投資員工然後我再獲取的投資邏輯。
現在很多企業，老闆總想利用低價錢去多請幾個廉價的人，但他不會願意和敢出雙倍的價錢去請一個能力很強和忠誠度很高的能人，這就是老闆的窮人思維。
老闆的窮人思維之三:眼紅員工賺得多
眼紅員工賺得多，這是老闆們存在的第三種窮人思維。
一位老闆年初給銷售部定好任務，如果年底能超出行業增長10%以上的，公司將每人獎勵銷售人員5萬元，獎勵銷售經理10萬元，獎勵營銷副總30萬元。
在這樣的獎金激勵下，整個銷售部像瘋狂了一樣，個個奮勇向前，到了年中的時候，銷售業績已經完成全年任務的70%。老闆看看數據，尋思這樣下去他們不是很輕易就拿到一大筆銷售獎金?
於是公司出臺新的考核方案，改考核銷量為考核利潤。
當然，改動後的考核方案當然只對老闆有利，整個銷售隊伍看完老闆的方案後都像洩了氣的皮球，蔫了!這樣言而無信的老闆問題在哪裡?也是因為存在計算下屬得益多少這種窮人思維作怪。
聰明的老闆一般都是計較自己得到多少，別人得到多少這是別人的事情，你如果整天計較別人得到多少，那你就肯定沒有合作思維。
不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。
一個老闆如果事無大小都親力親為，那他很難在戰略上有所作為，也很難透過現象看本質，他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業要有人，才談得上做好事。沒有優秀的員工，一切願景，都是空談。
老闆也許會說，我也想要有人幫我，可是我沒人啊!其實並不是招不到人，而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會像老闆一樣拼命嗎?好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全績效模式
一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
相對於KPI模式，更加重視企業與員工共贏的KSF模式的價值在哪裡?
1、安全感
KPI：只要達不到指標（通常是很高的指標），不管是什麼原因，就扣錢。
KSF：指標以過去一年的平均值為基點，達到了基點，就不扣錢，不獎錢（做到平均值不難吧？）
2、激勵性
KPI: 只要達到指標（高），員工就可以拿到應得的，注意，是應得的，沒有獎勵。超出再多，也不會超過預算。
KSF：只要到達了基點（合理），就可以達到應得的，超出了平均值，就獎錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結果，企業從他創造的結果分一些獎勵給他，不吃虧吧？
3、驅動
KPI:壓力驅動，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就獎錢，做的越多獎得越多，上不封頂，有這種好事，我為什麼不努力？（這種激勵機制下，不努力的員工還能要嗎？
KSF設計模板
這種薪酬模式有這樣幾種特點：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
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